公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略風(fēng)險管理理論的演進(jìn)研究

楊華江

1 問題的提出

公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理理論是隨著戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展不斷得到發(fā)展。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程中，其理論體系和管理思想對制定公司戰(zhàn)略有很大的影響。因此戰(zhàn)略風(fēng)險管理研究要研究戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的最新思想以豐富和發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險管理理論。從波特提出的戰(zhàn)略研究的模型和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略三個基本戰(zhàn)略，到哈默和普拉哈拉德提出特殊資源和能力理論以來，戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風(fēng)險管理理論出現(xiàn)互相促進(jìn)和互相融合的趨勢。作者在長期從事戰(zhàn)略和戰(zhàn)略風(fēng)險管理理論和實踐的過程中，深刻認(rèn)識到理論對實踐的指導(dǎo)意義。因此，運用不斷發(fā)展的戰(zhàn)略理論和方法豐富和發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險管理理論和方法是公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理研究的重要內(nèi)容；研究戰(zhàn)略風(fēng)險的理論的發(fā)展，掌握最新研究成果和趨勢，可以在研究和實踐中完善公司戰(zhàn)略管理風(fēng)險因素的識別、評估和規(guī)避策略，將戰(zhàn)略風(fēng)險管理更好地融入到戰(zhàn)略管理的過程。

2 戰(zhàn)略管理理論及其演進(jìn)

2.1 戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略被廣泛地應(yīng)用于政治、經(jīng)濟(jì)、社會和公司經(jīng)營等各個領(lǐng)域。戰(zhàn)略研究最早出現(xiàn)在軍事領(lǐng)域?！皯?zhàn)略”源于古希臘文strategos,原意是“將軍”,后來該詞逐漸演變?yōu)橹笓]軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。早在古雅典時期Kleithenes就提出了戰(zhàn)略的概念。弗龍蒂努斯（Frontinus）［5］給出了戰(zhàn)略的第一個明確的定義，是指指揮官實施的，以深謀遠(yuǎn)慮、目標(biāo)明確、決心果斷為特征的活動。19世紀(jì)德國的克勞塞維茨（Klausewitz）在其著作《戰(zhàn)爭論》中認(rèn)為“戰(zhàn)役是戰(zhàn)斗中使用軍隊的學(xué)問，戰(zhàn)略是為了戰(zhàn)爭目的運用戰(zhàn)役的學(xué)問”（Klausewitz，1995［6］）。到了現(xiàn)代，尤其二戰(zhàn)以來，戰(zhàn)略的概念和思想得到了更為廣泛的應(yīng)用，尤其在商業(yè)領(lǐng)域，其戰(zhàn)略思想（或意識）只是軍事領(lǐng)域的自然延續(xù)，是商業(yè)競爭的自發(fā)需要。1962年錢德勒（Chandler）在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):工業(yè)公司史的考證》一書中明確指出，戰(zhàn)略是“制定公司基本的長期目的和目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)而采取行動和所進(jìn)行的必要的資源分配”（Chandler，1962［7］）。

中國古代的孫子兵法中也有對戰(zhàn)略涵義的描述。“計篇”中指出“計利以聽，乃為之勢，以佐其外；勢者，因利而制權(quán)也”。這里所講的“計”，即依據(jù)對戰(zhàn)爭形勢進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上制訂的指導(dǎo)戰(zhàn)爭的基本規(guī)律，即戰(zhàn)略。毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》一文中，對戰(zhàn)爭的目的、特點、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等都有精辟的論述，指出戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)就是“研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律”（毛澤東，1968［8］），強調(diào)戰(zhàn)略的全局性以及符合規(guī)律的戰(zhàn)略對全局發(fā)展的指導(dǎo)作用。因此，戰(zhàn)略實際是一種謀劃，這種謀劃要求有預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的手段和措施、發(fā)展階段和戰(zhàn)略重點、指導(dǎo)方針。戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、階段性和目的性等根本特征。

戰(zhàn)略的形成過程是運籌形勢、對全局進(jìn)行謀劃的過程，這個過程包括形成戰(zhàn)略思想、提出戰(zhàn)略方針、明確戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略重點、分配戰(zhàn)略資源、確定戰(zhàn)略目標(biāo)等過程。戰(zhàn)略研究學(xué)者從不同角度對戰(zhàn)略形成過程進(jìn)行研究，揭示了一些規(guī)律并提出形成過程的模式，但由于戰(zhàn)略形成過程的復(fù)雜性，形成的戰(zhàn)略也只能描述為科學(xué)分析和管理藝術(shù)與智慧的結(jié)晶。既然公司戰(zhàn)略具有全局性、目的性、長期性和穩(wěn)定性等根本特征，公司制定和實施戰(zhàn)略的最終目的是達(dá)到公司預(yù)先確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為后續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件。戰(zhàn)略管理過程中，不同的公司面臨的環(huán)境不同，因此公司戰(zhàn)略實施過程中面臨的風(fēng)險也就不同。戰(zhàn)略的形成過程是領(lǐng)導(dǎo)者與組織及其環(huán)境相互作用的過程，對于不同經(jīng)歷和智慧的領(lǐng)導(dǎo)或管理層所制訂的戰(zhàn)略具有差異性。

