從粟裕的三次“斗膽直陳”，看戰(zhàn)略達成的底層邏輯

文/黃文恒

戰(zhàn)略到底是什么？是由哪一個環(huán)節(jié)來制定并發(fā)揮作用？不同層面（簡單說就是高層、中層、基層）應(yīng)該怎么看待戰(zhàn)略？本文以軍事案例來闡釋戰(zhàn)略形成的底層邏輯。

粟裕的三次“斗膽直陳”

粟裕的三次斗膽直陳可謂經(jīng)典的戰(zhàn)略形成過程的上下溝通案例。

第一次：關(guān)于外線作戰(zhàn)與內(nèi)線作戰(zhàn)的問題

1946年夏，國民黨軍隊向解放區(qū)大舉進犯，中央軍委提出以山東、太行解放區(qū)主力實行外線出擊，向南作戰(zhàn)，并于6月26日電令華中分局，讓粟裕率華中野戰(zhàn)軍主力兵出淮南，與山東野戰(zhàn)軍配合作戰(zhàn)。陳毅軍長也電令粟裕西出淮南。接到中央指示后，粟裕從戰(zhàn)場實際出發(fā)，進行了深入分析研究，認為“在蘇中先打一仗”，更為有利。于是和軍委溝通，中央軍委同意了他的意見。

7月13日至8月31日，粟裕指揮華中野戰(zhàn)軍迅速發(fā)起了“蘇中戰(zhàn)役”，在一個半月時間內(nèi)“七戰(zhàn)七捷”，殲敵5.3萬人。海安一戰(zhàn)，更是創(chuàng)下了敵我傷亡15比1的奇跡，極大鼓舞了各解放區(qū)軍民的士氣，也證明了粟裕意見的正確性。

第二次：關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略進攻的問題

1948年1月初，為擴大戰(zhàn)略進攻，把戰(zhàn)爭引向蔣管區(qū)，中央決定粟裕率華野3個主力縱隊渡長江南下，開辟江南戰(zhàn)場，吸引敵軍分兵，配合劉鄧大軍行動。

時任華野副司令員的粟裕認真總結(jié)了我軍作戰(zhàn)經(jīng)驗，客觀分析了敵我力量的對比和當前的全國戰(zhàn)局，認為隨著敵我雙方力量的消長和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的變化，解放軍在長江以北打更大規(guī)模的殲滅戰(zhàn)，更有利于加速勝利進程。但幾次電告中央后沒有被軍委采納。

粟裕深知對中央已經(jīng)確定的戰(zhàn)略決策，不宜輕易提出不同意見。但“作為一個戰(zhàn)役指揮員，在即將執(zhí)行上級賦予的作戰(zhàn)任務(wù)時，應(yīng)當結(jié)合戰(zhàn)爭的全局進行思考，從全局上考慮得失利弊，把局部和全局很好地聯(lián)系起來。全局是由許多局部組成的，從局部看到的問題，也許會對中央觀察全局、作出決策有參考價值”。他一方面堅決貫徹執(zhí)行中央的指示，認真研究渡江具體方案，著手做好南進準備；另一方面進一步研究改變中原戰(zhàn)局、發(fā)展戰(zhàn)略進攻的最佳方略。并多次電告軍委，闡述自己的意見。

第三次：關(guān)于3個縱隊暫不過江的問題

經(jīng)過兩個多月的反復思考，4月17日先向劉鄧發(fā)電征得同意后，18日粟裕再次致電中央軍委，建議華野3個縱隊暫不渡江南進，而是集中兵力在中原黃淮地區(qū)打幾場大規(guī)模的殲滅戰(zhàn)。電文最后說“以上是個人不成熟的意見……斗膽直陳，是否正確尚祈指示。我們對南渡準備仍積極進行，決不松懈”。

來電堅持中原決戰(zhàn)，引起了中央的高度重視。毛澤東讓陳毅、粟裕赴河北中央駐地當面匯報。1948年4月底到5月初中共中央書記處召開會議，毛澤東、劉少奇、周恩來、朱德、任弼時五大書記集體聽取了粟裕的匯報，當場決定采納他的建議，集中兵力在中原黃淮地區(qū)打大殲滅戰(zhàn)。同時，中央任命粟裕為華東野戰(zhàn)軍代理司令員兼代理政治委員，并要其在4至8個月內(nèi)，殲敵5至12個旅。

