“項(xiàng)目畫布”框架：提高項(xiàng)目成功率的14個(gè)因素

安東尼奧·涅托·羅德里格斯

項(xiàng)目是永恒和普遍的。埃及金字塔的建造、現(xiàn)代城市的發(fā)展、歐盟的建立……所有這些成就都是通過項(xiàng)目將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的例子?；陧?xiàng)目的工作是人類成就的引擎。項(xiàng)目推動(dòng)了社會(huì)進(jìn)步，使不可能的夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)。

針對(duì)影響項(xiàng)目成功的因素，我研究了上千個(gè)成功或失敗的項(xiàng)目，之后開發(fā)了一個(gè)工具——“項(xiàng)目畫布”（Project Canvas）框架。該框架由14個(gè)影響項(xiàng)目成功的因素組成，它們被歸為4個(gè)維度，每個(gè)維度在項(xiàng)目成功中都有一個(gè)特定的權(quán)重（用百分比表示）。這4個(gè)維度分別是：①為什么——啟動(dòng)和實(shí)施項(xiàng)目的理由、目的和激情（約20%）；②誰——確保項(xiàng)目獲得資源和交付的責(zé)任制和治理（約20%）；③什么、如何和何時(shí)——項(xiàng)目的硬方面（定義、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、里程碑、成本、風(fēng)險(xiǎn)、采購）及軟方面（動(dòng)機(jī)、技能、相關(guān)方、變更管理、溝通）（約50%）；④哪里——項(xiàng)目實(shí)施的組織、文化、優(yōu)先事項(xiàng)和背景（內(nèi)部和外部）（約10%）。

“項(xiàng)目畫布”框架適用于任何可被視為項(xiàng)目的活動(dòng)，個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織或國家都可使用。如果個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)者和組織關(guān)注這些因素并應(yīng)用其背后的技術(shù)，項(xiàng)目成功率可顯著提升。項(xiàng)目啟動(dòng)前，組織可以使用這個(gè)框架來評(píng)估項(xiàng)目以決定該項(xiàng)目是立即啟動(dòng)還是需要進(jìn)一步完善。

“項(xiàng)目畫布”框架的14個(gè)因素

維度1：為什么

“為什么”維度涵蓋了項(xiàng)目啟動(dòng)的原因和實(shí)際意義。一旦項(xiàng)目啟動(dòng)，這一維度的因素將驅(qū)動(dòng)人們從組織中獲得認(rèn)同和資源，從高管那里獲得關(guān)注和時(shí)間，從團(tuán)隊(duì)成員那里獲得參與，從受項(xiàng)目影響的個(gè)人那里獲得支持。“為什么”維度包括以下兩個(gè)因素。

（1）依據(jù)和商業(yè)案例。所有的項(xiàng)目管理方法都要求項(xiàng)目有明確的商業(yè)案例。然而，經(jīng)驗(yàn)表明，商業(yè)案例常常帶有偏見和主觀假設(shè)，人們傾向夸大項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益以便使項(xiàng)目對(duì)決策者更有吸引力。正因?yàn)槿绱?，回?bào)率為負(fù)或微薄的項(xiàng)目隨處可見。

（2）目的和激情。除了有依據(jù)，項(xiàng)目還應(yīng)該與更高的目的相聯(lián)系。商業(yè)經(jīng)典著作《經(jīng)久不衰：有遠(yuǎn)見企業(yè)的成功習(xí)慣》（Built to Last： Successful Habits of Visionary Companies）的作者曾這樣定義“目的”：項(xiàng)目的目的是它存在的根本原因。一個(gè)有效的目的反映了人們對(duì)項(xiàng)目工作的重視，這個(gè)目的能夠調(diào)動(dòng)人們的激情，觸及項(xiàng)目存在的更深層次原因，而不僅僅是賺錢。

維度2﹕誰

“誰”這一維度包括兩個(gè)因素——執(zhí)行發(fā)起人和治理結(jié)構(gòu)，它涉及責(zé)任分配。執(zhí)行發(fā)起人應(yīng)該是項(xiàng)目的最終責(zé)任人。然而，實(shí)踐中人們往往不理解或沒有充分重視這個(gè)角色。項(xiàng)目啟動(dòng)前建立一個(gè)明確的治理結(jié)構(gòu)也是至關(guān)重要的。

