非上市公司的股權(quán)激勵研究
——基于華為員工持股計劃的案例分析

周 婷

(成都理工大學 工程技術(shù)學院，四川 樂山 614000)

股權(quán)激勵是以本公司股票為標的，向管理人員或企業(yè)關(guān)鍵人員授予股權(quán)，體現(xiàn)了公司對人力資源這一重要資源的重視，目的是解決委托代理沖突。傳統(tǒng)觀點認為，資本僅僅包括物質(zhì)產(chǎn)品上的資本，如廠房、設(shè)備、原材料、機器、貨幣等等。舒爾茨(20世紀60年代)擺脫了傳統(tǒng)觀點的束縛，認為在以前的資本研究中，資本的概念僅僅包括物質(zhì)資本，而忽略了人力資本，因此，有必要在傳統(tǒng)的資本理念中加入人力資本這一概念。

管理者是企業(yè)中重要的人力資本，為企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，在我國現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理中管理權(quán)和所有權(quán)分離，不同利益主體為了不同的目標背道而馳，甚至在這種博弈中損害公司價值。所以，如何有效管理人力資本，使其為公司服務(wù)并產(chǎn)生價值，成為公司亟待解決的問題。上市公司使用股權(quán)激勵進行人力資本管理已成常態(tài)，非上市公司使用股權(quán)激勵對人力資本的管理尚在探索過程中。

1 華為激勵背景分析

股權(quán)激勵在我國公司中已成為常態(tài)。據(jù)統(tǒng)計，在2018年A股市場關(guān)于股權(quán)激勵的公告數(shù)量為409個，創(chuàng)歷史新高。雖然2019年，相關(guān)公告數(shù)量回落至337個，但仍然保持在高位。吸引多家公司采取股權(quán)激勵的原因無疑是此種制度給企業(yè)帶來顯而易見的好處。華為技術(shù)有限公司是受益于股權(quán)激勵的代表公司。如果說一開始的股權(quán)激勵是為了籌措資金，持續(xù)到今天的股權(quán)激勵又是為了什么呢？一方面，華為所處行業(yè)特殊，在科技行業(yè)，最能給企業(yè)創(chuàng)造價值的不是企業(yè)的資本，而是人才。留住人才的最好辦法，讓人才成為老板而不是打工人。另一方面，經(jīng)過10余年的實踐證明，股權(quán)激勵能促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，激發(fā)企業(yè)活力，也與任正非按照“知識”資本分配所得的原則相合。因此，華為在沒有融資需求的這些年里仍然采用股權(quán)激勵是合理的。

2 華為在不同時期的股權(quán)激勵措施

2.1 創(chuàng)業(yè)期股票激勵(1990年～2000年)

華為于1987年成立，公司的注冊資金只有2萬元。在創(chuàng)業(yè)初期，華為既需要擴大生產(chǎn)經(jīng)營又需要研究開發(fā)新產(chǎn)品，資金壓力極大。但是，華為作為一個民營企業(yè)，融資渠道少，融資困難。因此，華為選擇風險較低，限制較少的內(nèi)部融資。

1990年，華為首次提出員工持股，內(nèi)部融資的方案。員工一般用自己的部分工資和年度獎金購買股票，如果新員工的資金不夠派發(fā)的股票額，公司會出面幫助這部分員工獲得銀行貸款來購買股權(quán)。

2.2 互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期的股權(quán)激勵(2000年～2003年)

1995年～2001年間的互聯(lián)網(wǎng)泡沫經(jīng)濟在2000年達到了頂峰，很多企業(yè)受到了嚴重的影響，華為也不例外。此時華為推出了名為“虛擬受限股”的股權(quán)改革。此次改革的主要內(nèi)容有：老員工的原有持股轉(zhuǎn)化為期權(quán)；新員工不派發(fā)長期的股票，以虛擬股票代替；員工可以憑借持有的股票份額擁有相應(yīng)的“分紅權(quán)+增值權(quán)”。