隨后，粟裕按照中央的要求，于1948年6月和9月間，指揮華東野戰(zhàn)軍發(fā)起了豫東戰(zhàn)役和濟南戰(zhàn)役。其中，豫東戰(zhàn)役不僅創(chuàng)造了我軍歷史上一次戰(zhàn)役殲敵9.4萬人的空前戰(zhàn)績，更迅速改變了中原戰(zhàn)局，為全國戰(zhàn)局由戰(zhàn)略進攻發(fā)展為戰(zhàn)略決戰(zhàn)作出了重要貢獻。不久，又勝利地發(fā)起了淮海戰(zhàn)役，將敵軍主力殲滅于長江以北。為渡江南進，減少江南富庶地區(qū)的戰(zhàn)爭損失，加快解放全中國的進程，作出了卓越貢獻。

戰(zhàn)略達成的底層邏輯

戰(zhàn)略源于高層，作用于一線，并與一線之間在過程上交互。

從上述案例戰(zhàn)略制定和落實的過程中，我們可以看出粟裕既不是簡單地執(zhí)行上級軍委的命令，也不是簡單地抗令，而是認真調(diào)研多次說服，直至協(xié)助上級將正確的戰(zhàn)略制定成功。這恰是戰(zhàn)略制定和達成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略執(zhí)行貫徹的重要保障，不僅打通了基層和高層，還在中間層面提出了正確的方法。

毛澤東在《反對本本主義》一文中曾經(jīng)深刻指出：“盲目地表面上完全無異議地執(zhí)行上級的指示，這不是真正執(zhí)行上級的指示，這是反對上級指示或者對上級指示怠工的最妙方法。”粟裕正是積極能動地貫徹執(zhí)行上級指示的典范。

從基層看，戰(zhàn)略是來自于企業(yè)內(nèi)部的種種決策。

上述案例中的基層，更多的是基層的士兵、基層的團營連排干部。但每一個決策的背后都是對外界競爭環(huán)境和企業(yè)資源能力的再檢索，同時也是基于對一線競爭態(tài)勢的再判斷。這一里外結(jié)合、上下信息對等的決策是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。加上外界環(huán)境經(jīng)常變化，戰(zhàn)略決策有一個動態(tài)調(diào)整甚至改變的可能。在高層、中層和基層這些環(huán)節(jié)中，中層領(lǐng)導更容易掌控和做到。在整個組織環(huán)節(jié)中，我們稱中層為組織中樞。

從組織整體看，戰(zhàn)略決策于高層，方法產(chǎn)生于中層。

脫離了一線的戰(zhàn)略決策容易失敗?；谡w或全局的把握，戰(zhàn)略決策有時候來源于一線局部對抗或競爭，匯總之后成為了整體；有時候來源于整體資源的再重塑，然后貫徹之于局部。但這里面有個一般與個體的關(guān)系。既不能因為全局而不考慮局部，也不能因為局部而忽略了全局，這就是大局意識。誰來檢核和判斷局部和全局是否具有一致性？當然是中層領(lǐng)導。沒有中層參與的戰(zhàn)略是危險的，貫徹執(zhí)行時也很難有很好的方法。毛澤東說“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”，就是這個道理！

從高層看，戰(zhàn)略源于愿景、使命、價值觀這三個競爭要素，統(tǒng)領(lǐng)和決定方法、組織、人才一切要素，并超越周期。

所有組織的存在都應(yīng)該符合利他、公平、進步等基本的原則。技巧、戰(zhàn)術(shù)、方法都可以通過學習、借鑒而來，而上述三要素源于初心。這也是一個組織在社會存在的價值和理由。從組織自身及戰(zhàn)略屬性來說，粟裕將軍的三次斗膽直陳是個案，更多的時候，戰(zhàn)略還要依賴于高層的判斷和正確的戰(zhàn)略決策。

《亮劍》是經(jīng)典的軍事題材電視連續(xù)劇，其中一集講的就是李云龍不經(jīng)向總部報告就準備派軍隊襲擊虎亭據(jù)點的日軍，總部得到政委趙剛的匯報后制止了李云龍的行動。