公司戰(zhàn)略管理從60年代興起并獲得很大發(fā)展，安得森提出了可持續(xù)優(yōu)勢的概念（Anderson，1966［9］）。到80年代中期，波特在其競爭戰(zhàn)略中提出了五力分析模型（Porter，1980［1］），并在其著名的“競爭優(yōu)勢”中提出了價值鏈的概念（Porter，1980［1］），作為公司建立競爭優(yōu)勢的分析工具。Hamel和Prahalad（1989）［11］合作的“戰(zhàn)略意圖”中提出了“公司應(yīng)該學(xué)會如何制造新的優(yōu)勢，以取得全球的領(lǐng)導(dǎo)地位”。90年代初，帕拉哈拉德在“公司的核心競爭能力”中，提出了可持續(xù)競爭優(yōu)勢的概念，指出“可持續(xù)的競爭優(yōu)勢來源于核心競爭能力，公司應(yīng)把資源和技能統(tǒng)一起來以迅速適應(yīng)變化的機會”（Prahalad和Hamel，2006［3］）。戰(zhàn)略理論的發(fā)展，出現(xiàn)了一些從不同角度研究戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略管理的學(xué)派，如資源、能力和核心競爭能力學(xué)派理論。盡管其研究的角度或側(cè)重點不同，但探討公司經(jīng)營運作規(guī)律，完善戰(zhàn)略管理理論體系，追求指導(dǎo)公司制訂出卓越的戰(zhàn)略，并對制訂的戰(zhàn)略進(jìn)行有效管理是各學(xué)派的一致目標(biāo)。無論環(huán)境如何變化，公司將竭盡全力，謀求公司戰(zhàn)略上的成功。因此，對于公司戰(zhàn)略管理的研究，已經(jīng)形成了比較成熟的理論和方法體系，它們對分析戰(zhàn)略態(tài)勢、制訂戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略的實施等具有指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略管理的機制是實施戰(zhàn)略的組織管理機制，管理機制要求組織有實施戰(zhàn)略的適應(yīng)性以對戰(zhàn)略實施的過程有良好的管理。戰(zhàn)略管理要求把公司戰(zhàn)略貫徹到組織成員，形成戰(zhàn)略管理的組織保證體系（Anthony，1998［12］），以管理戰(zhàn)略重點，分配組織的戰(zhàn)略資源，分析戰(zhàn)略態(tài)勢的變化，抓住時機實現(xiàn)戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移或?qū)?zhàn)略做出調(diào)整，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2 戰(zhàn)略管理理論及其演進(jìn)

公司戰(zhàn)略管理理論隨著公司環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理實踐的發(fā)展不斷得到發(fā)展。經(jīng)濟(jì)全球化，科學(xué)技術(shù)上的重要突破和管理手段的變革，社會文化的變化，管理思想中對人的認(rèn)識的變化特別是跨國公司的發(fā)展等，使得公司戰(zhàn)略管理的理論不斷完善（徐比歐等，2000）［13］。早在1938年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴納德（Chester）在《經(jīng)理的職能》中對公司諸因素以及它們之間的相互影響進(jìn)行了分析（Barnard，1938［14］）。20世紀(jì)60年代美國管理學(xué)家錢德勒（Chandler，1962［7］）把公司戰(zhàn)略定義為，公司戰(zhàn)略是影響和決定公司的長期目標(biāo)、選擇達(dá)到既定目標(biāo)應(yīng)遵循的路線途徑和對公司資源進(jìn)行最優(yōu)配置等。

二戰(zhàn)之后，伴隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，公司管理水平、生產(chǎn)能力的提高及其競爭加劇，公司管理的范圍由公司內(nèi)部諸要素轉(zhuǎn)到對外部環(huán)境的關(guān)注與研究。80年代中期以后，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局發(fā)生了深刻的變化，戰(zhàn)略研究又轉(zhuǎn)向重視公司中人的因素、文化因素和非理性因素，戰(zhàn)略理論研究圍繞公司競爭優(yōu)勢展開（簡兆權(quán)和李垣［15］）?？v觀戰(zhàn)略管理理論，不同的時期和情境有不同的戰(zhàn)略管理學(xué)派，這些學(xué)派并非代表不同種類的戰(zhàn)略，它們往往從自身觀點出發(fā)強調(diào)同一戰(zhàn)略制訂過程的不同側(cè)面或階段。如認(rèn)知學(xué)派強調(diào)戰(zhàn)略制訂的前提，定位學(xué)派則是在研究公司數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上所確定的目標(biāo)市場方案，學(xué)習(xí)學(xué)派提出要研究并接受新的事物等，因此每個戰(zhàn)略管理理論又呈現(xiàn)不同的特征。

（1）戰(zhàn)略管理理論的初創(chuàng)期及其學(xué)派

戰(zhàn)略管理理論的起源可以追溯到巴納德和錢德勒。1965年安索夫 （HL.Asoff）《公司戰(zhàn)略》對公司戰(zhàn)略問題進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，為公司戰(zhàn)略管理理論的形成和發(fā)展奠定了理論基礎(chǔ)（Ansoff，1965［16］），在1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中最先論述了公司戰(zhàn)略管理的概念，使戰(zhàn)略管理走向系統(tǒng)研究階段。60到70年代發(fā)展起來的戰(zhàn)略管理學(xué)派主要包括以安德魯斯（Andrews）為代表的設(shè)計學(xué)派（又叫目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派）和以安索夫為代表的計劃學(xué)派（又叫資源配置學(xué)派）。設(shè)計學(xué)派認(rèn)為,戰(zhàn)略是對公司實力和機會的匹配,是領(lǐng)導(dǎo)者有意識的但非正式的構(gòu)想過程。該學(xué)派建立了著名的SWOT模型。該模型考察了公司面臨的威脅和機會以及公司本身的優(yōu)勢和劣勢,充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關(guān)系對制定戰(zhàn)略的重要性（左和平和吳劍雄［17］）。但是設(shè)計學(xué)派不足之處是將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施兩個階段,從而割裂了它們之間的動態(tài)聯(lián)系。計劃學(xué)派將戰(zhàn)略看作是由子戰(zhàn)略與程序組成的計劃，其制定過程是一個由計劃者進(jìn)行的正式的、分解的思考過程，強調(diào)通過規(guī)劃、預(yù)算、安排等步驟使戰(zhàn)略制定的過程規(guī)范化。但是由于計劃學(xué)派的正規(guī)化分析使得其只能分析穩(wěn)定的環(huán)境和簡單的組織。

（2）戰(zhàn)略管理理論的探索期及其學(xué)派

從70年代初期至80年代中期，是戰(zhàn)略理論研究的探索期，這一時期研究的核心問題是把戰(zhàn)略管理理論逐步與實際操作結(jié)合。以波特和泰勒爾為代表的定位學(xué)派（又叫結(jié)構(gòu)學(xué)派、產(chǎn)業(yè)組織理論學(xué)派）認(rèn)為公司間的差別在公司建立時就已經(jīng)存在并且保持不變。戰(zhàn)略管理主要是公司利用給定的資源滿足產(chǎn)品市場的需求和利用資源參與錯綜復(fù)雜的博弈，并通過高明的手段從固定的投入中獲取超額利潤。定位學(xué)派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由公司轉(zhuǎn)向了行業(yè),強調(diào)了公司外部環(huán)境,尤其是行業(yè)特點和結(jié)構(gòu)因素對公司投資收益率的影響,并提供了諸如五種競爭力模型、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈等一系列分析技巧,幫助公司選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略（Porter，1980［1］）。定位學(xué)派的缺陷在于過多的注重行業(yè)的選擇，客觀上導(dǎo)致了公司對內(nèi)部資源、能力和核心競爭力的忽略。