新一輪的股權(quán)改革更加合理，虛擬股票的發(fā)行解決了公司管理層的控制能力被稀釋的問題；員工收益的大頭不再來自每年的固定分紅而是公司的增值部分，有利于激勵員工更加努力地為公司創(chuàng)造價值。華為在2000年的股權(quán)激勵改革是激勵機制從“普惠”到“重點激勵”的一個重要的轉(zhuǎn)折點。

2.3 非典時期的自愿降薪運動(2003年～2008年)

2003年，泡沫經(jīng)濟對華為的影響還沒有完全消退，非典大規(guī)模暴發(fā)，我國出口受到重創(chuàng)。與此同時，華為正在和思科進行著一場極為艱難的產(chǎn)權(quán)官司。內(nèi)憂外患之下，華為對其股權(quán)激勵制度進行了又一次的改革。此次配股有3個明顯的特點：配股額度大，員工持股份額接近公司股份總額；股權(quán)向核心層傾斜，員工持股份額的差距凸顯；配股規(guī)定了3年的有效期，3年之內(nèi)股票不允許進行轉(zhuǎn)讓或者兌現(xiàn)。由表1可以看出，在2008年，雖然金融危機席卷全球，大部分的企業(yè)都受到了重創(chuàng)，但是由于3G投資對整個通信行業(yè)的拉動以及華為及時根據(jù)市場變化對原有的股權(quán)激勵機制進行改革，2008年華為的平均凈資產(chǎn)收益率與2007年同期相比僅下降了6.45個百分點，并且在隨后2年，華為業(yè)績出現(xiàn)大幅度上漲，2009年和2010年的平均凈資產(chǎn)收益率分別為45.24%，43.85%。

2.4 新一輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施(2008年～2013年)

2008年，美國的次貸危機爆發(fā)，引發(fā)了全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟危機。華為作為一個跨國企業(yè)，也受到了極大的影響。為了順利渡過難關(guān)，華為再一次對其股權(quán)激勵機制進行改革。2008年12月，華為推出了新一輪的“配股”公告，在原有的股權(quán)激勵中加入“飽和股”概念，即不同的職位級別對應(yīng)不同的持股量，部分達到持股上限的員工不再參與此次股權(quán)的分配。

2.5 4G牌照發(fā)放后的獎勵期權(quán)計劃(2013年至今)

2013年，我國4G牌照正式發(fā)放，各大運營商順利拿到了4G商用的資格，華為順勢推出了TUP(獎勵期權(quán)計劃)。TUP的主要內(nèi)容為：根據(jù)員工相應(yīng)的級別、職位和績效，分配相應(yīng)數(shù)量的5年期限的股票期權(quán)，員工可憑借其所持股票期權(quán)獲得相應(yīng)的增值權(quán)和分紅，5年以后清零。TUP計劃的實行，使得原來已經(jīng)持有虛擬股的老員工不能坐享其成，新員工則有較大的上升空間，只要付出努力，就有可能獲得與老員工同樣的收益。由表2可以看出，華為抓住機遇順勢進行了TUP的改革，2013年平均凈資產(chǎn)收益率達到了26.04%，較上年同期增長了3.92%，并且在此后連續(xù)幾年的時間里實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定地增長。

表2 華為平均凈資產(chǎn)收益率計算表(2011～2016)

3 與上市公司股權(quán)激勵相比華為股權(quán)激勵的優(yōu)勢

3.1 解決非上市公司融資渠道單一

和上市公司相比，非上市的融資渠道單一、融資困難，非上市公司對員工進行股權(quán)激勵，不僅能把員工和自身的利益進行高度統(tǒng)一，還能解決部分融資問題。員工用自己的工資薪金向公司購買股票，如果薪金不夠派發(fā)的股票份額，公司幫助員工向銀行擔保借款，公司從而得到風險和成本較低的內(nèi)部融資。

