“互聯(lián)網(wǎng)+”制造企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型思路

王小波

摘 要：新形勢下，“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計(jì)劃和“中國制造2025”計(jì)劃的新戰(zhàn)略呈現(xiàn)到大家的視野當(dāng)中以后?；ヂ?lián)網(wǎng)+制造業(yè)的融合式發(fā)展，也開始對人才提出了較高的需求。制造企業(yè)人力資源管理，也需要順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢，突破傳統(tǒng)人力資源管理方式。樹立以人為本的人力資源觀，完善人力資源管理職能，尋求管理創(chuàng)新。將信息化和人力資源管理結(jié)合起來，構(gòu)建有效管理體系，促進(jìn)我國的制造企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè);互聯(lián)網(wǎng)+;人力資源管理

一、引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快，智能控制、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等逐漸融入到了大眾的生活當(dāng)中。從德國“工業(yè)4.0”開始，“互聯(lián)網(wǎng)+”與“中國制造2025”計(jì)劃也開始相應(yīng)提出，加快信息化+工業(yè)化的“兩化融合”，給制造企業(yè)到來了更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)[1]。“互聯(lián)網(wǎng)+”是中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基礎(chǔ)，也是制造業(yè)向著國際化延伸的契合點(diǎn)。但是傳統(tǒng)理念下，僅僅使用剛性的人力資源管理方式，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)實(shí)的發(fā)展需要。需要中國制造企業(yè)，立足實(shí)際，根據(jù)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展需要，落實(shí)柔性化的管理模式，保持較高的協(xié)調(diào)性與適應(yīng)性。滿足社會多樣化需求、創(chuàng)造地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮[2]。現(xiàn)代人力資源管理就是預(yù)測、規(guī)劃組織的人力資源需求，強(qiáng)調(diào)以“人為中心”，加強(qiáng)和優(yōu)化人力資源管理，最大限度使用信息化的方式，提高企業(yè)的核心競爭力。

二、制造企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（一）缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

“互聯(lián)網(wǎng)+”與制造業(yè)的融合后，努力擺脫傳統(tǒng)人力資源管理模式。許多制造企業(yè)隨大流，盲目跟隨人力資源管理創(chuàng)新，但是人力資源管理還是處于一直形式主義的狀態(tài)，很難滿足現(xiàn)實(shí)的發(fā)展需要[3]。企業(yè)管理活動中的預(yù)測、規(guī)劃、配置人力資源，忽視發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的匹配性。這樣不僅會導(dǎo)致高級人才和專業(yè)技能人才短缺，還會導(dǎo)致一些重復(fù)的問題出現(xiàn)，提升了人力資源成本，無法滿足現(xiàn)實(shí)的發(fā)展需要。招聘、辭退、晉升、培訓(xùn)、工資福利政策、梯隊(duì)建設(shè)等都沒有結(jié)合實(shí)際進(jìn)行，缺乏合理的人才結(jié)構(gòu)[4]。

（二）制造企業(yè)人力資源管理信息技術(shù)落后

人力資源管理人員專業(yè)性不強(qiáng)，人力資源管理信息技術(shù)還處于較為滯后的狀態(tài)。較多的重復(fù)性勞動占據(jù)了人力資源工作者的時間。不少大型制造企業(yè)已經(jīng)開始使用E—HR管理系統(tǒng)，但是大部分的中小型制造企業(yè)中，還很難將這些內(nèi)容真實(shí)的落實(shí)到實(shí)踐當(dāng)中。電子管理系統(tǒng)不能很好地滿足企業(yè)未來的發(fā)展需要，并且信息化的共享能力不足[5]。

（三）人力資源培訓(xùn)不足，企業(yè)文化不足

培訓(xùn)體系還不完善不成熟，而且受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容興趣不大，參與性不足。一是針對性不強(qiáng)，二是缺乏培訓(xùn)要求的調(diào)查，三是培訓(xùn)效果評估不佳，而最主要的成因就是沒有建立完善的培訓(xùn)效果評估體系、工作缺乏完整性且評估力量投入不足。有的是不愿花費(fèi)時間和金錢去培養(yǎng)自己的員工，甚至不同的職位中，培養(yǎng)的方式都是一樣的，很難保持培訓(xùn)的針對性。一旦這樣的問題持續(xù)性的出現(xiàn)，那么培訓(xùn)的效果就會不理想，培訓(xùn)的目的和針對性性不強(qiáng)。各個部門之間，還存在緊密性和互動性不足的問題，這些問題都會降低企業(yè)的合作性，導(dǎo)致企業(yè)文化無法有效地落實(shí)到實(shí)踐當(dāng)中[6]。

