我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式探討

張維婕

摘 要：與發(fā)達(dá)國家相比，我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展時間較短。在經(jīng)濟(jì)日益發(fā)達(dá)的今天，我國越來越多的企業(yè)采用集團(tuán)多元化經(jīng)營。對于企業(yè)集團(tuán)而言，選取適當(dāng)?shù)馁Y金管理模式并提高資金管理效率，有利于推動企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，有必要對企業(yè)集團(tuán)資金管理模式進(jìn)行深入探討，總結(jié)分析各類模式的優(yōu)缺點并提出相應(yīng)的管理建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)資金;集中管理模式;優(yōu)缺點;建議

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.14.054

1 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的定義

集團(tuán)資金集中管理是指企業(yè)集團(tuán)管理決策層對企業(yè)集團(tuán)的籌融資、內(nèi)部自由資金調(diào)撥進(jìn)行統(tǒng)籌安排，主要形式為統(tǒng)一融資，統(tǒng)一結(jié)算。雖然主要內(nèi)容可能在不同集團(tuán)內(nèi)可能有所差別，但大致涵蓋了資金集中、投融資管理、外匯管理、國際支付管理等方面，其中資金集中管理是上述其他管理的基礎(chǔ)。通過資金的集中管理，有利于幫助集團(tuán)提高資金的使用效率。

企業(yè)集團(tuán)對資金的集中管理主要表現(xiàn)為資金集中動態(tài)管理、資金集中結(jié)算管理和資金集中理財和風(fēng)險管理。資金集中動態(tài)管理主要是通過資金集中監(jiān)控系統(tǒng)實時掌握集團(tuán)資金動態(tài)，關(guān)注金額重大、較為異常的資金流動，為企業(yè)集團(tuán)管理層提供決策信息。資金集中結(jié)算管理主要是指通過設(shè)立統(tǒng)一的跨銀行集中結(jié)算平臺進(jìn)行統(tǒng)一資金預(yù)算和結(jié)算管理，減少不必要的資金流動，從而提高資金周轉(zhuǎn)使用效率。資金集中理財和風(fēng)險管理主要指對企業(yè)集團(tuán)的資金頭寸統(tǒng)一進(jìn)行理財和風(fēng)險管理，讓閑置資金得到有效利用，從而降低資金流動風(fēng)險等。

2 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要模式與優(yōu)缺點

資金集中管理的模式主要包括報賬中心模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式和資金池模式。

2.1 報賬中心模式

2.1.1 報賬中心模式的優(yōu)點

企業(yè)集團(tuán)通過報賬中心模式能夠較好的將資金集中起來管理。在這一模式下，企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)核算對下屬企業(yè)的資金收付。同時，企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)要向企業(yè)集團(tuán)匯報財務(wù)情況與資金需求，方便企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金安排。報賬中心模式在形式上又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對所有的資金進(jìn)行結(jié)算，企業(yè)集團(tuán)的下屬企業(yè)不具備開立賬戶的權(quán)力。在報賬中心模式下，集團(tuán)下屬成員擁有一定額度資金的自主使用權(quán)，成團(tuán)下屬成員所需要支付的資金額度超過限額時，則需要向企業(yè)集團(tuán)申請，在企業(yè)集團(tuán)批準(zhǔn)后才能完成資金支付。該模式的主要優(yōu)點在于母公司管理決策層可以統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)的資金管理，提高子公司沉淀資金的使用效率，具有一定的全局性和預(yù)見性。

2.1.2 報賬中心模式的缺點

報賬中心模式容易挫敗成員單位參與管理的積極性，影響企業(yè)集團(tuán)管理的效率。在報賬中心模式下的資金集中管理模式由于具有高度的集權(quán)特征，容易影響著各成員單位進(jìn)行財務(wù)管理活動的積極性和靈活性，不利于企業(yè)集團(tuán)資金使用效率的提高。

2.2 結(jié)算中心模式

2.2.1 結(jié)算中心模式的優(yōu)點

企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心模式對下屬企業(yè)的收付結(jié)算進(jìn)行集中管理。結(jié)算中心負(fù)責(zé)制定備用金的額度，企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)可以結(jié)合自身需求使用備用金。同時結(jié)算中心會對企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的資金活動進(jìn)行監(jiān)督管理。除此之外，結(jié)算中心還需要承擔(dān)向外融資的職責(zé)。結(jié)算中心需要辦理企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)之間的資金調(diào)配和往來結(jié)算。在結(jié)算中心模式下，企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)不能擅自使用自身的收入，需要存到結(jié)算中心的賬戶。結(jié)算中心會結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的總體資金需求開展對外籌資工作，以保證企業(yè)集團(tuán)的資金需求;結(jié)算中心會根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃情況，對企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)進(jìn)行資金調(diào)撥，為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略實施提供資金支持。在結(jié)算中心模式下，不僅實現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)也具有一定的自主權(quán)，有利于提升企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的積極性。

