行而有思，思而行遠(yuǎn)

張晶

在工作中，我們經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象：每個(gè)部門都覺得自己不受認(rèn)可，不愿意和其他部門合作；無論你怎么努力，都得不到別人的真心贊美；多干多錯(cuò)，不犯錯(cuò)才是最重要的；一旦有事情發(fā)生，大家要么互相指責(zé)、抱怨，要么尋找借口為自己開脫；認(rèn)為個(gè)人的日常工作和公司的前途命運(yùn)沒有直接關(guān)系，只要掃凈自己的“門前雪”就好，不去管公司的“瓦上霜”?？瓷先?，這是公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、運(yùn)營等方面出了問題，但其實(shí)根源在于文化。只有改變文化，才能帶來真正的改變。

麥肯錫前董事、卡岑巴赫咨詢公司創(chuàng)始人喬恩·卡岑巴赫在其專著《關(guān)鍵的少數(shù)》中，為企業(yè)提供了一套切實(shí)可行的文化變革方法。

很多人覺得文化是虛的，無法量化，也不容易改變，但是卡岑巴赫用實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)文化可以演化，只要掌握關(guān)鍵少數(shù)的方法，就能以四兩撥千斤，讓文化成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的力量。

用關(guān)鍵少數(shù)特征定義企業(yè)文化

文化是我們每天去工作的時(shí)候所共享的一套假設(shè)，是一個(gè)集合，包括堅(jiān)信的態(tài)度、牢固的習(xí)慣、不斷重復(fù)的行為、潛在的情感和對(duì)世界的看法。當(dāng)企業(yè)遇到困境時(shí)，管理者往往從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營模式出發(fā)，采取大刀闊斧的變革。然而，這些改革總是不了了之，因?yàn)槿藗兊乃季S模式并沒有改變，所以行為也就不會(huì)改變。

要想實(shí)現(xiàn)真正的文化變革，就要了解員工的情緒、行為和其所代表的態(tài)度，清晰地判斷驅(qū)動(dòng)員工的真正因素，并采取措施干預(yù)和影響他們的工作。

在此之前，我們先要了解何為“關(guān)鍵的少數(shù)”。通俗點(diǎn)講，復(fù)雜問題容易讓人精力分散、手忙腳亂，想同時(shí)達(dá)成多個(gè)目標(biāo)，往往勞民傷財(cái)卻收效甚微。作者提出，不要眉毛胡子一把抓，而要抓住關(guān)鍵的少數(shù)行為、調(diào)動(dòng)關(guān)鍵的少數(shù)人來影響事件進(jìn)程和更多的人。同樣，要變革文化，首先要聚焦企業(yè)文化中的靈魂——“關(guān)鍵少數(shù)特征”，從對(duì)關(guān)鍵文化特征的挖掘和整理開始。

●特征對(duì)文化的重要性

文化特征是一家企業(yè)諸多特點(diǎn)中最突出的部分，如果把員工的想法、感受和行為視作一座大樓，那么文化特征就是建造這座大樓的腳手架，它們既穩(wěn)定又突出，是一家公司內(nèi)被大家所共享的特質(zhì)。挖掘和整理文化特征其實(shí)是企業(yè)自我診斷、自我反思的過程，通過聚焦文化特征，能從感性和理性兩方面同時(shí)促進(jìn)員工的行為發(fā)生改變。

作者明確地指出，組織是可以改變的，或者更應(yīng)該說是可以進(jìn)化的，但這種變化和進(jìn)化需要植根于整個(gè)組織才能真正發(fā)生。研究表明，大多數(shù)公司的企業(yè)文化改革常常功虧一簣，1/4的企業(yè)對(duì)文化的改變到最后都無疾而終。這種撬動(dòng)失敗的原因就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽略了文化特征這一因素。也就是說，跳過了診斷和自我反思的步驟，直接追求解決方案，結(jié)果可想而知。

表1 問題樣例

●特征的推導(dǎo)

文化特征是組織的靈魂，是一家企業(yè)諸多特點(diǎn)中最突出的部分。如果想了解企業(yè)文化，最重要的一點(diǎn)就是對(duì)關(guān)鍵文化特征進(jìn)行挖掘和整理。