（四）沒有充分的落實(shí)"互聯(lián)網(wǎng)+"實(shí)施

“選人、育人、用人、待人、留人”都是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一部分。此時，缺乏規(guī)劃，對崗位分析認(rèn)識不全面[7]。甄選方法單一，效果難以保證。招聘人員缺乏專業(yè)性，成本核算與效果評估做得不夠，在溝通技巧和禮儀方面有所欠缺。降低了招聘的有效性，無形中加大了使用成本。筆試法、情景模擬法和心理測驗(yàn)法等都很少會使用到，重學(xué)歷輕能力，重應(yīng)聘者的言談，對于實(shí)踐的重視性沒有結(jié)合實(shí)際的情況，合理的調(diào)查。沒有從宏觀角度考慮人才需求、配給和流轉(zhuǎn)等事宜，人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重。傳統(tǒng)人力資源管理將行政文案事務(wù)作為工作重心，缺乏對數(shù)據(jù)的深入分析，造成大量數(shù)據(jù)和精力浪費(fèi)[8]。

（五）人力資源管理模式陳舊

首先，部分制造型企業(yè)的用人理念存在偏差。過分看重人才所帶來的回報，就會在很大的程度上忽視企業(yè)長期的發(fā)展。其次，對聘用人員的學(xué)歷要求較高，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。人才引進(jìn)缺乏科學(xué)性，人力資源管理模式陳舊，唯親不唯才的情況經(jīng)常的出現(xiàn)。很多職工認(rèn)為自己得不到信任以后，安全感就會消失，一些其他的問題就會出現(xiàn)，合理性也會逐漸地消失。這類管理者大多具有知識、會管理、有戰(zhàn)略頭腦，但是人事政策掌握的程度還較弱。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，還會遇到一些新的問題和新的發(fā)展方式，這些都需要專業(yè)的人員進(jìn)行解決。

（六）激勵約束機(jī)制不健全、手段單一，剛性較強(qiáng)

很多情況下，制造企業(yè)的績效管理的目標(biāo)過于追求短期性。激勵難以到位，方法比較陳舊，手段也單一。很多的制造企業(yè)都是使用物質(zhì)激勵與精神激勵這兩種類型，對于生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要等方面的內(nèi)容關(guān)注度不高[9]。在實(shí)踐的歷程中，不僅浪費(fèi)了大量的時間和精力，但是還是無法達(dá)到滿足的建設(shè)效果。高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用。之所以會出現(xiàn)這樣的問題，主要的成因就是由于制度建設(shè)剛性太強(qiáng)，柔性化的管理和動態(tài)化的管理方式不足，不利于企業(yè)人資資源長期的發(fā)展和建設(shè)。在實(shí)踐的歷程中，還會出現(xiàn)積極性不足等其他方面的問題。職能崗位與科研崗位員工考評無法量化，員工滿意度低，影響工作積極性?？冃Э己说臉?biāo)準(zhǔn)由管理者單方面制定，以人為本的理念無法體現(xiàn)，職工參與定制的力度不足。在制定的時候，基本上都是機(jī)械式的發(fā)展，弱化了職工的長期發(fā)展，不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙重發(fā)展與建設(shè)。

三、"互聯(lián)網(wǎng)+"制造企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型思路

（一）轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的管理

企業(yè)核心就像是大樹的樹根，此核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉。而技術(shù)或者能力的載體是人力，想要保持營制造型企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，那么就需要順應(yīng)時代的發(fā)展需求，轉(zhuǎn)變思路，保持現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)的健康發(fā)展。制造型企業(yè)完善人力資源管理，需要以"互聯(lián)網(wǎng)+"為基礎(chǔ)，樹立“以人為本”的管理觀念，重視人才，開發(fā)人才。也就是說，需要在職業(yè)化的基礎(chǔ)上，尊重知識，尊重人才，廣納賢才，知人善任[10]。重視員工能力培養(yǎng)和素質(zhì)的提高，保持開放的人才觀，最大限度挖掘企業(yè)的人力資源力量，有效促進(jìn)職工的主觀能動性。例如：在"互聯(lián)網(wǎng)+"的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，一些優(yōu)秀的海爾、聯(lián)想等企業(yè)，都是在人力資源管理中“以人為本”的基礎(chǔ)上，實(shí)施建設(shè)的。并且在長期的統(tǒng)籌規(guī)劃中，給予人才更多的發(fā)展空間，讓人才可以長期的留在企業(yè)當(dāng)中，吸引更多的人才前來企業(yè)發(fā)展。最大限度提高人才的主動性和創(chuàng)新性，讓人才的能力可以得到最大程度的發(fā)揮。

