中國企業(yè)跨國并購的術(shù)與道：聯(lián)想并購摩托羅拉案例

李瑾潔

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后需要尋求新的增長點(diǎn)，往往面臨著這樣的抉擇：是選擇通過自主研發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入市場，還是收購已有的成熟品牌來加強(qiáng)實(shí)力。從交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)理論來看，這兩種方式類似于“自制”與“購買”。前者需要大量資金人力投入且不能保證最后結(jié)果，所以企業(yè)更偏向于后者。并購方可能出現(xiàn)在次年業(yè)績顯著提升之后下滑的情況，就結(jié)果而言并未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。聯(lián)想集團(tuán)一直以來奉行多元化戰(zhàn)略，積極進(jìn)行產(chǎn)品領(lǐng)域的擴(kuò)張。其收購摩托羅拉移動的舉動，就是希望借助摩托羅拉在全球的影響力占領(lǐng)國際市場，提高自身影響力。本文將通過對聯(lián)想集團(tuán)并購摩托羅拉移動的案例介紹，分析企業(yè)在發(fā)展過程選擇并購手段以及為何未能達(dá)到預(yù)期效果的原因。

聯(lián)想并購摩托羅拉背景介紹

（一）并購雙方概況

聯(lián)想成立于1984 年，并于1994 年在香港聯(lián)合交易所上市。2004 年收購了IBM 的電腦事業(yè)部后一舉成為全球第三大電腦制造商，令人矚目。也正是基于此次經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)想把目光投向了智能手機(jī)，想依托計算機(jī)的行業(yè)優(yōu)勢向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)張。而它選擇的并購對象摩托羅拉公司成立于1928 年，擁有廣泛國際影響。作為很早就進(jìn)入無線通信的企業(yè)，可以說見證了手機(jī)的發(fā)展歷程。其業(yè)務(wù)涉及了嵌入式系統(tǒng)和無線網(wǎng)絡(luò)、寬帶通信等領(lǐng)域。

（二）并購動因

1.進(jìn)軍海外市場

雖然聯(lián)想已是全球智能手機(jī)出貨量前五，但市場占有率遠(yuǎn)低于三星、蘋果。兩者占據(jù)了近五分之二，而聯(lián)想集團(tuán)僅為6.7%。而聯(lián)想智能手機(jī)對北美和拉美市場是有企圖的，摩托羅拉在全球50 多家合作伙伴，影響力比聯(lián)想大得多，借助摩托羅拉的生產(chǎn)商和銷售渠道,預(yù)計可快速進(jìn)軍國際市場。

2.增強(qiáng)品牌效應(yīng)

品牌效應(yīng)可以為公司產(chǎn)品帶來附加值。借助成熟品牌曲線進(jìn)入是很好的捷徑，借助摩托羅拉成型的品牌效應(yīng)，將會大幅加快聯(lián)想進(jìn)軍國際市場的步伐。并購是聯(lián)想選擇進(jìn)入成熟市場的捷徑，同時此次收購還能與全球最大的搜索引擎谷歌產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。

3.獲得技術(shù)支持

經(jīng)過多年的人才管理建設(shè)，摩托羅拉擁有專業(yè)的營銷和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，其產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)研發(fā)建設(shè)是聯(lián)想著重考慮的。根據(jù)并購合同，聯(lián)想將獲得來自33 個國家和地區(qū)的3500 名員工、約2000 項(xiàng)專利的直接所有權(quán)以及其他知識產(chǎn)權(quán)的授權(quán)許可，預(yù)計通過培訓(xùn)管理和業(yè)務(wù)整合，這些技術(shù)和人才會提為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

并購過程及結(jié)果

（一）并購過程

2014 年1 月30 日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司宣布收購摩托羅拉移動控股公司100%股權(quán)，交易金額為29.1億美元。其中包括6.6億美元現(xiàn)金及7.5 億美元普通股股份支付。為了緩解支付壓力，余下的15 億美元則使用了三年期本票。

根據(jù)IDC 報告，此次收購將會增加聯(lián)想集團(tuán)的全球市場份額，由6.7%升至7.4%，實(shí)現(xiàn)了縮小與三星、蘋果份額差距的目標(biāo)。國內(nèi)市場部分，2015 年在北京召開發(fā)布會，計劃在國內(nèi)市場銷售三款MOTO 品牌手機(jī)，摩托羅拉正式回歸中國。

（二）并購未達(dá)預(yù)期

宣布并購的第二天，8.21%的半日股價跌幅表示聯(lián)想集團(tuán)并購獲得負(fù)向的市場反應(yīng)，累計超額收益率持續(xù)走低。多數(shù)投資者并不看好，他們認(rèn)為摩托羅拉連年虧損已證明了其在智能手機(jī)的潰敗，而聯(lián)想集收購不能從根本上改變這一事實(shí)。

而后續(xù)發(fā)展也印證了投資者的猜測。由表1 可知，2014 年收購之后，移動業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)，由1.19 億美元下降至-5.66 億美元，2018/2019 財年聯(lián)想集團(tuán)成立智能設(shè)備業(yè)務(wù)集團(tuán)，整合個人電腦和智能設(shè)備業(yè)務(wù)及移動業(yè)務(wù)。而移動業(yè)務(wù)收入占比在并購?fù)瓿尚》蠞q至20%后便開始逐年下降，2020年降至10%，可以看出移動業(yè)務(wù)對集團(tuán)總貢獻(xiàn)下降，集團(tuán)經(jīng)營更多把精力放在了主要業(yè)務(wù)——個人電腦和智能設(shè)備上。