文化特征的推導(dǎo)不是通過幾次訪談就能夠完成的，需要接觸各個(gè)層級(jí)的員工，通過設(shè)計(jì)好的訪談和小組討論，深挖他們對(duì)文化的感受。一個(gè)企業(yè)的文化特征很可能是這個(gè)企業(yè)特有的。比如說，一家企業(yè)在做文化特征診斷時(shí)，員工都喜歡講述企業(yè)的發(fā)家史，那么尊重傳統(tǒng)最終就成為這家企業(yè)的核心特征之一，因?yàn)檫@確實(shí)能夠讓全體員工產(chǎn)生高度的情感共鳴。

跟風(fēng)做一些短平快的改變是不明智，甚至是不可能的。企業(yè)領(lǐng)袖必須立足于今天，充分理解企業(yè)現(xiàn)狀，清楚究竟是什么塑造了企業(yè)的特征。只有做到這一點(diǎn)，企業(yè)才能關(guān)注員工的行為，使其發(fā)揮出最佳的核心特質(zhì)，并不斷激發(fā)這些特質(zhì)，在每天的工作中帶來價(jià)值。

●獲取高質(zhì)量的數(shù)據(jù)

盡量避免提出類似“我們的企業(yè)文化中的關(guān)鍵特征是什么”這樣的直接問題，除非你想得到一些不痛不癢的陳詞濫調(diào)。正確的做法是，引導(dǎo)大家像講故事那樣描述他們覺得重要的事情（見表1），比如問他們?yōu)槭裁聪矚g來上班，他們和同事一起工作的時(shí)候最自豪的是什么。把這些討論設(shè)計(jì)成一對(duì)一的訪談，或者小范圍、非正式的同僚聊天。這樣8—10人的小組討論，可以在周遭營造安全和舒適的氛圍，從而讓員工們愿意一吐為快，給出很多有價(jià)值的信息。

另外，子文化特征在企業(yè)里也是不可避免的，比如說以人為本很可能是人事部的一個(gè)顯著特征，而在財(cái)務(wù)部并沒有那么明顯；安全意識(shí)在以門店運(yùn)營團(tuán)隊(duì)為主的小組討論中很容易被提及，但在市場部絕對(duì)不會(huì)。這種子文化并不僅限于按照職能產(chǎn)生，但是，一定不要因這些子文化特征之間的差異，影響到對(duì)于整個(gè)企業(yè)的文化特征的挖掘和梳理。

●以調(diào)研的形式獲取有效數(shù)據(jù)

除了訪談和討論小組，還有其他的方法和數(shù)據(jù)可以幫助我們理解文化，比如調(diào)研。普華永道在四十多年前首創(chuàng)了一套完整穩(wěn)定的人力資源指標(biāo)，并積累了一個(gè)跨行業(yè)的全球指標(biāo)庫。通過這個(gè)指標(biāo)庫，企業(yè)可以對(duì)標(biāo)全球其他幾千家企業(yè)，分析其人才數(shù)據(jù)。企業(yè)無論是自己設(shè)計(jì)問卷且運(yùn)作過幾年調(diào)研，還是嚴(yán)格定期參加外部市場對(duì)標(biāo)，都應(yīng)該把這些調(diào)研報(bào)告好好利用起來，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和高管或顧問們來幾場頭腦風(fēng)暴，或許會(huì)給企業(yè)帶來很多意想不到的收獲。

●“觀察”是既簡單又有效的方式

其實(shí)無論采用什么方式挖掘企業(yè)的文化特征，都需要通過獨(dú)立觀察來驗(yàn)證結(jié)論。觀察員工如何開會(huì)，如何閑談，如何進(jìn)行日常工作。或者站在旁觀者的角度去觀察公司的環(huán)境：員工們在辦公桌上擺放什么？綠植是否澆水？墻上張貼了什么？從企業(yè)的園區(qū)、辦公室、會(huì)議室，往往能看出企業(yè)文化的一些端倪。比如，一家中型能源公司，其企業(yè)文化以效率和節(jié)儉為主要特征。在這家公司，當(dāng)一個(gè)咨詢顧問去向行政人員借橡皮的時(shí)候，行政人員微笑著從抽屜里拿出一塊用過的大橡皮，用剪刀將橡皮剪成兩半，然后把大的一半遞給了咨詢顧問。這是最好的日常工作的點(diǎn)滴體現(xiàn)企業(yè)文化核心特征的例子。