（二）以互聯(lián)網(wǎng)平臺為基礎(chǔ)的管理體系框架

基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的制造企業(yè)人力資源管理，需要滿足制造企業(yè)內(nèi)部需要和”外部環(huán)境所趨。在以人為本原則、信息化原則、系統(tǒng)性原則、適用性原則、科學(xué)性原則、動態(tài)性原則、可操作性原則的基礎(chǔ)上，建立制造企業(yè)人力資源柔性管理體系[11]。具體的參見圖（1）.

圖（1）“互聯(lián)網(wǎng)+”下制造企業(yè)人力資源管理體系

在這里可以直觀地看到，制造企業(yè)人力資源管理在建設(shè)的歷程中，主要包含了七個主題，這內(nèi)容都是在一個小型的內(nèi)部運(yùn)作系統(tǒng)中合理的落實(shí)的。企業(yè)信息化管理的過程中，需要突破傳統(tǒng)的限制性，在柔性管理的融入下，落實(shí)信息化管理系統(tǒng)。內(nèi)部運(yùn)作系統(tǒng)人才供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、人才需求網(wǎng)絡(luò)都需要以信息庫的方式，呈現(xiàn)到大家的面前，提升信息的精確性，保證管理的靈活性，給予更為廣闊的發(fā)展空間，建立動態(tài)化的管理路徑[12]。人力資源培訓(xùn)還需要結(jié)合需要培訓(xùn)的對象，在以人為本的基礎(chǔ)上，合理的落實(shí)信息化系統(tǒng)，并且整合培訓(xùn)方法。在實(shí)施培訓(xùn)的過程中，需要關(guān)注幾個方面的問題，在開始的時候，分析企業(yè)對員工勝任素質(zhì)的需求。另外一個角度，需要關(guān)注的是員工個人期望的培訓(xùn)需求。對于正式員工來說培訓(xùn)等于二次開發(fā)，主要的目的就是激發(fā)他們的潛能?？己藰?biāo)準(zhǔn)、考核方式、考核反饋這個幾個環(huán)節(jié)，都需要和激勵方式、薪資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等結(jié)合起來，分析制造業(yè)的特點(diǎn)，建立合理的激勵制度。加大培訓(xùn)力度，提高企業(yè)人力資源素質(zhì)。針對基層經(jīng)理的培訓(xùn)內(nèi)容包括公司的歷史、信念、政策等實(shí)施加大技巧管理。人員管理以及經(jīng)營思想和戰(zhàn)略計(jì)劃等需要定期召開小組研討會等，加強(qiáng)培訓(xùn)管理，使培訓(xùn)制度化，落實(shí)到業(yè)日常管理中。獎懲激勵，獎懲結(jié)合，堅(jiān)持公平合理的原則。在感情、尊重、成就、自我實(shí)現(xiàn)等內(nèi)容上，調(diào)動大家的積極性。例如：束鮮花、一盒蛋糕、一張郵票、足球賽門票等都可以加分大家的積極性，增強(qiáng)職工的認(rèn)同感與歸屬感[13]。

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，優(yōu)化人力資源配置。分析、人員招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、人員匹配、薪酬福利、績效考核、晉升、辭職等需要落實(shí)到其中，通過人力資源計(jì)劃，優(yōu)化配置，提升人力資源的使用效率[14]。建立科學(xué)的人才招聘機(jī)制，從內(nèi)部競聘、面向社會公開招聘、通過獵頭尋聘高級人才、借用外力，實(shí)行虛擬配置，等幾個視角，引進(jìn)人力資源管理信息技術(shù)，最大限度降低人力資源成本，落實(shí)一項(xiàng)業(yè)績考核指標(biāo)。建立科學(xué)、合理、可操作性的績效考核評價體系。明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，制定一套科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，編制崗位說明書。使用信息化的方式，認(rèn)真做好員工平時行為的觀察和記錄，使用360度評價等，做好考核結(jié)果的評估與反饋。