2.2.2 結(jié)算中心模式的缺點

在結(jié)算中心模式下，由于結(jié)算中心僅僅設(shè)立并依存在財務(wù)部之下，沒有辦法單獨辦理外部的工作，容易影響結(jié)算中心的工作效率。

2.3 內(nèi)部銀行模式

2.3.1 內(nèi)部銀行模式的優(yōu)點

在內(nèi)部銀行模式下，企業(yè)集團(tuán)設(shè)有自己的銀行，專門服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的成員單位，管理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的日常資金結(jié)算、籌集、調(diào)撥、運作等。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的內(nèi)部銀行的很多職能與商業(yè)銀行職能類似，例如向企業(yè)集團(tuán)下屬的公司提供有息貸款、發(fā)行在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部使用的支票等。企業(yè)集團(tuán)采用內(nèi)部銀行模式可以對下屬成員的資金使用情況進(jìn)行實時監(jiān)控，幫助企業(yè)集團(tuán)減少內(nèi)部資金占用，降低了由于尚未充分調(diào)動使用集團(tuán)內(nèi)部占用資金而盲目對外籌資產(chǎn)生的財務(wù)費用。

2.3.2 內(nèi)部銀行模式的缺點

但是內(nèi)部銀行模式也有明顯的弊端，比如一旦產(chǎn)生不良貸款，不可能像外部銀行一樣通過資產(chǎn)管理公司進(jìn)行市場化處理;一旦產(chǎn)生資金壓力，不可能像外部銀行一樣迅速傳導(dǎo)，這在一定程度上產(chǎn)生了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金使用成本較低的假象。

2.4 財務(wù)公司模式

2.4.1 財務(wù)公司模式的優(yōu)點

在財務(wù)公司模式下，財務(wù)公司是指經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的子公司，主要為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)提供籌資、投資等資金管理服務(wù)。財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，屬于獨立的法人企業(yè)，允許對外辦理金融業(yè)務(wù)，包括貸款業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)、經(jīng)外匯業(yè)務(wù)、財務(wù)咨詢業(yè)務(wù)等。從財務(wù)公司在主要為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供金融專業(yè)服務(wù)的同時，還能通過在對外金融專業(yè)服務(wù)過程中獲得有價值的客戶和投資機(jī)會，同時反哺于各成員單位的業(yè)務(wù)發(fā)展。由于財務(wù)公司具有融資功能，大大拓寬了企業(yè)集團(tuán)對外融資渠道，同時可以將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的閑置資金集中起來進(jìn)行項目投資，通過投資一些優(yōu)質(zhì)的項目，獲得較好的收益，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供資金支持。財務(wù)公司模式具有很強(qiáng)的內(nèi)部性，只對企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)提供服務(wù)。

2.4.2 財務(wù)公司模式的缺點

財務(wù)公司模式的主要缺點是容易增加企業(yè)集團(tuán)的稅負(fù)，主要原因是財務(wù)公司作為獨立法人，提供金融服務(wù)的同時，產(chǎn)生了增值稅納稅義務(wù)，對于合并納稅或享受稅務(wù)優(yōu)惠的企業(yè)集團(tuán)非常不利。同時，財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，資金運作需要接受中國人民銀行的監(jiān)管，增加了經(jīng)營成本。

2.5 資金池模式

2.5.1 資金池模式的優(yōu)點

企業(yè)集團(tuán)通過資金池模式能夠有效的降低企業(yè)集團(tuán)的整體資金使用成本。在這一模式下，企業(yè)集團(tuán)與其下屬的各企業(yè)分別在選定的商業(yè)銀行辦理總戶頭和分戶頭?？倯纛^就是企業(yè)集團(tuán)的資金池，接受企業(yè)集團(tuán)委托的商業(yè)銀行負(fù)責(zé)對企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的分戶頭進(jìn)行零余額管理。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)存在融資需求時，會優(yōu)先考慮企業(yè)集團(tuán)的資金池進(jìn)行融資，從而降低了企業(yè)集團(tuán)的整體資金使用成本。該模式下，企業(yè)集團(tuán)母公司作為商業(yè)銀行的委托借款人，而其子公司作為借款人，如果在池子中透支，則意味著子公司處于貸款狀態(tài)，需要支付貸款所產(chǎn)生的利益。反之，如果子公司在池子中具有存款，則說明子公司處于放款狀態(tài)，則可以按照規(guī)定收取相應(yīng)的利息。在這一模式，資金能夠得到更高效的利用，同時資金的安全性比較高。

