房地產(chǎn)項目成本管控標(biāo)準(zhǔn)化研究

潘 華, 顧天武

(東營銳嘉項目管理咨詢有限公司;山東信誠建筑規(guī)劃設(shè)計有限公司,山東 東營 257100)

1 房地產(chǎn)項目成本核算

項目的成本核算可大致分為兩種, 首先是直接成本：是指與項目建設(shè)有關(guān)土地費用、建筑安裝費用、配套工程(小區(qū)供排水、消防、供電、供氣、供暖、智能化、園林綠化、物業(yè)等)費用、參與項目建設(shè)的項目人員工資等；第二種是間接成本：主要指施工項目管理過程中產(chǎn)生的管理費用、財務(wù)費用、營銷費用等。

地產(chǎn)項目成本是以核算為核心，在既定的建設(shè)成本范圍之內(nèi)，用運營的眼光將成本的管理作為核算估值對象，同時以細(xì)化成本核算單位為基礎(chǔ), 精確估值并對成本收支進行分析歸納, 最終形成可以全方位反映地產(chǎn)項目成本消耗的計算過程。項目成本核算和項目管理相似, 是事先的、能動的、自發(fā)的、具有實時監(jiān)督性。

2 成本全周期管理體系

項目全成本管理：是以經(jīng)營為中心，一切為項目服務(wù)的宗旨，實現(xiàn)全程、全面、全員的成本管理方式。在該體系下，企業(yè)可以從特定時期的運營目標(biāo)確定為成本管理目標(biāo)，各方面管理者科學(xué)合理的運用系統(tǒng)的項目管理理論，對各種對成本造成影響的因素和條件進行估算、制衡和控制等專業(yè)管理方式以保證經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。通過實踐及資料總結(jié)，成本全周期管理體系可歸納為“四全”成本管理體系。

2.1 全系統(tǒng)

地產(chǎn)項目成本管理系統(tǒng)中包含成本策劃、目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本、成本評估五個方面組成。

2.2 全過程

全過程是指依次從項目決策、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)采購、過程竣工、竣工結(jié)算五個階段，從項目策劃開始至項目結(jié)算結(jié)束的過程即為全過程。

2.3 全要素

土地成本、前期建設(shè)成本、工程量成本、營銷費用、財務(wù)費用、管理費用六要素構(gòu)成了地產(chǎn)項目的全要素。

2.4 全成員

全成員，顧名思義即從項目起始至項目結(jié)束過程期間所有參與地產(chǎn)項目建設(shè)的相關(guān)技術(shù)及管理人員。優(yōu)秀的項目成就人員，綜合素質(zhì)高超的人員建設(shè)優(yōu)秀項目，最終目的實現(xiàn)人與項目成就雙享。

除了以上四個方面外，全成本管理體系需要以經(jīng)營的角度對其進行實際項目的應(yīng)用實施。所謂經(jīng)營的角度首先，前端鎖目標(biāo)。其次，過程控動態(tài)。最后，末端析成本。最終實現(xiàn)“以經(jīng)營為中心”的目標(biāo)管理，“以目標(biāo)為中心”的動態(tài)監(jiān)控以及“以結(jié)果為中心”的事后評估的成本管理體系。具體邏輯流程如圖1所示。

圖1 邏輯流程圖

3 成本招投標(biāo)管理

招投標(biāo)在項目建設(shè)前期階段是十分重要的環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)不僅僅是確定負(fù)責(zé)整個項目建設(shè)的單位，更是對建設(shè)單位綜合實力的檢驗，還要保證規(guī)避開項目建設(shè)開發(fā)期間的會發(fā)生的潛在風(fēng)險，保證相關(guān)資金能夠合理地運用于項目建設(shè)，保證項目的資源合理分配。成本招投標(biāo)管理流程如圖2所示。