華為成立初期，注冊資金極少，融資碰壁，1990年首次提出的員工持股，鼓勵員工購買華為的股票?，F(xiàn)金不夠時，華為還作為擔保人幫助員工從銀行貸款，從而解決了公司成立初期資金短缺的問題，可見，股權(quán)激勵能一定程度上解決融資困難問題，尤其是那些處于成長期的企業(yè)。

3.2 增加企業(yè)價值

非上市公司面臨的不只是資金問題，人才短缺也是一大難題。上市公司頭頂光環(huán)，既有著眾多的融資渠道，又有源源不斷的仰慕者投身公司，為公司貢獻。所以，上市公司既不缺錢又不缺人，是市場中絕對的王者。非上市公司在上市公司面前毫無反抗能力。但是，在知識經(jīng)濟時代，人力資本成為企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素?？梢哉f，得人才者得天下。尤其是中小型科技類企業(yè)，引來人才并且留住人才是提升市值的不二法門，而股權(quán)激勵則是最有效的工具。

黃世忠(2020)在解碼華為“知本主義”一文中提到華為作為知識密集型的高科技企業(yè)，知識資本是其提升核心競爭力和價值創(chuàng)造力的關(guān)鍵驅(qū)動因素。人力資源是一切資源中最為重要的資源。在華為這樣的企業(yè)中，人力資源顯得尤為重要。華為在2000年改革激勵機制：從“普惠”到“重點激勵”，也顯現(xiàn)了華為對人才這一關(guān)鍵生產(chǎn)要素的重視。股權(quán)激勵無疑成了華為吸引并留住人才的金手銬，為企業(yè)留住最具價值創(chuàng)造能力的“智力資本”，增加了企業(yè)價值。

3.3 不會分散股權(quán)

在上市公司中實施股權(quán)激勵，一直有一個問題需要面對。雖然用于股權(quán)激勵的股票有一定的封鎖期，但是封鎖期一過，多數(shù)高管都選擇將其所持股票在資本市場拋售變現(xiàn)，從而導致股權(quán)分散。股權(quán)過于分散容易被惡意收購，萬科被寶能盯上，被惡意收購，很大程度上是因為其股權(quán)過于分散。

華為的股權(quán)雖然基本已用于股權(quán)激勵，但是，華為公司對員工出售的是“虛擬股權(quán)”，這是一種華為單方面認可的員工股權(quán)，不是法律上員工具有所有權(quán)的股權(quán)。就算有部分員工擁有股權(quán)所有權(quán)，但是這部分股權(quán)基本在員工手里，沒有在市場上流通，沒有被競爭對手或者收購者持有。另外，華為職工一旦離職，工會將回購離職員工手里的股權(quán)。所以，華為的控制權(quán)還是掌握在任正非手中，避免了因股權(quán)分散被惡意收購的風險。

3.4 不會引起股東短視行為

上市公司股權(quán)激勵與公司股價相關(guān)，管理層可能會為了自身利益在股權(quán)激勵過程中與上市公司發(fā)生博弈，實施盈余管理、披露虛假信息或信息披露不完全等行為影響股價，以達到高位減持的目的。這些行為成為企業(yè)隱患，一旦暴發(fā)將給企業(yè)的聲譽和形象帶來損失，給企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展帶來嚴重影響。

對于華為等非上市公司來說，公司凈利潤的變化對激勵對象的分紅和增值權(quán)帶來影響，凈利潤不易受外界環(huán)境影響，管理層只有努力創(chuàng)造利潤，增加企業(yè)價值，才能讓自己受益于股權(quán)激勵。因此，實施股權(quán)激勵的非上市公司中的管理層會減少過度在職消費等短視行為。在華為成為上市公司之前，可以預見股權(quán)激勵是不會給其帶來股東存在短視行為的困擾。