（1）執(zhí)行發(fā)起人。許多項(xiàng)目開始時(shí)，大家并沒有討論誰最終對(duì)項(xiàng)目成功交付負(fù)責(zé)。由于項(xiàng)目往往跨部門、業(yè)務(wù)單位或國家進(jìn)行，因此容易形成“分擔(dān)責(zé)任和集體發(fā)起人”的模式，雖然許多高管感覺自己對(duì)項(xiàng)目負(fù)有責(zé)任，但沒有人真正負(fù)責(zé)推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施。

（2）治理結(jié)構(gòu)。執(zhí)行發(fā)起人應(yīng)與項(xiàng)目經(jīng)理一起共同定義項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)，即項(xiàng)目章程（其定義了各種角色和決策機(jī)構(gòu)）。項(xiàng)目中最重要的機(jī)構(gòu)之一是指導(dǎo)委員會(huì)，指導(dǎo)委員會(huì)應(yīng)由執(zhí)行發(fā)起人主持，由項(xiàng)目經(jīng)理管理，成員們見面的頻率常常決定了項(xiàng)目對(duì)組織的重要性。

維度3：什么、如何和何時(shí)

這一維度涵蓋了構(gòu)成項(xiàng)目的基本元素，可分為技術(shù)領(lǐng)域（硬的方面）和與人有關(guān)的因素（軟的方面）。該維度具體包括以下因素。

（1）范圍。理解和商定項(xiàng)目將包含和交付什么（項(xiàng)目范圍）是項(xiàng)目管理的任務(wù)之一。范圍是準(zhǔn)確估計(jì)項(xiàng)目成本、工期、計(jì)劃和效益的最重要因素。我們可以試著使用各種工具來確定項(xiàng)目的結(jié)果是什么樣子，但目前這仍然是項(xiàng)目管理中最困難的任務(wù)之一。

（2）時(shí)間?！皶r(shí)間就是金錢”這句名言在項(xiàng)目管理中絕對(duì)正確。時(shí)間是項(xiàng)目的主要特征之一，除非有明確、引人注目、官方正式公開宣布的截止日期，否則項(xiàng)目很有可能比原計(jì)劃晚交付。項(xiàng)目的延遲不僅影響成本、收益，還會(huì)影響商業(yè)案例。沒有期限的項(xiàng)目不應(yīng)該被視為一個(gè)項(xiàng)目，最好稱之為實(shí)驗(yàn)、探索等。

（3）成本。預(yù)算是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的第三大制約因素，是時(shí)間和范圍的制約因素。沒有預(yù)算，就沒有項(xiàng)目。

（4）質(zhì)量。確保項(xiàng)目的成果符合質(zhì)量期望是項(xiàng)目管理的一個(gè)組成部分，但這個(gè)工作往往被忽視或不被視為優(yōu)先事項(xiàng)。團(tuán)隊(duì)通常只是集中精力完成工作，而把質(zhì)量部分留到項(xiàng)目的末尾，而此時(shí)做出調(diào)整要付出很大的代價(jià)。

（5）風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目經(jīng)理的一項(xiàng)重要職責(zé)。坦率地說，如果項(xiàng)目失敗，很有可能是因?yàn)閷?dǎo)致項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)沒有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)或沒有及時(shí)處理。

（6）采購。項(xiàng)目往往有一個(gè)新穎的組成部分，借助外部人員的能力來交付項(xiàng)目比雇用內(nèi)部資源更劃算。

（7）人力資源。項(xiàng)目經(jīng)理需要成為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，特別是對(duì)于復(fù)雜和跨職能部門的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理需要在整個(gè)組織內(nèi)調(diào)動(dòng)資源，最好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該既是領(lǐng)導(dǎo)者，也是企業(yè)家，他們應(yīng)該成為項(xiàng)目的首席執(zhí)行官。