圖2 成本招投標(biāo)管理流程圖

在項目的招投標(biāo)階段有以下幾點需要特別注意：一是保證工程工程量核算整體性，并作為依據(jù)進行工程量清單編制工作；二要對招標(biāo)文件進行嚴(yán)格的審查核對，確定相關(guān)條款；三是加強評標(biāo)環(huán)節(jié)技術(shù)及合理報價控制的力度，使工程的建設(shè)成本得到有效的控制，見表2。

表1 七大結(jié)構(gòu)性限額指標(biāo)

4 地產(chǎn)項目成本核算存在主要問題

4.1 巨大的成本管理壓力

地產(chǎn)建設(shè)單位面對高強度、高競爭、高負(fù)荷、高負(fù)擔(dān)以及低回報、低水平、低成本、低收入水平的“四高四低”的現(xiàn)狀, 無形中給相關(guān)單位的運營工作帶來了不穩(wěn)定性。再加上部分管理人員管理意識不強, 法律意識、責(zé)任意識淡薄, 缺乏合同觀念、經(jīng)濟意識, 造成企業(yè)成本壓力巨大。

4.2 項目成本管控和管理認(rèn)知的誤區(qū)

企業(yè)的成本管控與管理存在很大的誤解, 認(rèn)為成本部門是唯一負(fù)責(zé)成本管控的部門,技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)相關(guān)工作, 管理人員只負(fù)責(zé)項目相關(guān)管理工作。但其實參與項目的每一名成員都是成本管控的重要組成元素。

5 如何在高周轉(zhuǎn)下做好成本管理工作

地產(chǎn)項目由于其投資成本高、維護運營過程復(fù)雜，回報經(jīng)濟效益周期過長的特點，通過相關(guān)案例資料研究總結(jié)后，有以下幾個方面需重視：

5.1 做好前置策劃

項目是成本策劃的第一責(zé)任主體，也是成本策劃效果的關(guān)鍵因素。項目的前置工作中做實成本策劃后，項目將有較大的優(yōu)化空間。要做好項目前值策劃需要做好項目成本調(diào)研、優(yōu)化重點指標(biāo)、深研重點方案三個方面的工作。

項目的成本管控工作是確定在經(jīng)營視角下的項目合理的成本管控目標(biāo)，原則上在項目開工前，最遲開盤前需要完成該項工作。其主要策劃的主要參與人員為項目主導(dǎo)、項目成本、運營、營銷、設(shè)計、工程、采購、財務(wù)參與。成本管控的前置策劃方案需要從成本的角度進行方案的設(shè)計優(yōu)化及方案比選，從建設(shè)成本方面選擇與項目需求想適配的策劃，同時兼顧好項目的風(fēng)險評估工作，綜合各方面考慮研究后形成相應(yīng)成本策劃報告，最終完成項目前置策劃工作。

5.2 推進快速定標(biāo)

要實現(xiàn)項目快速定標(biāo)工作不論何種工程、何種合作模式，都必須重視施工單位的儲備及培育。對于引入新的施工單位要持包容開放態(tài)度，充分利用當(dāng)前資源庫內(nèi)單位。關(guān)于示范單位的培養(yǎng)可通過三步走逐步實現(xiàn)，首先是給與施工單位較為容易的貨量，通過觀察研究后可以繼續(xù)合作的話可以再給與常規(guī)貨量，如果常規(guī)貨量依舊可以實現(xiàn)保質(zhì)保量完成便可逐步建立深度合作關(guān)系，進行示范區(qū)等大范圍施工工程。施工單位的儲備工作不只是外部引進，單位的合作培養(yǎng)工作尤其是新技術(shù)體系施工單位也是重中之重。

5.3 管好施工單位

對施工單位的管理直接影響項目建成效果與項目最終經(jīng)濟效益，要想管好施工單位可以從選、育、用。留四個方面進行。所謂選是指建設(shè)企業(yè)建立合理的推薦、考察、入庫機制做到單位優(yōu)選。在育方面要求企業(yè)建立合理的培育、較低、法人約談機制。用即在于施工單位確定合作關(guān)系后的工作，在這方面建設(shè)方需要建立合理的日常溝通、評估、高層對話、懲戒質(zhì)量控制機制，保證施工工作順利推進。施工工作完成后，建設(shè)方需要考慮的便是留的問題，在留方面需要合理的分級管理、季度評分獎勵處罰等機制。