（3）戰(zhàn)略管理理論的當(dāng)今流派及其觀點

80年代中期以后，戰(zhàn)略研究學(xué)者更新70年代形成的戰(zhàn)略管理模式，戰(zhàn)略理論研究圍繞建立公司競爭優(yōu)勢展開，從學(xué)習(xí)、資源、能力和知識等角度來討論競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)與維持。學(xué)習(xí)學(xué)派指出戰(zhàn)略的形成與發(fā)展就是思想和行動、控制和學(xué)習(xí)、穩(wěn)定與改變相結(jié)合的藝術(shù)性過程。資源學(xué)派的認(rèn)為，公司戰(zhàn)略的成功是基于許多有競爭優(yōu)勢的重要資源（Barney，1986［2］），強調(diào)公司戰(zhàn)略資源在公司建立競爭優(yōu)勢，保持戰(zhàn)略成功的重要性。能力學(xué)派認(rèn)為，公司擁有的特殊資源和能力成為影響公司長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，公司成功的關(guān)鍵因素不在于其產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),而在于其從事經(jīng)營活動和解決各種難題的能力。

公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)最終來自于自身競爭能力的優(yōu)勢，在上述戰(zhàn)略學(xué)派的研究中，公司資源、能力和公司學(xué)習(xí)是建立競爭優(yōu)勢關(guān)鍵因素。而目前相關(guān)的理論研究成為戰(zhàn)略管理理論的主流部分，運用這些理論將是應(yīng)對戰(zhàn)略管理中可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略風(fēng)險問題的重要途徑。

1）公司資源派的理論觀點及對戰(zhàn)略管理理論的貢獻(xiàn)

前面論述了戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)及形成的各學(xué)派的觀點?；谫Y源的戰(zhàn)略管理理論是對競爭戰(zhàn)略的豐富和發(fā)展。在八十年代中期由波特提出競爭優(yōu)勢理論以來，九十年代得到發(fā)展。資源派戰(zhàn)略管理理論，從深層次提出公司如何設(shè)計、管理公司的戰(zhàn)略。資源派理論認(rèn)為，公司戰(zhàn)略在某一競爭領(lǐng)域的成功，受到公司戰(zhàn)略資源條件的影響（Barney，1986［2］）。哈默、帕拉哈拉德和巴尼是資源派理論的代表。90年代，公司資源分析在戰(zhàn)略管理中的重要性就如同在80年代進(jìn)行工業(yè)結(jié)構(gòu)分析一樣重要。資源派理論對戰(zhàn)略理論的貢獻(xiàn)在以下幾個方面：

①公司的成功取決于公司有價值的資源

一般來說，不同的公司不會有完全相同的資源。如果公司具有最好的且與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的資源是公司經(jīng)營戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。有價值的資源存在的形式有多種，包括核心競爭能力和公司能力；有價值的資源有些是無形的，如商標(biāo)和技術(shù)。但不管是哪種資源，在一定時期適應(yīng)公司戰(zhàn)略要求的資源是那些對公司競爭優(yōu)勢有特殊貢獻(xiàn)的資源，這些特殊的資源是與競爭優(yōu)勢相聯(lián)系（Barney，1991［9］）。就公司資源來說，基于資源的戰(zhàn)略理論認(rèn)為，公司內(nèi)部特殊能力、知識資產(chǎn)在創(chuàng)造公司競爭優(yōu)勢方面有重要影響，而且主要競爭者通過在市場、資源、公司文化和宏觀文化方面影響到公司競爭優(yōu)勢的構(gòu)成（Nonaka和Takeuchi，1995［20］）。從戰(zhàn)略層面來考慮，作為公司競爭優(yōu)勢的來源的特殊資源，具有稀缺、特有、有價值、難以模仿和替代等特點（Peteraf，1993［21］）。由于公司某些能創(chuàng)造優(yōu)勢的特殊資源對公司能力及戰(zhàn)略的實施有重要影響，公司戰(zhàn)略管理要把識別和策劃建立特殊資源優(yōu)勢，作為戰(zhàn)略各階段管理的重要內(nèi)容。

②差異化戰(zhàn)略是這些特殊資源發(fā)揮作用的結(jié)果

由于公司的發(fā)展歷史和背景不同，公司不可能有完全相同的決定公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵資源。基于資源的戰(zhàn)略強調(diào)建立發(fā)揮資源優(yōu)勢基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略策劃。并通過充分利用特殊資源建立自己的競爭優(yōu)勢，不斷創(chuàng)造不同于競爭對手的競爭優(yōu)勢，以形成差異化戰(zhàn)略。

③獲取可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢需要不斷創(chuàng)造和積累特殊資源

公司為了獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，需要不斷積累這種特殊的資源，而在眾多公司中一定時期資源積累的變化，產(chǎn)生了競爭的差異化。因此追求未來環(huán)境的機會，及這些資源的盈利能力將會隨公司而變化（Bogner等，1999［22］）。同樣，公司資源積累的不斷變化，會引起公司戰(zhàn)略的變化，戰(zhàn)略的變化也會引起公司積累資源的方式和方法發(fā)生變化。公司當(dāng)前資源積累的方式必須同時滿足當(dāng)前和未來戰(zhàn)略對資源的需求。公司對下一階段的戰(zhàn)略選擇，實質(zhì)是為了未來戰(zhàn)略對現(xiàn)有資源的需求和利用，這就使未來戰(zhàn)略組合形態(tài)由當(dāng)前戰(zhàn)略所決定（Bogner等，1999［22］）。由此可見，戰(zhàn)略資源是公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的副產(chǎn)品被創(chuàng)造出來，有效的當(dāng)前戰(zhàn)略可以使公司培育屬于自己的無形資產(chǎn)，而隨著無形資產(chǎn)的不斷積累，公司也將更有能力對未來的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。