這種觀察的目的，是列舉出一家公司獨(dú)有的文化特征的清單，以及這些特征對(duì)公司正向和負(fù)向的影響。文化特征所代表的，是一個(gè)企業(yè)的員工在企業(yè)最光輝和最黯淡的時(shí)刻形成“我們是誰”的形容詞。我們可以把一家公司的文化特征，想象成一列中性形容詞，一邊是它們的正面影響（公司發(fā)展的力量），另一邊是它們的負(fù)面影響（公司發(fā)展的挑戰(zhàn)或阻礙）。比如說，如果你的公司是一家強(qiáng)調(diào)集體共識(shí)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，也就是說每個(gè)人都在決策中有話語權(quán)，那么，從好的角度看，這有助于一旦達(dá)成共識(shí)，所有人都會(huì)認(rèn)可并推進(jìn)共識(shí)的落地；但從相反角度看，如果一項(xiàng)決議沒有共識(shí)基礎(chǔ)就很難推進(jìn)，甚至一個(gè)創(chuàng)意為了能夠被所有人認(rèn)同，需要不斷修改，追求最大共識(shí)空間，從而導(dǎo)致結(jié)果過于平淡中庸。

在完成這樣的文化特征清單后，從中選取最能代表企業(yè)文化的3—5項(xiàng)。這將成為逐步改變企業(yè)文化的出發(fā)點(diǎn)和試金石。

連接員工的感性因素

情感能量是指組織內(nèi)部人員的集體反應(yīng)。情感能量總是存在的，但通常要在某些刺激的觸發(fā)下才能爆發(fā)。

戰(zhàn)略性地明確前進(jìn)方向，意味著公司對(duì)最適合自身優(yōu)勢的戰(zhàn)場的選擇：運(yùn)營模式?jīng)Q定了企業(yè)采用什么樣的方式達(dá)成戰(zhàn)略，包括如何構(gòu)建組織和匯報(bào)關(guān)系，并確保選擇合理的治理模式，以最有效地支持那些戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行。文化是驅(qū)動(dòng)和支撐戰(zhàn)略和運(yùn)營模式的動(dòng)力，是員工在聆聽業(yè)務(wù)領(lǐng)袖詮釋戰(zhàn)略時(shí)的情感承諾，是員工每天在運(yùn)營模式所規(guī)定的崗位上完成規(guī)定動(dòng)作時(shí)的承諾和激情。當(dāng)我們說文化無分好壞，或者說業(yè)務(wù)領(lǐng)袖中的高手并不刻意改變文化，而是巧妙地讓文化與戰(zhàn)略相一致時(shí)，這三者就達(dá)成了微妙和諧的平衡。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)受訪者認(rèn)為，文化比其他兩環(huán)對(duì)企業(yè)的成功更為重要。戰(zhàn)略、運(yùn)營模式和文化相互關(guān)聯(lián)。同樣，就像任何一個(gè)大公司不會(huì)只有單一的戰(zhàn)略或單一的運(yùn)營模式一樣，公司也不只有一個(gè)單一標(biāo)準(zhǔn)的文化。戰(zhàn)略是實(shí)時(shí)調(diào)整和演變的，人們做出的決定大多時(shí)候相對(duì)一致，但分歧仍然會(huì)出現(xiàn)：有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致混亂，而有時(shí)則激發(fā)創(chuàng)新。運(yùn)營模式是畫在紙上的，但任何一個(gè)組織架構(gòu)圖都不能清晰地勾勒復(fù)雜的、自我形成的、相互碰撞但又和諧的工作關(guān)系。

每家公司都有一個(gè)這樣的戰(zhàn)略和運(yùn)營模式，張弛有序地組合在一起。有的時(shí)候清晰明了，有的時(shí)候則恰恰相反。企業(yè)文化也是如此，每家企業(yè)都有多個(gè)子文化，他們在大家庭聚會(huì)時(shí)，不同家族分支成員聚合在一起，在相互影響和摩擦中共存共生。只要不出現(xiàn)嚴(yán)重的沖突或分歧，就沒有問題。

當(dāng)大型企業(yè)內(nèi)部不同戰(zhàn)略或運(yùn)營模式間出現(xiàn)巨大差異時(shí)，業(yè)務(wù)領(lǐng)袖對(duì)于識(shí)別和應(yīng)對(duì)這類風(fēng)險(xiǎn)的方法早已爛熟于心。他們往往習(xí)慣于采用調(diào)整組織架構(gòu)的方式來修補(bǔ)這些差異導(dǎo)致的運(yùn)營不和諧之處。而文化上的阻力實(shí)際上很難識(shí)別，而且更難應(yīng)對(duì)。