（三）構(gòu)建制造企業(yè)柔性企業(yè)文化

此時，需要在信息化集成系統(tǒng)、快速的反應(yīng)體系、智能化的生產(chǎn)系統(tǒng)中，落實(shí)價值管理的理念，向著柔性的方向?qū)嵤┌l(fā)展。首先，掌控好核心價值觀。增強(qiáng)員工組織認(rèn)同感的主要驅(qū)動力，最大限度提升企業(yè)凝聚力，保持一致的看法和行為，提升人力資源管理的靈活性。其次，強(qiáng)調(diào)柔性領(lǐng)導(dǎo)。需要大家在平等的溝通方式下，加大合作的力度，鼓勵員工參與的雙向溝通形式。并且在以人為本的視野下，尊重自己的職工，并且讓他們結(jié)合實(shí)際，提出自己的想法和建議。制造企業(yè)本身人員流動性就是較大，這個時候。就需要倡導(dǎo)柔性的管理方式，擴(kuò)大職工的積極性，提高企業(yè)的服務(wù)力度，落實(shí)制造企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。最后，結(jié)合制造企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略打造柔性企業(yè)文化。使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的方式，轉(zhuǎn)變制造業(yè)低附加值生產(chǎn)，建設(shè)柔性企業(yè)文化，有效地開發(fā)人力相關(guān)的資源。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的文化融合起來，消除故障，提升目標(biāo)服務(wù)，建立共贏的時代格局。使用信息化的方式建設(shè)特有的組織文化，規(guī)范員工行為、凝聚員工心志、激勵員工士氣。根據(jù)制造型企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，逐漸地提升信息化素養(yǎng)，落實(shí)企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，注重企業(yè)靈魂的塑造。例如：日本的豐田汽車和松下電器就是在柔性文化的基礎(chǔ)上，落實(shí)企業(yè)精神，實(shí)現(xiàn)文化滲透。

（四）利用互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建制造企業(yè)人力資源信息庫

首先，人力資源信息庫的主要價值。也就是說，需要在互聯(lián)網(wǎng)+背景下的基礎(chǔ)上，落實(shí)制造企業(yè)的主要內(nèi)容，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，向著智能化的方向?qū)嵤┭由?。?shí)現(xiàn)集中、高效、便利的管理，加大資源共享，構(gòu)建企業(yè)信息庫，了解人力資源管理動態(tài)內(nèi)容。最大限度保證信息的真實(shí)性，減少或者是降低信息失真的問題，提高整體掌控的力度。在人力資源信息集成中心中，擴(kuò)大內(nèi)容的監(jiān)督，增加體系的反饋性。結(jié)合這些內(nèi)容，分析存在的問題，探究其中的有效成因，針對性地建立合理的優(yōu)化措施[15]。

其次，人力資源信息庫建立步驟。在開始的時候，需要確定信息集成系統(tǒng)，之后， 就需要以人力資源為基礎(chǔ)，合理的統(tǒng)籌規(guī)劃，落實(shí)自己的行動，明確有效地戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有效地整合使用者的信息需求。之后，就需要結(jié)合這些目標(biāo)，在主系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，落實(shí)不同的子系統(tǒng)。在這些子系統(tǒng)的功能中，將業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)活動有效地整合到一起。減少一些冗余或者是不合理的部分，需要在合理的統(tǒng)籌規(guī)劃下，落實(shí)這些相關(guān)的內(nèi)容，并且程改造（BPR）。緊接著，就可以使用e—r方法，合理的探究實(shí)體和聯(lián)系。最后，需要構(gòu)造主題數(shù)據(jù)庫，保持一定的統(tǒng)一性和規(guī)范性，加大數(shù)據(jù)的分析，存儲、權(quán)限識別，追蹤操作記錄等功能都需要真實(shí)的體現(xiàn)出來，展現(xiàn)較強(qiáng)的實(shí)用性價值。人力資源數(shù)據(jù)庫需要落實(shí)屬于自己的節(jié)點(diǎn)，并且提升文本的信息建設(shè)，加大數(shù)據(jù)庫的識別性，加大權(quán)限的設(shè)置，消除信息的泄露。在不同的節(jié)點(diǎn)中，保持信息輸出的差異性，將系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)和信息整合起來，加大轉(zhuǎn)換的力度，保持節(jié)點(diǎn)的互動，在服務(wù)的角度看，主要是需要保持內(nèi)容的全面可以，提高實(shí)際的有效應(yīng)用價值。