④建立和保持公司的特殊資源優(yōu)勢是公司戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略重點

由于公司資源、特別是特殊資源對公司戰(zhàn)略有戰(zhàn)略影響，特殊資源就成為公司戰(zhàn)略管理的重點。由于各階段的戰(zhàn)略重點不同，前一階段的戰(zhàn)略重點是為了培育和開發(fā)新的特殊資源以形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，對未來資源的積累是聯(lián)結(jié)當(dāng)前和未來戰(zhàn)略的樞紐（Bogner等，1999［22］）。圍繞實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的資源分配利用和資源的管理，是為了在戰(zhàn)略各階段動態(tài)資源匹配，即在兩個階段之間創(chuàng)造最佳的配合效益。

公司資源一般不能進(jìn)行孤立的評價，資源的評價應(yīng)和其它資源結(jié)合起來或在與其它資源的相互作用中進(jìn)行評估。特殊資源對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)是在與其它資源的相互作用中確定其對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)程度。因此公司資源的分配除創(chuàng)造公司競爭優(yōu)勢和積累資源之外，同時要圍繞著解決公司的戰(zhàn)略問題分配公司的戰(zhàn)略資源。由于不同階段的戰(zhàn)略重點不同，資源的分配和管理具有動態(tài)特點。因此，公司戰(zhàn)略管理的過程，也就是對資源進(jìn)行辨識、管理、開發(fā)和培育形成新的資源的過程。公司在明確公司使命、戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略方針和目標(biāo)、戰(zhàn)略重點的基礎(chǔ)上，把資源派理論的思想與一般戰(zhàn)略管理的理論結(jié)合。資源的分配和管理應(yīng)符合公司的戰(zhàn)略重點、階段性戰(zhàn)略目標(biāo)和總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。

2）公司能力理論和組織學(xué)習(xí)理論對公司戰(zhàn)略管理的貢獻(xiàn)

能力理論與資源派理論有聯(lián)系也有區(qū)別，能力理論更直接強調(diào)公司核心競爭能力及形成的競爭優(yōu)勢在確保戰(zhàn)略成功中的重要作用。帕拉哈拉德和哈默把公司的競爭能力看作是競爭優(yōu)勢的根（Prahalad和Hamel，2006［3］）。公司競爭優(yōu)勢是公司產(chǎn)品在特定市場上的競爭優(yōu)勢。公司競爭能力，如科研和產(chǎn)品開發(fā)的能力，市場開發(fā)和營銷管理的能力，產(chǎn)品制造效率和質(zhì)量控制能力，戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展能力等，是形成產(chǎn)品在特定市場中競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

公司資源的分配和運用，可以創(chuàng)造公司的競爭能力和競爭優(yōu)勢。特殊資源在公司競爭過程中的運用形成公司的核心競爭能力（William和Howard，1999［22］）。公司的核心競爭能力形成公司的核心競爭優(yōu)勢，公司的核心競爭優(yōu)勢構(gòu)成公司在市場競爭中取得成功的重要條件。因此，公司資源的綜合運用形成公司能力，公司能力的發(fā)揮的結(jié)果形成公司競爭優(yōu)勢。利用形成公司競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源是公司戰(zhàn)略管理的核心（Collis，1995［23］）。特殊資源的運用形成公司的核心競爭能力，核心競爭能力的發(fā)揮構(gòu)成公司核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。公司要獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，必須不斷積累公司資源，不斷創(chuàng)造特殊資源以獲得持續(xù)不斷的核心競爭能力，從而建立公司的可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。能力理論對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)在于：

①建立動態(tài)核心競爭能力和動態(tài)核心競爭優(yōu)勢是創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的條件

公司要在未來的競爭中取勝，得到可持續(xù)的發(fā)展，必須利用和發(fā)展各種資源條件以創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。從公司競爭優(yōu)勢概念到可持續(xù)競爭優(yōu)勢概念以及核心競爭能力和核心競爭優(yōu)勢的概念等的提出和研究，及對戰(zhàn)略的影響，其反映的角度有所不同。羅亞東（Luo，2000［24］）在跨國公司的動態(tài)能力研究中認(rèn)為，跨國公司在極其復(fù)雜多變的國際環(huán)境中生存和成功的能力，很大程度上取決于其動態(tài)能力，他把動態(tài)能力定義為組織創(chuàng)造、利用和升級（Upgrade）組織所擁有的和為公司產(chǎn)生回報的資源，以在全球市場環(huán)境中追求可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。動態(tài)能力要求從現(xiàn)有資源中獲取經(jīng)濟(jì)利益，并且創(chuàng)造和發(fā)展新的能力，使其成為可持續(xù)的發(fā)展優(yōu)勢的重要方面。資源的利用和能力的升級影響跨國公司的長期經(jīng)濟(jì)回報和全球競爭優(yōu)勢（Luo，2000［24］）。對現(xiàn)有資源的良好的同等的利用可以使公司在各經(jīng)營單位之間產(chǎn)生相互的依賴而取得協(xié)同。因此，公司能力的占有和運用并不足以在市場中為公司提供可持續(xù)的競爭能力和長期的回報。公司的動態(tài)能力要求公司有建立能力或資源以及利用能力和使能力不斷升級的堅實基礎(chǔ)。

②公司戰(zhàn)略的成功來源于公司利用特殊資源建立的核心競爭能力

核心競爭能力，是公司能夠形成核心競爭優(yōu)勢的競爭能力。公司的核心能力是與公司發(fā)展密切聯(lián)系的（Quinn，1995［25］），是公司在一定階段利用特殊資源形成的競爭能力。核心競爭力的想法，最早在伊丹敬之在其《無形資產(chǎn)的流動》中提出“成功的戰(zhàn)略的本質(zhì)在于動態(tài)的戰(zhàn)略適應(yīng)” （Hiroyuki,1987［26］）。帕拉哈拉德和巴尼（Prahalad和Hamel，2006［3］；Barnard，1938［14］）明確提出了公司的核心競爭能力以后，許多學(xué)者分別從資源觀、技術(shù)觀、組織與技術(shù)觀、文化觀等不同角度進(jìn)行了研究。通過組織學(xué)習(xí)和公司核心競爭能力的積累，公司就可能發(fā)現(xiàn)并抓住市場機會。不同時期，隨著競爭環(huán)境的變化，公司競爭的核心競爭能力將會發(fā)生變化。

