基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究

摘 要：隨著商業(yè)環(huán)境的不斷變化，僅以企業(yè)內部成本壓降為目標的傳統(tǒng)成本管理已經無法滿足企業(yè)的發(fā)展需要，需要將內部結構與外部環(huán)境相結合，構建主動適應環(huán)境變化的新型管理形式。戰(zhàn)略成本管理就是以企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢為目標，從戰(zhàn)略管理視角來分析影響成本的因素，從而進一步發(fā)現降低成本的途徑?；趦r值鏈的戰(zhàn)略成本管理不但包括了企業(yè)的內部價值鏈，還延伸至企業(yè)外部的以行業(yè)為視角的縱向價值鏈和以競爭對手為視角的橫向價值鏈，拓展了成本管理的外延。通過價值鏈分析，可以更好認識企業(yè)自身和競爭對手的價值分布、企業(yè)在本行業(yè)中所處位置，從而達到知己知彼、洞察全局的目的。文章從價值鏈分析出發(fā)，探討了通過內部價值鏈分析尋找降低成本的切入點，通過縱向（行業(yè)）價值鏈分析尋求新的投資機會，通過橫向（競爭對手）價值鏈分析制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略的思路方位，從而實現企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

關鍵詞：戰(zhàn)略成本管理 價值鏈分析 企業(yè)競爭優(yōu)勢

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）05-064-02

一、戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的變革

戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略的視角來分析影響成本的因素，是戰(zhàn)略管理與成本管理有機結合的產物。傳統(tǒng)的成本管理僅以成本降低為目標，關注對企業(yè)內部生產過程中的各種耗費進行壓降，而戰(zhàn)略成本管理圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，從成本的源頭識別成本驅動因素，通過運用信息技術和現代分析，為每一個關鍵步驟和環(huán)節(jié)提供戰(zhàn)略性成本信息，通過對整個價值鏈戰(zhàn)略性成本信息分析，識別重點壓降環(huán)節(jié)，進一步發(fā)掘成本改善的路徑，對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升和和相對成本持續(xù)降低環(huán)境的建立具有重要意義。

二、價值鏈分析的基本框架

戰(zhàn)略管理學家波特于1985年第一次提出價值鏈分析的方法，豐富了戰(zhàn)略管理工具。價值鏈是指從最初的原材料投入直至到達最終用戶的過程中，所有價值增值活動形成的鏈條。價值鏈分析通過對行業(yè)信息的綜合判斷，選擇市場切入點，制定正確的競爭策略，通過剖解企業(yè)內部各環(huán)節(jié)作業(yè)活動，及時對最終用戶需求變化做出快速反應，從而實現獲取競爭優(yōu)勢的基礎上降低成本的目標。企業(yè)的價值鏈是由若干彼此聯(lián)系的、有價值的作業(yè)活動連接在一起形成的增值鏈。按照面向對象不同，價值鏈可以分為內部價值鏈、縱向（行業(yè)）價值鏈和橫向（競爭對手）價值鏈。其中，針對企業(yè)自身的內部價值鏈分析是價值鏈分析的核心，縱向（行業(yè)）價值鏈分析與橫向（競爭對手）價值鏈分析都建立在內部價值鏈分析的結果之上。

（一）內部價值鏈

內部價值鏈是將企業(yè)內部的價值鏈拆解為作業(yè)鏈，并將作業(yè)鏈上各項作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，對于增值作業(yè)應予以擴大或優(yōu)化，對于非增值作業(yè)應予以剔除或降低，以此實現價值鏈的優(yōu)化。內部價值鏈分析是對增值作業(yè)進行重點分析，通過與標準作業(yè)成本進行對標衡量各項作業(yè)活動的改進潛力。

（二）縱向（行業(yè)）價值鏈

縱向（行業(yè)）價值鏈是以行業(yè)為視角，從原始材料投入到形成產品直至到最終用戶的過程中形成的一系列價值形成和轉移環(huán)節(jié)所構成的鏈條。縱向（行業(yè)）價值鏈分析是將企業(yè)、上游供貨商和下游用戶分別作為一個整體，作為價值生產的一個環(huán)節(jié)，企業(yè)可以通過協(xié)調與上游供貨商和下游用戶或銷售渠道的關系來優(yōu)化流程，尋找降低成本的機會。通過站在行業(yè)整理視角，分析產品的成本和收益，從合理分享利潤的角度進行戰(zhàn)略規(guī)劃。

（三）橫向（競爭對手）價值鏈

橫向（競爭對手）價值鏈是將企業(yè)視為一個整體，所有具有相互作用的同類企業(yè)之間形成的具有潛在關系鏈條。橫向（競爭對手）價值鏈分析是選取一個行業(yè)內部的同類企業(yè)，將自身與競爭對手的價值構成進行對標，找出自身與競爭對手存在的差異，制定可以實現相對競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略。