每家公司都有自己的文化環(huán)境，強(qiáng)烈需要與戰(zhàn)略和運(yùn)營模式達(dá)成高度匹配。文化環(huán)境的驅(qū)動(dòng)因素是感性的而非理性的。相較于其他組織元素，文化對(duì)一般的管理動(dòng)作的反應(yīng)也不同。比如，文化會(huì)將那些傳統(tǒng)的變革管理手段化解于無形。大型企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)袖往往采用一些轟轟烈烈、整體推進(jìn)的大型轉(zhuǎn)型工具，這些工具對(duì)組織的正式改變非常有效——企業(yè)并購時(shí)的大規(guī)模溝通，面臨困境時(shí)的變革規(guī)劃，或者配合戰(zhàn)略變化的激勵(lì)機(jī)制調(diào)整等。但當(dāng)我們面對(duì)的是企業(yè)文化中的感性能量時(shí)，傳統(tǒng)的變革管理就顯得力不從心了，無法催生企業(yè)所真正需要的深遠(yuǎn)變化。

用關(guān)鍵行為引導(dǎo)文化

如何鼓勵(lì)文化向所需要的方向演進(jìn)？有什么辦法讓更多的人參與到互動(dòng)中來，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展呢？如何從只是口頭上討論事情應(yīng)該怎么做，轉(zhuǎn)變成讓那些關(guān)鍵崗位的人真正動(dòng)起來，產(chǎn)出更好的結(jié)果呢？作者指出，長期有效的組織改變應(yīng)該包括簡單而清晰的行為改變。這種行為改變越具有習(xí)慣性，效果就越好。

●首先改變員工的行為

員工們不必意識(shí)到他們正在被一次文化變革所影響，但是他們必須知道，他們需要用一種新的方式工作，這種新工作方式并非臨時(shí)起意，而是日復(fù)一日變成一種習(xí)慣性、被獎(jiǎng)勵(lì)和被認(rèn)可的行為。

很多企業(yè)在引導(dǎo)文化時(shí)采取張貼海報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)等自上而下的方式，但實(shí)際上收效甚微。行為的改變是干預(yù)企業(yè)文化改變的最有效方法。這一觀點(diǎn)是“關(guān)鍵少數(shù)”理論的靈魂。也就是說，如果你希望改變員工的思維方式，不應(yīng)該停留于理性討論層面，而應(yīng)該盡可能改變員工們的行為方式，哪怕這些改變剛開始時(shí)非常不自然，時(shí)間久了，隨著新行為產(chǎn)生規(guī)律，人們看待這些變化的心態(tài)也會(huì)隨之改變。當(dāng)他們因?yàn)檫@些行為產(chǎn)生的正向結(jié)果而獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，正向的情感也會(huì)產(chǎn)生，并進(jìn)一步促進(jìn)這些行為不斷重復(fù)，從而形成良性循環(huán)。

事實(shí)上，當(dāng)我們感受到變化并適應(yīng)這種變化時(shí)，就會(huì)很自然地去重復(fù)這些帶來變化的行為。企業(yè)可以利用這一特質(zhì)，鼓勵(lì)那些能夠帶來變化的行為。

●從基本行為到全企業(yè)行為

在設(shè)定關(guān)鍵文化特征后，制訂與之對(duì)應(yīng)的行為列表，致力于關(guān)鍵的幾個(gè)行為。領(lǐng)導(dǎo)者率先展示其所選擇的行為，向員工釋放出改變的強(qiáng)烈信號(hào)。比如，要求職位相對(duì)較低的同事在會(huì)議上發(fā)表意見并認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)；公開感謝職位較低的員工取得的成果；經(jīng)常與一線員工交談，直接尋求他們的反饋和意見。類似這樣的行為可以有效地樹立起尊重底層員工的文化。

先有行動(dòng)方式的改變，才有思維方式的改變。

特征是中性的，而期望的行為是正向的。如果受到鼓勵(lì)，正確的行為會(huì)使企業(yè)朝著既定戰(zhàn)略的方向發(fā)展，同時(shí)與企業(yè)的基本特征保持一致。簡而言之，行為必須要與文化合作。