由于公司核心能力的發(fā)揮能創(chuàng)造核心競爭優(yōu)勢，動態(tài)的核心競爭能力的發(fā)揮形成動態(tài)的核心競爭優(yōu)勢，具有動態(tài)核心優(yōu)勢是公司可持續(xù)發(fā)展并取得卓越業(yè)績目標(biāo)和實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要條件。

③知識和組織學(xué)習(xí)是競爭能力提高的重要途徑，組織學(xué)習(xí)是核心競爭能力的核心

學(xué)習(xí)型組織理論，把戰(zhàn)略管理看作是組織共同學(xué)習(xí)的過程（Prahalad和Hamel，2006［3］）。萊昂納德-巴頓（Leonard-Barton，1995［27］）認(rèn)為，核心能力是公司獨具特色，并為公司帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。它包括四個緯度：技巧和知識、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值觀系統(tǒng)，這四個緯度之間存在較強的相互作用。知識觀把核心能力看成是公司特有的、不易外泄的專有信息和知識。核心能力的基礎(chǔ)是知識，學(xué)習(xí)是核心能力提高的重要途徑，而學(xué)習(xí)能力是核心能力的核心。核心能力構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢，它隨時間的積累而不易為其它公司所模仿。

組織的學(xué)習(xí)和知識對公司動態(tài)競爭能力的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用，因此，組織的學(xué)習(xí)和知識是發(fā)展競爭力的重要方面（William和Howard，1999［22］）。知識、價值和理念是公司獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要資源（Barney，1986［2］）。公司不斷吸收和創(chuàng)造適應(yīng)競爭要求和公司發(fā)展的知識資源，是公司發(fā)展競爭優(yōu)勢的重要途徑。一般知識可以分為核心知識、先進(jìn)知識和變革知識。核心知識會形成比競爭對手強的競爭優(yōu)勢，先進(jìn)知識使公司得以生存，但公司間難以形成差異優(yōu)勢，變革性知識導(dǎo)致公司改變行業(yè)的游戲規(guī)則（席酉民和葛京，2002［28］）。從公司戰(zhàn)略管理的需要出發(fā)，組織知識的管理和知識產(chǎn)生以及引進(jìn)機制的形成、組織的學(xué)習(xí)、核心知識資源的辨識和創(chuàng)造，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。

公司特殊知識的獲得關(guān)鍵在于創(chuàng)新和組織不斷的學(xué)習(xí)。公司的競爭能力發(fā)展需要整合能夠產(chǎn)生特殊知識的公司的特殊的學(xué)習(xí)過程。能產(chǎn)生可持續(xù)競爭能力的特殊知識的關(guān)鍵是學(xué)習(xí)類型，即“實驗學(xué)習(xí)”（Huber，1991［29］）。通過實驗學(xué)習(xí)創(chuàng)造的新知識是公司在一定時期內(nèi)的特殊資產(chǎn)（Helfat，1997［30］）。

由于學(xué)習(xí)創(chuàng)造的公司的特殊資產(chǎn)使公司取得成功，會激起競爭對手試圖模仿這種知識，因此使得這種特殊知識的優(yōu)勢隨著競爭逐漸消失。知識產(chǎn)生的優(yōu)勢越大，競爭對手為模仿所付出的努力就越高。因此，公司為獲取一定時期的競爭優(yōu)勢，須通過不斷學(xué)習(xí)不斷創(chuàng)造和發(fā)展知識使公司始終領(lǐng)先于競爭對手?？肆_森（Crosson，1999［31］）提出4I組織學(xué)習(xí)框架，即聯(lián)系三個層次的組織學(xué)習(xí)：直覺、解釋、總結(jié)集成和制度化。通過四步可以把公司的經(jīng)驗和知識進(jìn)行提煉總結(jié)以后在公司內(nèi)部應(yīng)用和傳播。把公司個人的隱性知識變成顯性知識，最終發(fā)展成公司的技能。李普希茨為了使個人學(xué)習(xí)上升到小組和組織層次提出了在組織內(nèi)部建立組織學(xué)習(xí)機制，通過建立制度化結(jié)構(gòu)和程序使組織系統(tǒng)收集、分析、儲存、傳播和使用那些與組織有效性有關(guān)的知識（Lipshitz 和Orna，1996［32］）。能夠有效運作的公司組織學(xué)習(xí)機制使公司成為一個學(xué)習(xí)型組織。

組織知識和學(xué)習(xí)的能力在于組織吸收能力和對知識的轉(zhuǎn)化能力（Garud和Nayyar，1994［33］）。公司產(chǎn)生知識的欲望來自公司的學(xué)習(xí)需求，因此，對公司學(xué)習(xí)需求的管理是一項重要的資源。公司的戰(zhàn)略管理在知識管理方面的重點在于管理知識的產(chǎn)生過程。

近十幾年，戰(zhàn)略管理理論研究趨向?qū)I(yè)化，比較突出的成果是各個管理領(lǐng)域出現(xiàn)的如：公司品牌戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、知識和科技戰(zhàn)略等。專業(yè)化戰(zhàn)略研究運用了上述一般戰(zhàn)略管理的理論，結(jié)合各自專業(yè)領(lǐng)域的特點而發(fā)展起來的。