4 華為員工持股制度的啟示

4.1 創(chuàng)新激勵模式

股權(quán)流動性差是非上市公司在股權(quán)激勵過程中的痛點。非上市公司在股權(quán)激勵制度的設(shè)置中可設(shè)置股權(quán)回收制度，由公司或者工會在員工離職和退休時回收股權(quán)，這樣做的好處是員工能把持股變現(xiàn)，還可以防止股權(quán)流失，造成股權(quán)分散的局面。公司也可以采用TUP期權(quán)計劃形式，即員工不需要購買股權(quán)，而是獲得未來幾年的分紅權(quán)，從而避免了股票回收的麻煩，適用于資金已經(jīng)充足的成熟期企業(yè)。

4.2 重視激勵對象選擇

重視人才而非人口。真正具有生產(chǎn)力的不是人口而是人才。股權(quán)激勵不能是普遍性的，而應(yīng)該具有針對性。有重點地激勵掌握核心技術(shù)、生產(chǎn)力較強的人才，能有效減少企業(yè)人才的流動。如果沒有股權(quán)激勵這樣的制度進行約束。這樣的員工極易跳槽到同行業(yè)的競爭對手那里或者是自立門戶，謀求更好的自身發(fā)展。那么企業(yè)面臨的將不只是人才流失，還會造成市場份額丟失的風險。所以，對于公司的核心技術(shù)人才，使用股權(quán)激勵將員工和公司的利益進行捆綁，是一個較為可行的解決辦法。

股權(quán)激勵不是獎勵。獎勵著眼于過去，激勵放眼于未來。如果按照員工的貢獻大小決定持股數(shù)量，容易導致老員工躺在功勞簿上，坐吃山空。激勵在于發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部人才的潛力，用戰(zhàn)略的眼光去實施股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的實施要求領(lǐng)導者要看得更長遠，更關(guān)注全局。

4.3 重視監(jiān)督

股權(quán)激勵的過程要重視監(jiān)督。股權(quán)激勵固然是一個有效的人才管理措施，但是如果監(jiān)督缺乏，股權(quán)激勵可能也不能達到預期的效果，甚至會產(chǎn)生反作用。伊利集團在大搞股權(quán)激勵后出現(xiàn)三聚氰胺事件，讓人不禁猜想股權(quán)激勵帶來的巨大利益是否讓管理層產(chǎn)生了舞弊的動機，缺乏監(jiān)督又給管理層提供了舞弊的機會。因此，我們要重視股權(quán)激勵過程中的監(jiān)督。

4.4 幫助員工樹立正確觀念

股權(quán)激勵不是一夜暴富的捷徑，而是幫助企業(yè)與員工共同成長的工具。企業(yè)需要幫員工樹立共同成長的觀念。一方面，企業(yè)可以設(shè)置鎖定期，在鎖定期內(nèi)員工不得將股票出售，員工只有在鎖定期內(nèi)完成目標才能得到股權(quán)帶來的紅利；另一方面，企業(yè)可以通過企業(yè)文化幫助員工樹立長遠目光，貢獻自己，比如華為的狼性文化。企業(yè)文化的作用不容小覷，但是企業(yè)文化的形成具有因果含糊性，因而難以模仿，這是擺在眾多企業(yè)面前的難題。

5 結(jié)束語

在知識經(jīng)濟時代，人力資本成為企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素。股權(quán)激勵無疑是企業(yè)進行人力資本管理的重要手段，對于非上市公司來說，實施股權(quán)激勵不僅可以解決成長期的融資難題，還可以增加企業(yè)價值。股權(quán)激勵制度設(shè)計得當不僅不會分散控制權(quán)，反而會增加企業(yè)的向心力、凝聚力，還會抑制股東在職消費等短視行為。在非上市公司的股權(quán)激勵過程中，可采用股份回收或者TUP的形式解決股份流動性差的問題，其中，TUP更適合成熟期的企業(yè)。激勵對象的選擇同樣關(guān)鍵，股權(quán)激勵應(yīng)當做到激勵具有針對性和長遠性。重視監(jiān)督并幫助員工樹立與企業(yè)共同成長的觀念也是股權(quán)激勵獲得成功的重要保障。