三、基于價值鏈分析戰(zhàn)略成本管理的路徑方法

（一）通過內部價值鏈分析發(fā)現降低成本的切入點

首先，內部價值鏈將企業(yè)內部作業(yè)活動分為兩種類型，分別是基礎性價值鏈活動和支持性價值鏈活動。其中，基礎性價值鏈活動可分解為研發(fā)、設計、采購、生產和客戶服務五個方面，支持性價值鏈活動可分解為人力資源管理、財務管理、質量管理等。通過對主要價值鏈活動帶來的成本費用消耗占比進行分析，找出影響企業(yè)成本重要的作業(yè)活動。其次，將重要的作業(yè)活動逐級分解，進一步細化，實現企業(yè)降低成本的有效切入。再次，根據成本動因將作業(yè)、成本、收入和資產分配到有價值的作業(yè)中。通過優(yōu)化和改進價值鏈，有針對性地降低成本，實現企業(yè)競爭優(yōu)勢。

以采購活動為例，將價值鏈逐級分解，采購成本可以細化為材料采購成本、材料儲存成本、材料消耗等價值環(huán)節(jié)，明確各類采購主體、模式及權責，有針對性地進行成本改善。按照物料特性調整采購模式，秉持兼顧效率、透明與成本最優(yōu)原則。一是借助行業(yè)協(xié)會、公開報價平臺等信息工具找尋更優(yōu)的采購渠道，尋找降低采購成本的各類途徑。二是眼光向內，以精細化管理的思想加強存貨管理，如標準化物料編碼，提升計劃下達的及時性和準確性，加強對積壓呆滯物料的清理盤活，通過運用精益思想，提升管理效率和效益。三是實現各環(huán)節(jié)的信息共享和集成，推行成本管理人員的融合，實現業(yè)務人員與財務人員從理念到執(zhí)行的融合，實現企業(yè)整體成本競爭力。

（二）通過縱向（行業(yè)）價值鏈分析發(fā)掘新的投資機會

企業(yè)通過與上游供貨商建立長期合作關系，將需求計劃節(jié)點前置，尋求雙方壓降成本的機會;通過與下游銷售渠道建立長期合作關系，提升用戶滿意度，吸引更多潛在用戶。但隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，所處行業(yè)的縱向（行業(yè)）價值鏈也是不斷動態(tài)變化的，僅靠改變與二者的關系達到持續(xù)降低成本的目標是不全面的。要想長久保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，可以運用利潤庫分析法。

利潤庫分析法是研究行業(yè)整體利潤在價值鏈各個節(jié)點中的分布，首先是確定在縱向（行業(yè)）價值鏈包含的價值活動，其次是確定每項價值活動的投入（資產）和產出（利潤），再次是匯總行業(yè)內各項價值活動的投入（資產）和產出（利潤），計算各項價值活動的資產利潤率。通過利潤庫分析，可以發(fā)現整個行業(yè)利潤構成情況，通過結合企業(yè)自身在行業(yè)中位置，尋找資本回報高的價值環(huán)節(jié)，實現資源的最佳配置。企業(yè)可以通過分析和預測行業(yè)利潤庫的變遷，確定企業(yè)未來的成本戰(zhàn)略。通過對比各價值活動的相對成本信息，為企業(yè)發(fā)現新利潤源提供了方法，有效支撐了企業(yè)戰(zhàn)略的制定。

（三）通過橫向（競爭對手）價值鏈分析擬定競爭戰(zhàn)略

企業(yè)通過與競爭對手對標分析，既可以看出企業(yè)相較競爭對手的競爭優(yōu)勢或不足，又可以分析是哪些價值活動或成本因素導致此種情況，對于企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略、發(fā)揮競爭優(yōu)勢具有積極意義。具體實施步驟：一是確定競爭對手作為對標對象，并確定競爭對手的價值鏈。二是持續(xù)跟蹤并預測競爭對手的相關信息，如經營規(guī)模、市場份額、成本構成與支出情況、研發(fā)及創(chuàng)新能力等。三是對企業(yè)自身價值鏈與競爭對手價值鏈進行對標分析，運用SWOT分析法，將企業(yè)自身的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）與競爭對手進行對標，結合外部存在的機會（Opportunities）和威脅（Threats），最終確定自身的戰(zhàn)略選擇。通過分析企業(yè)所處的位置，確定采取低成本戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略：面對成本較高的競爭對手，可采用低成本競爭戰(zhàn)略，擴大市場占有率，利用成本優(yōu)勢實現發(fā)展;而相對于成本較低的競爭對手，可采取差異化戰(zhàn)略，通過產品創(chuàng)新、技術開發(fā)、優(yōu)質服務等形成差異，從而保持其競爭優(yōu)勢。

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（作者單位：中國航空工業(yè)發(fā)展研究中心 北京 100029）

[作者單位：劉俊鵬，中國航空工業(yè)發(fā)展研究中心工程師，碩士研究生，從事財經研究，專業(yè)方向：經濟運行分析、兩金管理、成本管理。]

（責編：賈偉）