3 戰(zhàn)略風(fēng)險管理理論的發(fā)展

3.1 戰(zhàn)略風(fēng)險研究源自于公司內(nèi)外環(huán)境的不確定性

公司內(nèi)部和外部環(huán)境因素的變化帶來了不確定性，同時也帶來了公司的經(jīng)營風(fēng)險，因此，對可能引起風(fēng)險的因素進(jìn)行分析是從影響公司業(yè)績和公司戰(zhàn)略平衡的不確定性因素開始。環(huán)境的不確定性一直是影響組織平衡和業(yè)績的重要變量（March和Simon，1985［34］）。馬其（March）和西蒙（Simon）把不確定性定義為“缺乏內(nèi)部控制”，提出建立內(nèi)部結(jié)構(gòu)技術(shù)來降低不確定性對公司系統(tǒng)平衡的影響，而且認(rèn)為不確定性的來源主要是公司外部環(huán)境（Jauch和Kenneth，1986［35］）。另有研究認(rèn)為“公司可以把策劃和與環(huán)境對公司的影響進(jìn)行分析以消除不確定性，使得環(huán)境因素可以控制”（Cyert和March, 1963［36］）。六十年代初期，公司不確定性來源于特定的環(huán)境特征，要求組織在結(jié)構(gòu)上適應(yīng)環(huán)境的特征和取得預(yù)期的戰(zhàn)略效果。七十年代的研究認(rèn)為，不確定性來自于公司的內(nèi)部和外部兩個方面（Downey等，1975［37］）。Anderson和Paine（1975）［38］強調(diào)公司決策者的環(huán)境辨識、心理狀態(tài)、認(rèn)知過程是對不確定性因素評估和反應(yīng)的重要影響因素，進(jìn)一步確定了不確定性來源的范圍。由于不確定性對公司業(yè)績產(chǎn)生直接的影響，公司管理者開始重視環(huán)境因素加以影響以為自己創(chuàng)造機會，規(guī)避可能出現(xiàn)的風(fēng)險，而不僅通過尋求組織平衡來規(guī)避風(fēng)險和不確定性（Quin，2000［39］），使得公司不確定性的管理由被動轉(zhuǎn)為主動。

3.2 公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理理論的發(fā)展

對公司戰(zhàn)略風(fēng)險的系統(tǒng)研究始于八十年代中期。在九十年代得到發(fā)展，并成為戰(zhàn)略研究學(xué)者的熱門課題。和影響公司業(yè)績的一般風(fēng)險因素不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險（Strategic Risks）因素是影響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因素（Mitroff和Mason，1981［40］），戰(zhàn)略風(fēng)險是這些因素帶來的損失。由于戰(zhàn)略風(fēng)險的存在增加了公司戰(zhàn)略的難度，如不進(jìn)行有效管理將可能導(dǎo)致公司破產(chǎn)。

自馬其和西蒙（1958）［34］提出環(huán)境的不確定性是影響公司戰(zhàn)略平衡和業(yè)績的重要因素這一觀點以來，戰(zhàn)略的不確定性的研究開始作為重要的研究課題，受到許多戰(zhàn)略研究專家的重視。戰(zhàn)略的不確定性最初只認(rèn)為是外部環(huán)境因素的變化引起的，八十年代初發(fā)展到研究內(nèi)部的管理機制引起不確定性（Clarke和Suvir，1999［41］）,后來把公司不確定研究發(fā)展到內(nèi)外部環(huán)境共同因素的變化影響引起公司的戰(zhàn)略的不確定性（Lawrence，1986［35］），開始從公司系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理的角度，探討公司戰(zhàn)略風(fēng)險的管理問題。洛倫絲（1986）［35］在他的“不確定性的戰(zhàn)略管理”論文提出了公司戰(zhàn)略不確定性的分析模型，模型把戰(zhàn)略管理和公司戰(zhàn)略不確定性對公司業(yè)績的影響聯(lián)系到一起，進(jìn)行了系統(tǒng)分析。

戰(zhàn)略風(fēng)險作為重要的戰(zhàn)略問題,如果不能妥善處理公司風(fēng)險，公司就有可能產(chǎn)生災(zāi)難性后果（Miller，1990［42］）。戰(zhàn)略實施過程中公司受到戰(zhàn)略風(fēng)險因素的影響帶來效果的不確定性，要求公司制訂和實施過程中不斷分析、研究風(fēng)險因素，形成分析和辨識戰(zhàn)略風(fēng)險因素的系統(tǒng)方法和相應(yīng)的控制機制。

對公司來說，戰(zhàn)略風(fēng)險的存在直接影響公司的業(yè)績。為確保公司經(jīng)營過程中的風(fēng)險得到管理控制，并實現(xiàn)良好的業(yè)績，戰(zhàn)略研究專家對公司戰(zhàn)略風(fēng)險的研究，從公司系統(tǒng)化風(fēng)險（beta）、非系統(tǒng)化風(fēng)險、資產(chǎn)負(fù)債率、資本密集度、研究與發(fā)展程度、資產(chǎn)回報（ROA）、股東權(quán)益收益（ROE）、股票分析專家的收益預(yù)測等方面來進(jìn)行分析，從而找出公司經(jīng)營過程中的風(fēng)險（Emblemsv?g和Endre，2002［43］）。帕默（1999）［4］把戰(zhàn)略風(fēng)險分為組織風(fēng)險和管理風(fēng)險。管理風(fēng)險是指管理者預(yù)先采取的涉及資源分配的戰(zhàn)略選擇，而這些選擇促使組織變化帶來發(fā)展的不確定性，從而最終影響公司業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)；組織風(fēng)險是指組織輸入的不確定性而可能引起的組織變化所帶來的風(fēng)險，一般指環(huán)境因素和管理者冒險行為對組織產(chǎn)生的直接影響。在此基礎(chǔ)上，帕默提出風(fēng)險整體分析模型，對公司戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)分析，并從公司環(huán)境的動態(tài)性、復(fù)雜性、及組織內(nèi)部影響風(fēng)險的因素的變化進(jìn)行分析和辨識，使戰(zhàn)略風(fēng)險因素和戰(zhàn)略管理研究在分析過程中更緊密結(jié)合。他對公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理的理論的貢獻(xiàn)在于：

（1）提出了環(huán)境特征和公司戰(zhàn)略風(fēng)險的關(guān)系

Palmer（1999）［4］從環(huán)境的復(fù)雜性、動態(tài)性兩個方面分析了公司戰(zhàn)略風(fēng)險，他認(rèn)為，環(huán)境越復(fù)雜，組織的風(fēng)險就越高；公司的可持續(xù)發(fā)展能力，表現(xiàn)為相關(guān)的市場增長，在一個快速成長中的行業(yè)的公司風(fēng)險就高，而處于成熟和衰退行業(yè)的公司，風(fēng)險相對較小；環(huán)境的變化越大，如技術(shù)發(fā)展變化快、產(chǎn)品生命周期縮短、行業(yè)市場增長率不確定，使環(huán)境因素變化難以預(yù)測等加大了公司戰(zhàn)略風(fēng)險。