表2 關(guān)鍵少數(shù)行為樣例

企業(yè)應(yīng)該利用現(xiàn)有的情感能量來源，為自身追求提供內(nèi)在動(dòng)力。各公司的情感能量來源各不相同，例如驅(qū)動(dòng)醫(yī)院員工的，可能是照顧患者的承諾；享有盛譽(yù)的大公司的員工，可能會(huì)為自身與全球認(rèn)可的高端品牌之間的聯(lián)系而無比自豪；創(chuàng)業(yè)公司的員工可能喜歡挑戰(zhàn)以及創(chuàng)造新事物。鼓勵(lì)重復(fù)那些能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)，并將這些行為有選擇性地添加到列表中。

如何辨別行為對(duì)企業(yè)是否有效？最佳辦法就是在與企業(yè)文化特征保持一致的同時(shí)，使用多種信息源來確定企業(yè)文化，比如訪談、焦點(diǎn)小組、現(xiàn)狀評(píng)估等，包括員工敬業(yè)度調(diào)查以及調(diào)研觀察。在調(diào)查期間，可以制訂一份幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為列表，然后致力于關(guān)鍵的幾個(gè)行為。

一家跨國公司采用關(guān)鍵少數(shù)的方法加速實(shí)現(xiàn)全球轉(zhuǎn)型，最終通過多方努力，該公司做到了關(guān)鍵的少數(shù)行為（見表2）。在這一過程中，多出的一步是表達(dá)“期望”。換句話說，特征是“我們現(xiàn)在是誰”，期望是“我們想成為誰”，行為是“我們需要做什么”。這家公司還明確指出行為在高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和一線員工等不同層級(jí)中的不同表現(xiàn)方式。

由表2可以看出，通過在全公司內(nèi)嚴(yán)謹(jǐn)分析和努力溝通，行為表現(xiàn)的區(qū)別變得清晰明了。

在創(chuàng)建此表時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)專門針對(duì)文化進(jìn)行了數(shù)小時(shí)的激烈討論：哪些是有效的，哪些不起作用。他們解決了通過焦點(diǎn)小組以及采訪中層管理人員和一線員工而產(chǎn)生的難題，新創(chuàng)建了一份長長的列表，然后縮小范圍。在縮小范圍時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者都贊同在所有選項(xiàng)中要關(guān)注某些特定的行為，并針對(duì)行為變化后可能帶來哪些可衡量的商業(yè)結(jié)果而集思廣益。

用少數(shù)非正式領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)文化

每個(gè)企業(yè)里都會(huì)有極為少數(shù)的幾個(gè)人顯得非常突出，他們不在管理團(tuán)隊(duì)中，但卻可以不依賴頭銜或職位而影響和激勵(lì)他人，凝聚起一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這些人是自下而上傳播關(guān)鍵少數(shù)行為的關(guān)鍵力量，他們就是非正式領(lǐng)導(dǎo)（AILs）。

我們可以通過社交網(wǎng)絡(luò)分析、調(diào)查或者面試的方法來找到非正式領(lǐng)導(dǎo)。他們通常具有高情商，能察覺到潛伏在員工平靜表面之下的情緒，以及一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)決策為什么激起他們的情緒。他們有的是驕傲的建設(shè)者，能夠激發(fā)員工發(fā)揮出最好的水平；有的是榜樣，吸引他人向他們學(xué)習(xí)；有的是社交達(dá)人，是非正式社交網(wǎng)的樞紐。

通用電氣就是利用非正式領(lǐng)導(dǎo)的典型。它有一個(gè)由50名一線員工和中層管理人員組成的非正式領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略委員會(huì)，該委員會(huì)能夠?yàn)楣芾韺犹峁﹩T工的真實(shí)想法和感受，同時(shí)將領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)的公司核心轉(zhuǎn)型需求變?yōu)槠綄?shí)的語言和動(dòng)人的故事，傳達(dá)給周圍人，并取得眾人的理解和支持。

關(guān)鍵的少數(shù)人決定團(tuán)隊(duì)效能。邀請企業(yè)當(dāng)中的非正式領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)變革，并將關(guān)鍵少數(shù)行為與可衡量的結(jié)果聯(lián)系起來。要鼓勵(lì)以講故事的方式向大眾講述文化是如何發(fā)生變化的，并展示出文化變革帶來的經(jīng)營成果。

在不確定時(shí)代，我們要做的最重要的事情就是找到核心圈法則，即找到關(guān)鍵的少數(shù)，也成為關(guān)鍵的少數(shù)。

作者單位 沈陽農(nóng)業(yè)大學(xué)