（8）相關(guān)方。相關(guān)方越多，在溝通和變更管理活動(dòng)方面需要付出的努力就越多。

（9）變更。項(xiàng)目中有兩種類型的變更管理：一個(gè)是解決變更對(duì)組織的影響，使過渡平穩(wěn)；另一個(gè)是跟蹤單個(gè)項(xiàng)目的變化，創(chuàng)建產(chǎn)品調(diào)整或項(xiàng)目范圍變更的清晰記錄。這兩種變更管理都旨在清楚準(zhǔn)確地傳達(dá)需要做的事情，確保組織及其員工準(zhǔn)備好接受項(xiàng)目帶來的變化。項(xiàng)目經(jīng)理需要基于相關(guān)方分析決定將要傳遞的信息類型、接收信息的人、傳達(dá)信息的格式及時(shí)間。項(xiàng)目經(jīng)理大約75%～90%的時(shí)間都用于項(xiàng)目實(shí)施階段的正式或非正式溝通。

維度4：哪里

這一維度包含對(duì)項(xiàng)目有影響的外部因素，這些因素通常不在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的控制范圍內(nèi)，但是他們可以使用一些方法讓其對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生有利的影響。執(zhí)行發(fā)起人在影響組織方面起著重要作用。“哪里”這一維度包含一個(gè)因素：項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織。

很多公司采用層級(jí)、功能型結(jié)構(gòu)來運(yùn)作日常業(yè)務(wù)活動(dòng)，預(yù)算、資源、關(guān)鍵績效指標(biāo)和決策權(quán)掌握在部門負(fù)責(zé)人手里。然而，最大、最關(guān)鍵的戰(zhàn)略項(xiàng)目本質(zhì)上是跨職能和跨層級(jí)的，它們貫穿整個(gè)組織，需要來自多個(gè)部門的資源和投入。因此，當(dāng)今最成功的組織已經(jīng)調(diào)整了結(jié)構(gòu)，它們轉(zhuǎn)型為項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織，將資源、預(yù)算和決策權(quán)部分轉(zhuǎn)移至項(xiàng)目活動(dòng)中（通常由PMO負(fù)責(zé)實(shí)施驅(qū)動(dòng)），以促進(jìn)和支持項(xiàng)目的執(zhí)行。

如何應(yīng)用“項(xiàng)目畫布”框架

進(jìn)行根本性轉(zhuǎn)變，比如改變公司的價(jià)值觀和文化，需要投入大量的時(shí)間、金錢和精力，但其效益往往是無形的、很難量化。高層管理層背負(fù)股東和股市的巨大壓力，需要看到迅速、定期的回報(bào)，因此他們往往不愿積極采取行動(dòng)開展變革。

但是，在組織中引入“項(xiàng)目畫布”框架并不復(fù)雜，但它確實(shí)需要在項(xiàng)目的提議、選擇、優(yōu)先次序、定義、計(jì)劃和執(zhí)行方式上進(jìn)行一些根本性的改變。我們可以使用一種簡單而敏捷的方法向項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織邁進(jìn)，以下7個(gè)步驟有助于提高項(xiàng)目一致性：制定一套與項(xiàng)目有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語和定義；基于“項(xiàng)目畫布”框架開發(fā)一個(gè)通用的項(xiàng)目指南；為執(zhí)行發(fā)起人制訂培訓(xùn)計(jì)劃；為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人開展培訓(xùn)；選擇最有資格和最熱心的人作為項(xiàng)目大使；將最重要的戰(zhàn)略項(xiàng)目分配給他們；努力成為一個(gè)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織。

此外，我們可以隨時(shí)應(yīng)用以下黃金法則來評(píng)估組織的項(xiàng)目能力：在想法成熟到足以全面啟動(dòng)項(xiàng)目之后再繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目；高級(jí)管理人員應(yīng)分配至少20%的時(shí)間用于支持他們發(fā)起的項(xiàng)目；項(xiàng)目應(yīng)具有雄心勃勃的SMART目標(biāo)，并明確規(guī)定期限；應(yīng)將最佳資源分配給最佳項(xiàng)目；堅(jiān)持最終產(chǎn)品或解決方案的質(zhì)量測試和迭代。P