（2）分析公司的戰(zhàn)略風(fēng)險要考慮公司的前期戰(zhàn)略決策

公司的戰(zhàn)略風(fēng)險除了來源于公司外部環(huán)境因素的變化以外，還與公司的前期戰(zhàn)略決策有關(guān)。前期涉及的資源分配和經(jīng)營戰(zhàn)略方向等戰(zhàn)略性決策對公司發(fā)展有深遠(yuǎn)影響，尤其那些涉及到公司戰(zhàn)略經(jīng)營結(jié)構(gòu)和經(jīng)營領(lǐng)域的重大決策，他們一旦實施具有不可逆轉(zhuǎn)性，因而其對公司經(jīng)營業(yè)績及以后階段的戰(zhàn)略管理將產(chǎn)生重大影響。

（3）管理者的知識結(jié)構(gòu)和冒險行為是風(fēng)險因素

高級管理層的構(gòu)成是影響冒險行為的重要因素，高層管理者的理論指出了決策者特征，戰(zhàn)略選擇與業(yè)績之間的關(guān)系（Palmer，1999［4］）。高層管理者的構(gòu)成及知識結(jié)構(gòu)，反映了其對所從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭規(guī)律和發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識能力和對公司發(fā)展的駕馭能力。經(jīng)理層的個人特征和歷史背景、決策者偏好直接對決策行為產(chǎn)生影響，并最終影響公司某一特定發(fā)展階段的經(jīng)營業(yè)績。決策者性格和偏好不同，導(dǎo)致決策的風(fēng)險程度不同（Beomiley 和 Ran，2016［45］）。

科里斯托夫（1999）［41］首次提出公司戰(zhàn)略風(fēng)險 “是公司戰(zhàn)略層的風(fēng)險，是整個公司范圍的風(fēng)險”。公司整體戰(zhàn)略的風(fēng)險管理應(yīng)包括公司管理理念和組織職責(zé)、管理過程、文化、激勵機制、培訓(xùn)和組織機制，并通過研究市場風(fēng)險、事件風(fēng)險、運作風(fēng)險和信用風(fēng)險，進(jìn)一步探討公司的風(fēng)險要素。戰(zhàn)略風(fēng)險的產(chǎn)生和公司戰(zhàn)略定位有著直接的聯(lián)系，公司戰(zhàn)略定位不當(dāng)或定位失誤，都會埋下戰(zhàn)略風(fēng)險的隱患。他認(rèn)為，對可能引起公司戰(zhàn)略風(fēng)險的因素進(jìn)行分析和管理，并通過分析其形成機理采取有效措施加以規(guī)避就成為公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要內(nèi)容?？梢姂?zhàn)略風(fēng)險管理和公司戰(zhàn)略管理具有目標(biāo)的一致性，戰(zhàn)略風(fēng)險管理是戰(zhàn)略管理的組成部分，同時戰(zhàn)略風(fēng)險管理有其獨特的理論體系、評估的手段和方法。

九十年代末，Christopher（1999）［41］提出通過建立戰(zhàn)略風(fēng)險管理形成競爭優(yōu)勢的思想，并提出通過對公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的六個步驟。（詳見下圖1）

圖1 戰(zhàn)略風(fēng)險管理過程的評估與糾正的結(jié)構(gòu)方法（Clarke 和Suvir，1999［42］）

公司面臨的管理復(fù)雜性和環(huán)境的不確定性提高了公司的戰(zhàn)略風(fēng)險。如果公司對可能出現(xiàn)的風(fēng)險預(yù)先加以有效的分析和管理，會提高或改善公司的業(yè)績。戰(zhàn)略風(fēng)險的管理過程和戰(zhàn)略管理的過程一樣，需要分析、辨識和管理。管理的過程要通過分析環(huán)境的輸入流的每一個因素，計量和評估每一個風(fēng)險因素對輸出或公司業(yè)績和戰(zhàn)略的影響程度，對主要因素加以管理。公司有效管理風(fēng)險的能力可以使公司獲得巨大的競爭優(yōu)勢?；谶@一思想的關(guān)于戰(zhàn)略風(fēng)險管理的六個步驟是：

第一步，設(shè)定風(fēng)險管理的方向，是指要重點理解公司的風(fēng)險問題并且明確辨識存在公司戰(zhàn)略風(fēng)險的主要領(lǐng)域。如運作、企業(yè)經(jīng)營管理、某些事項和市場風(fēng)險等方面。主要目的是明確并消除企業(yè)面臨的風(fēng)險。通常要透視分析公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，決策渠道和內(nèi)部運作系統(tǒng)，管理者的風(fēng)險偏好和文化等。在此基礎(chǔ)上確定重要的風(fēng)險問題，對風(fēng)險因素進(jìn)行排序。

第二步，建立公司戰(zhàn)略風(fēng)險判斷基準(zhǔn)。主要是對關(guān)鍵風(fēng)險因素進(jìn)行量化分析，如財務(wù)市場的相關(guān)風(fēng)險，對相關(guān)的公司風(fēng)險因素，公司要建立衡量其風(fēng)險大小的判別標(biāo)準(zhǔn)。

第三步，建立遠(yuǎn)期風(fēng)險管理的規(guī)劃目標(biāo)。通過測量、管理和監(jiān)視公司風(fēng)險的管理機制形成，創(chuàng)建公司風(fēng)險管理的目標(biāo)，并在風(fēng)險管理的過程中設(shè)計或修正公司的戰(zhàn)略，降低公司的戰(zhàn)略風(fēng)險。

第四步，設(shè)計改進(jìn)過程。設(shè)計適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)項目，包括改進(jìn)過程和形成文件的政策。風(fēng)險管理的過程改進(jìn)一般從幾個方面進(jìn)行。首先，改變公司的戰(zhàn)略和政策，形成公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略并加以明確，使得公司的風(fēng)險管理戰(zhàn)略更加支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略；其次，審視公司的管理結(jié)構(gòu)是否能支持公司戰(zhàn)略的管理和公司風(fēng)險的管理，并根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)管理的需要建立公司機構(gòu)改進(jìn)計劃；再次，改進(jìn)風(fēng)險測量和監(jiān)測的機制或方法。