（五）構(gòu)建制造企業(yè)人力資源規(guī)劃模式

首先，需要建立人力資源需求網(wǎng)絡(luò)。在這個需求中，所包含的內(nèi)容并不是的單一的，可以長期的，也可以是短期的，可以是固定的，也可以是流動的……不管是哪一個類型，都需要加大不同部門之間的聯(lián)系。全部招聘到企業(yè)內(nèi)部人才庫儲備起來，加大合作的力度，才可以在長期的發(fā)展中，加大人才儲備建設(shè)，向著多元化的視角實(shí)施延伸。其次，需要建立人才供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。據(jù)各個人才供應(yīng)方的信息，合理的選擇不同崗位需要的人才類型。將不同的人才類型，合理地安排到合適的位置當(dāng)中，最大限度發(fā)揮他們的價值性，將他們的目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有效地綁定在一塊。加快完善公司治理結(jié)構(gòu)，走科學(xué)管理之路。引入職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)現(xiàn)制造型企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。例如：深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)也是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者，并且在生產(chǎn)、指控、銷售、管理、激勵等內(nèi)容的整合中，向著規(guī)?；姆较?qū)嵤┙ㄔO(shè)。

（六）構(gòu)建制造企業(yè)柔性人力資源制度

從目前的視角進(jìn)行分析，大家需要在合理的統(tǒng)籌規(guī)劃下，建立柔性化和彈性化的人力資源發(fā)展制度，起到很好的彈性監(jiān)督和制約作用和價值。首先 ，人力資源柔性培訓(xùn)模式。就需要在多元化的基礎(chǔ)上，讓職工的勝任能力得到最大化的發(fā)揮，并且提高工作的質(zhì)量和績效水平。制造企業(yè)培訓(xùn)需要結(jié)合網(wǎng)絡(luò)的開放性 ，探究培訓(xùn)的特點(diǎn)，真實(shí)的分析大家的內(nèi)外需求，體現(xiàn)有效地發(fā)展效果。培訓(xùn)對象與培訓(xùn)方式都需要根據(jù)不同的人員合理的定制，提高涵蓋面積，制定差異化的措施。具體的參見表格（1）.

在培訓(xùn)內(nèi)容上，都是在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上定制的，不僅需要落實(shí)企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)和難點(diǎn)，還需要落實(shí)未來的發(fā)展和建設(shè)方向。在合理的統(tǒng)籌規(guī)劃下，向著國際化的方向發(fā)展。

培訓(xùn)需求上，需要以柔性的人力資源管理為基礎(chǔ)，落實(shí)時代的發(fā)展精神，保持合理的發(fā)展方向。組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及職位需求都需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展而不斷的演變，并且需要及時的更新這些內(nèi)容，最大限度滿足現(xiàn)實(shí)的環(huán)境需要。人力資源培訓(xùn)綜合考慮行業(yè)市場、崗位特點(diǎn)、員工能力。最大限度確保培訓(xùn)和發(fā)展一致，使培訓(xùn)項(xiàng)目更有針對性，培訓(xùn)的最終目標(biāo)還是提高企業(yè)的效益。

之后，需要構(gòu)建制造企業(yè)人力資源柔性激勵體系。圍繞人的心理活動與行為動機(jī)，提高對應(yīng)的說服力。從激勵方式、薪資標(biāo)準(zhǔn)、激勵元性幾個視角下，分析員工需求結(jié)構(gòu)，保持制度的規(guī)范性。業(yè)績股票、員工持股、股票期權(quán)、延期支付等都可以作為一種激勵的方式，滿足在企業(yè)短期和長期的發(fā)展需要。激勵方式中物質(zhì)獎勵滿足被激勵者的外在物質(zhì)需求，激勵，包括權(quán)限、榮譽(yù)、表揚(yáng)等，都需要保持薪酬標(biāo)準(zhǔn)多樣化。構(gòu)建制造企業(yè)人力資源柔性績效考核機(jī)制，激發(fā)個人潛能，提升員工核心競爭力和技能。選擇合適考核方式，實(shí)現(xiàn)員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。第一步設(shè)定目標(biāo)。第二步實(shí)施管理監(jiān)控。第三步評價目標(biāo)完成情況。建立績效考核反饋制度，能讓員工心甘情愿接受評估結(jié)果，最大限度實(shí)現(xiàn)互動，保持較高的滿意度。

總結(jié)：隨著社會的進(jìn)步，“互聯(lián)網(wǎng)+”與制造業(yè)結(jié)合中，就可以結(jié)合現(xiàn)實(shí)的發(fā)展需要，提出制造企業(yè)人力資源柔性化管理方法。借助互聯(lián)網(wǎng)的通用、交互、開放與共享特性，創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)和新模式。從多維的視角，建立以人為本的發(fā)展路徑。構(gòu)建基本的管理體系框架，滿足企業(yè)柔性企業(yè)文化的發(fā)展需求，落實(shí)人力資源信息庫，制定長效的人力資源規(guī)劃模式，實(shí)施人性化的柔性人力資源制度。

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