5.4 做精現(xiàn)場管理

關(guān)于項目現(xiàn)場管理，我們要關(guān)注好三個方面。首先是簽證管理的變更，主要在其變更合理性、成本加減法、以及及時發(fā)起工作上投入關(guān)注。然后要實現(xiàn)成本的動態(tài)監(jiān)控，保證成本動態(tài)實時更新，不超過目標(biāo)成本，了解項目中所有分項成本管理。

5.5 推進按時預(yù)結(jié)算

保時性與優(yōu)質(zhì)量是保證項目預(yù)結(jié)算按時推進的重點。時效性方面預(yù)算階段要求前置關(guān)注圖紙，協(xié)力區(qū)域推動。及時反饋信息，助推早日預(yù)算。提早溝通施工方，利用合同約束。結(jié)算階段需要做好日常管理工作。提前了解相關(guān)規(guī)定，明確項目結(jié)算要求；要實現(xiàn)項目的優(yōu)質(zhì)量資料審核方面是重中之重，除此之外要在預(yù)算階段重視合同交底，將合同條款明確清晰的反映出來。結(jié)算階段要做好動態(tài)管控工作，爭取實現(xiàn)預(yù)算包干。

5.6 爭取突破壟斷

當(dāng)前地產(chǎn)行業(yè)中，主要存在土、石方工程的招標(biāo)壟斷以及大市政工程的政策、招標(biāo)、運維壟斷。要想突破行業(yè)壟斷，首先要在行業(yè)中做出優(yōu)勢，打鐵還需自身硬，只有當(dāng)自身具備行業(yè)競爭力，才有打破壟斷的資格，自身技術(shù)達(dá)標(biāo)后，要合理處理好與各方之間的溝通交流，將自己的建設(shè)優(yōu)勢展現(xiàn)給投資商，以實現(xiàn)新的突破。

6 成本管控工作各階段注意事項

6.1 項目拿地階段

充分考察項目的地塊，分析其升值潛力，思考總規(guī)劃是否會對項目存在影響。

6.2 項目規(guī)劃階段

項目規(guī)劃是對項目銷售影響最大一個環(huán)節(jié)，戶型規(guī)劃要結(jié)合優(yōu)秀案例有超前意識，結(jié)合自身實際，規(guī)劃出屬于適合自己的產(chǎn)品。

6.3 設(shè)計單位選擇階段

設(shè)計單位設(shè)計水平高低直接影響項目的成本，設(shè)計過程可以占到成本控制過程的65%～70%。

6.4 總包施工單位選擇階段

好的總包單位是一個項目成功的基礎(chǔ)，考察施工單位時，不僅考察施工單位的技術(shù)力量、資金情況、信譽度，還要考察其項目經(jīng)理的管理、組織、執(zhí)行能力。

6.5 分包單位及材料供應(yīng)商選擇階段

多選擇優(yōu)秀分包單位及材料供應(yīng)商，考察其施工能力及材料質(zhì)量，建立長期合作關(guān)系。

6.6 設(shè)計變更及簽證階段

設(shè)計部出正式圖紙前，應(yīng)會同工程部對圖紙進行會審，對存在的問題進行及時改正，以便于現(xiàn)場工作的開展及工程預(yù)結(jié)算工作的推進。

6.7 結(jié)算階段

做好結(jié)算審查工作，進行公司內(nèi)部審核，公司內(nèi)部相互審核，或找相同資質(zhì)的審計公司二次復(fù)審。

7 結(jié)束語

目標(biāo)成本精細(xì)化管理要取得好成績，不僅僅是成本管控部門的事情，地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)所有建設(shè)參與者達(dá)成意識統(tǒng)一，并將成本管控工作標(biāo)準(zhǔn)化理念在項目中做到貫穿始終，各方萬眾一心，相信一定會使房地產(chǎn)項目最終的經(jīng)濟效益實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。