原來，總部知道日軍的數(shù)量遠遠超出李云龍偵查的虎亭據(jù)點數(shù)量。這就是全局和局部的關(guān)系。李云龍?zhí)巶刹榈南⑹桥f的、不全面的，而總部的信息更為全面，對態(tài)勢的把握更準確。李云龍的擅自做主險些釀成重大損失。這就是戰(zhàn)略決策權(quán)要高度集中的道理。

戰(zhàn)略梗阻癥

一家啤酒企業(yè)非常重視酒廠鄰近的一個地級市場，區(qū)域經(jīng)理說服了銷售副總大力度投入費用進行酒店終端的開發(fā)，而經(jīng)過近1年不計成本的投入，銷量卻一直沒有大的提升。

第二年其他職能部門到市場尋訪了解，發(fā)現(xiàn)費用使用方向問題很大，還出現(xiàn)了大量的腐敗行為。于是公司叫停了酒店開發(fā)活動，隨后經(jīng)理被追責換掉。區(qū)域經(jīng)理位置空缺，原來辛苦干活的幾個老業(yè)務(wù)員，維護著經(jīng)銷商和客戶，幫忙解決著市場遺留問題。由于業(yè)務(wù)員實行的是銷量提成制，業(yè)務(wù)員收入僅夠維持基本的生活，個別腦子比較活躍的業(yè)務(wù)員弄虛作假，趁亂和經(jīng)銷商一起套取廠家費用，維持生計。

這樣的狀態(tài)大概持續(xù)了3年，直到新企業(yè)老總上任，市場才慢慢有所恢復。

這是企業(yè)里常見的現(xiàn)象，也就是典型的區(qū)域市場運營缺乏規(guī)劃的表現(xiàn)，是高層戰(zhàn)略缺失的表現(xiàn)。

企業(yè)經(jīng)營中，由于里外缺乏充分結(jié)合、上下溝通不暢帶來的戰(zhàn)略決策錯誤或偏差，或由于單方面的確認而未成為統(tǒng)一意志，造成事實上的戰(zhàn)略錯誤，反映在結(jié)果上就是打了敗仗，而內(nèi)部互相推諉扯皮。我們將此種現(xiàn)象稱為戰(zhàn)略梗阻癥。

過去，學術(shù)上流行的迎合企業(yè)高層的觀點如“贏在執(zhí)行力”“執(zhí)行決定成敗”“請給我結(jié)果”等就是典型的唯上討巧的高層推諉術(shù)，而忽略了高層應(yīng)該承擔的溝通協(xié)調(diào)的責任?；鶎釉诮Y(jié)果不好時成了所有責任的替罪羊，并由于沒有話語權(quán)而導致企業(yè)這一頑癥得不到解決。

在區(qū)域市場層面，戰(zhàn)略可以被理解為一個由總部支持的和總部方向高度一致的存在，是較長時期的、持續(xù)的、系統(tǒng)的區(qū)域市場運營規(guī)劃，并由于它的存在，持續(xù)指引各個階段的戰(zhàn)術(shù)和節(jié)奏。在上述企業(yè)案例中，高層意志體現(xiàn)出來的是決策的隨機性，造成了事實上的結(jié)果失敗，而擔責的只是基層和中層，高層戰(zhàn)略缺失是市場問題的根源。

最后總結(jié)一下關(guān)于戰(zhàn)略的核心要點。

戰(zhàn)略是一個組織為了實現(xiàn)自己的使命而制定的較長時期的方針、政策。戰(zhàn)略制定源于高層，但在制定和執(zhí)行過程中需要與中層和基層保持充分的交互，否則就有戰(zhàn)略梗阻的危險，導致失敗。特別需要說明的是，由于高層的疏忽或官僚主義，造成事實上的認知偏差而導致制定錯誤的戰(zhàn)略，以下級不執(zhí)行為由辭退或調(diào)離，直接導致的失敗案例很多。這需要高層勤于調(diào)研、深入一線。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，中基層感知的戰(zhàn)略是市場選擇、產(chǎn)品、價格或組織的變化，在執(zhí)行過程中將其轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，方能打勝仗。

戰(zhàn)略是動態(tài)的。全局和局部的優(yōu)劣勢可以相互轉(zhuǎn)化，大局意識就意味著要在局部、戰(zhàn)術(shù)上作出取舍、放棄或犧牲。