第五步，貫徹改進(jìn)了的策略和方案。如同戰(zhàn)略管理一樣，成功的貫徹改進(jìn)的風(fēng)險管理的策略和方案是保持長期戰(zhàn)略風(fēng)險管理的成功的關(guān)鍵。

第六步，持續(xù)不斷的改進(jìn)。在這里把風(fēng)險管理看成是一個動態(tài)的和長期的持續(xù)不斷的過程。公司的發(fā)展過程中始終伴隨著風(fēng)險的存在。通過檢測問題，比較公司的計劃和目標(biāo)的差距，比較分析新的風(fēng)險因素提出公司的風(fēng)險觀察方案對公司的戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)不斷的管理。

戰(zhàn)略風(fēng)險管理的競爭優(yōu)勢理論將公司對戰(zhàn)略風(fēng)險的管理與公司的競爭規(guī)律相結(jié)合加以發(fā)展，使公司在建立戰(zhàn)略風(fēng)險管理機制方面，通過對風(fēng)險的有效管理形成公司發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

近20年來，公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理在研究與和實踐過程中，運用了戰(zhàn)略的理論和方法。戰(zhàn)略風(fēng)險因素的辨識抓住了影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或業(yè)績達(dá)成的關(guān)鍵要素，使的風(fēng)險因素的識別、評估系統(tǒng)化。結(jié)合了的研究趨于系統(tǒng)化。Emblemsvag（2002）［43］將戰(zhàn)略風(fēng)險看成是公司追求戰(zhàn)略目標(biāo)過程中產(chǎn)生的重要風(fēng)險因素，并運用SWOT分析，建立了戰(zhàn)略風(fēng)險因素識別分析模型（SRA）用以識別、評估、公司的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風(fēng)險因素。布羅密的企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理模型（ERM），把公司戰(zhàn)略風(fēng)險的識別和管理納入公司戰(zhàn)略的制定和實施管理的過程中（Beomiley和Ran，2016［45］），提出了系統(tǒng)管理的理論。燁根（2017）［46］以哈默和普拉哈拉德的特殊資源和核心能力的戰(zhàn)略管理理論，通過系統(tǒng)分析公司的特殊資源（有價值、稀缺、不可模仿和不可替代）和核心競爭能力是動態(tài)變化;及這些變化對公司近期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績達(dá)成的影響程度，辨識戰(zhàn)略風(fēng)險要素和研究規(guī)避策略。特別強調(diào)，革命性新技術(shù)的出現(xiàn)，將導(dǎo)致原有的核心技術(shù)失去競爭優(yōu)勢，新技術(shù)將建立公司新的競爭優(yōu)勢，新技術(shù)也就成為公司特殊資源和核心能力的組成部分。戰(zhàn)略風(fēng)險的規(guī)避策略要求公司必須通過持續(xù)的技術(shù)變革創(chuàng)造新的特殊資源和核心能力，以提升公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理的能力（Chockalingam等，2017［47］）。通過公司特殊資源和核心能力地重構(gòu)和升級以應(yīng)對可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略風(fēng)險。

戰(zhàn)略風(fēng)險理論研究和應(yīng)用另一個特點是專業(yè)化。戰(zhàn)略風(fēng)險的研究趨向于對某個具體經(jīng)營領(lǐng)域或?qū)I(yè)管理。逐步形成某個具體經(jīng)營領(lǐng)域或?qū)I(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險分析模型，規(guī)避策略和管理系統(tǒng)。2007年發(fā)生的全球金融危機，導(dǎo)致了世界范圍的銀行倒閉。學(xué)者和企業(yè)家開始高度關(guān)注金融業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險理論和管理方法研究。阿藍(lán).柯卡林格就針對銀行的經(jīng)營特點和面對更高的風(fēng)險管理要求，提出了銀行業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險指標(biāo)體系和風(fēng)險因素識別和評估模型和方法、規(guī)避機制（Chockalingam，2018［47］）。伴隨著公司全球化布局和發(fā)展，全球供應(yīng)鏈管理的管理系統(tǒng)越來越復(fù)雜，加上科技的進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)字化，人工智能，管理科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，對反應(yīng)供應(yīng)鏈管理有效性和敏捷性的指標(biāo)要求不斷提升，供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略風(fēng)險研究越來越專業(yè)化（Rajan，2019［18］）。同樣，公司戰(zhàn)略風(fēng)險研究理論已經(jīng)針對公司人力資源管理，全球化公司的跨文化管理，公司知識管理，科學(xué)研究和技術(shù)變革，人工智能和網(wǎng)絡(luò)發(fā)展等專業(yè)領(lǐng)域的公司戰(zhàn)略風(fēng)險控制分析和識別機制進(jìn)行專項研究，以更有效的促進(jìn)公司采用更專業(yè)的手段來分析識別戰(zhàn)略風(fēng)險因素和規(guī)避策略，形成相應(yīng)的戰(zhàn)略風(fēng)險管理機制。

4 總 結(jié)

本文對公司戰(zhàn)略管理理論和戰(zhàn)略風(fēng)險管理的理論的演進(jìn)進(jìn)行研究，掌握戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風(fēng)險管理研究的理論前沿和研究方向。戰(zhàn)略風(fēng)險管理理論伴隨著戰(zhàn)略管理理論發(fā)發(fā)展而發(fā)展。戰(zhàn)略風(fēng)險管理作為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的組成部分，在管理機制上互相融合。對公司來說，公司戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)是一致的。戰(zhàn)略管理和公司戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標(biāo)，都是為了確保公司在競爭環(huán)境中，保持可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并能為公司未來發(fā)展創(chuàng)造條件。戰(zhàn)略風(fēng)險管理可以為公司發(fā)展建立競爭優(yōu)勢。公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略風(fēng)險管理理論的發(fā)展越來越趨向系統(tǒng)和和專業(yè)化?；ヂ?lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)、5G技術(shù)、人工智能等從出不窮的革命性和顛覆性技術(shù)等會影響到各行各業(yè)和管理領(lǐng)域的創(chuàng)新和發(fā)展，對戰(zhàn)略和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理提出了挑戰(zhàn)。