表1 聯(lián)想集團(tuán)移動業(yè)務(wù)2013-2018各財年?duì)I業(yè)利潤

圖1 2014—2020年聯(lián)想集團(tuán)各業(yè)務(wù)收入占比

如今智能手機(jī)領(lǐng)域的發(fā)展早已今非昔比。2020 年Q3 季度國內(nèi)手機(jī)市場的銷量報告結(jié)果顯示，華為以36.3%的銷量占比繼續(xù)保持絕對優(yōu)勢。而占比為17.5%的vivo 和16%的OPPO 也勢頭強(qiáng)勁。而聯(lián)想市場份額已降至0%，不具備競爭實(shí)力。時至今日，市場反應(yīng)已充分說明聯(lián)想通過并購快速占領(lǐng)市場失敗。

并購未達(dá)預(yù)期的原因分析

（一）并購事前評估問題

首先，并購開始前對摩托羅拉移動估值不合理。谷歌以125 億收購摩托羅拉移動以低于30 億美元的價格脫手，可想見其原因。收購之前已虧損10 億美元，品牌聲譽(yù)大不如前。其次，此次并購中對于被收購對象的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果了解得不充分。谷歌收走賬上30 億美元，出售機(jī)頂盒業(yè)務(wù)，拿走了15000個專利，聯(lián)想到手只有不到兩千個的非核心技術(shù)和3500 名員工，可見29 億美元的收購價值大幅縮水。

（二）并購方案引發(fā)財務(wù)風(fēng)險

在此次的并購方案中，聯(lián)想集團(tuán)需要支付6.6 億美元的現(xiàn)金，盡管已考慮到支付能力的問題，但2013 年財報顯示，聯(lián)想集團(tuán)的流動資產(chǎn)比流動負(fù)債僅多不到三億，說明這次的并購風(fēng)險很大。考慮到重組成本和三年期承兌票據(jù)的利息衍生，聯(lián)想的成本費(fèi)用增加。而在后期，收購使企業(yè)償債壓力增大，到期無法還本付息會使企業(yè)面臨破產(chǎn)。

（三）并購后續(xù)戰(zhàn)略執(zhí)行問題

聯(lián)想原計劃是在高端市場上推廣摩托羅拉品牌，在中小新興市場上推廣聯(lián)想品牌。但在收購后，自家原有的VIBE 品牌卻被逐漸邊緣化。自2015 年起，頻繁更換管理層，使得剛推出的新產(chǎn)品在還未發(fā)展時接連被砍。相比之下，競爭對手推出新系列產(chǎn)品紛紛在市場占領(lǐng)一席之地。另外，聯(lián)想收購摩托羅拉后也未有效整合優(yōu)質(zhì)資源，沒有意識到以更新?lián)Q代速度快為標(biāo)志的智能領(lǐng)域在外延式擴(kuò)張的同時，更需要內(nèi)源式自我研發(fā)創(chuàng)新。結(jié)果這次收購不僅未能帶來飛躍發(fā)展，反而喪失了塑造品牌的能力。

企業(yè)并購風(fēng)險防范

（一）合理估計并購企業(yè)價值

受制于客觀條件，企業(yè)在并購前可能沒有充分了解被并購方的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，從而導(dǎo)致其付出的代價要大于被并購企業(yè)的實(shí)際價值。所以企業(yè)在進(jìn)行并購前，要做好充分的調(diào)查工作，根據(jù)企業(yè)整體規(guī)劃選擇并購對象，關(guān)注近年來運(yùn)轉(zhuǎn)情況，推測企業(yè)未來發(fā)展前景，對那些已有明顯證據(jù)表明缺乏后勁的對象予以剔除。同時，也要有清晰的市場定位，多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司要考慮并購后能否帶來必要的協(xié)同效應(yīng)。而且跨國集團(tuán)面臨經(jīng)濟(jì)、政治及監(jiān)管不確定性、市場波動等挑戰(zhàn)，會使企業(yè)并購變得更加復(fù)雜。

（二）選擇合適的并購方案

并購方式的選擇會給企業(yè)帶來不同的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)需要確定最優(yōu)的現(xiàn)金持有量，增強(qiáng)流動性，這不僅避免了持有現(xiàn)金過多形成的資源浪費(fèi)，也避免因資金短缺所引發(fā)的不必要的財務(wù)風(fēng)險。像本案例中跨國并購還要考慮匯率風(fēng)險，全球的經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定或金融市場的惡化都可能嚴(yán)重影響集團(tuán)財務(wù)狀況，使得最終收益最大化的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

（三）制定長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略

受制于思維局限，計劃通過購買方式獲得一勞永逸，這是長期存在于部分中國企業(yè)身上的通病。本文的案例警示了這種想法的錯誤，證明高端業(yè)務(wù)不是單靠收購高端品牌就能做成的。智能領(lǐng)域客戶需求變化多樣，市場環(huán)境變化快，不能持續(xù)推出新產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)，掌握不了核心科技，就難以把握行業(yè)話語權(quán)。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，一時得益于企業(yè)并購，想要長久還需依靠自身能力的增強(qiáng)。