2.5.2 資金池模式的缺點

選擇資金池模式的企業(yè)集團(tuán)，通常會與資本實力較強(qiáng)的商業(yè)銀行進(jìn)行合作，從而對合作的商業(yè)銀行存在一定依賴性。如果商業(yè)銀行管理不當(dāng)泄露了企業(yè)集團(tuán)的信息，則企業(yè)集團(tuán)面臨著較大的風(fēng)險。

3 案例分析

某集團(tuán)公司上線了財務(wù)共享中心（報賬中心），上線半年，44家成員單位通過共享中心完成報賬審批單據(jù)21279條，并成功傳送至賬務(wù)系統(tǒng)，4323人次通過共享中心系統(tǒng)完成報賬，資金賬戶管控率達(dá)到100%，為20958戶客商完成資金業(yè)務(wù)48693筆。共享中心所有單位單據(jù)流程審批平均耗時3.02天，共享稽核平均耗時0.56天，制單平均耗時0.10天，較原審批時間流程節(jié)約50%以上時效。將各種類型的費用審批進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，從制單到上傳、上級審批后支付，并自動形成了會計憑證并傳輸至賬務(wù)系統(tǒng)。采用的這種統(tǒng)收統(tǒng)支的方式的共享中心系統(tǒng)，實現(xiàn)了集中管控的效果：一是梳理了相關(guān)規(guī)章制度，統(tǒng)一了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn);二是規(guī)范費用報銷流程，形成業(yè)財一體化管理體系;三是將費用預(yù)算由事后控制或無預(yù)算控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂?，項目化管理實現(xiàn)在線同步審批;四是統(tǒng)一資金操作平臺，強(qiáng)化資金管理，提升資金集約化程度;五是解決業(yè)務(wù)流程中的斷點，形成預(yù)算管理、共享報賬管理、資金管理、核算管理一體化控制。

4 集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的建議

資金管理作為企業(yè)集團(tuán)管理最為重要的工作，對企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。因此，如果充分有效發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金管理的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，也就成了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須要面對的重點問題。

4.1 嚴(yán)格加強(qiáng)內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶管理

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶管理主要是指由企業(yè)集團(tuán)母公司或財務(wù)公司對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金活動統(tǒng)籌管理，將零散閑置的資金集中企業(yè)統(tǒng)一運作管理，有利于資金使用效率的提高。同時，企業(yè)集團(tuán)為了保證資金安全，也要考察各成員企業(yè)的短期和長期償債能力，防止部分成員企業(yè)將拆借的資金進(jìn)行體外循環(huán)使用。內(nèi)部資金體系中企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)內(nèi)部交易的管理必須建立規(guī)范的結(jié)算體系，利用總部權(quán)威強(qiáng)化按購銷合同條款進(jìn)行資金結(jié)算，杜絕拖欠和信用期投機(jī)現(xiàn)象的發(fā)生。

4.2 結(jié)合風(fēng)險管理完善資金集中監(jiān)控

加強(qiáng)資金動態(tài)監(jiān)控管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的重要工作，而風(fēng)險管理制度建設(shè)又是加強(qiáng)資金動態(tài)監(jiān)控管理的重中之重。為了對成員企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)有力的資金管理控制，企業(yè)集團(tuán)必須建立健全資金集中管理的風(fēng)險控制制度。同時，完善資金集中監(jiān)控的重要活動是資金風(fēng)險管理。資金集中管理過程中識別的風(fēng)險主要是流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險及操作風(fēng)險。以風(fēng)險管理導(dǎo)向的資金集中監(jiān)控包括事前監(jiān)控、事中監(jiān)控和事后監(jiān)控。事前監(jiān)控包括企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)和銀行之間簽訂管理協(xié)議，明確權(quán)利和義務(wù)、約束和處罰機(jī)制;事中監(jiān)控包括對資金集中效果進(jìn)行定性和量化分析。事后監(jiān)控包括對資金集中過程出現(xiàn)的問題進(jìn)行檢查評價，并及時作出修正。

4.3 培育和引進(jìn)專業(yè)的企業(yè)集團(tuán)金融人才

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的建立和實施需要專業(yè)的企業(yè)集團(tuán)金融人才支撐。一方面，企業(yè)集團(tuán)可以內(nèi)部提拔財務(wù)部或投融資部的人才。另一方面，可以引進(jìn)具有銀行或財務(wù)公司從業(yè)背景的專業(yè)人員。

5 結(jié)語

目前企業(yè)集團(tuán)化運作越來越普遍，資金集中管理成為企業(yè)集團(tuán)化運作首要關(guān)心的問題。上文詳細(xì)分析了企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要模式和優(yōu)缺點，為各企業(yè)集團(tuán)選擇適合自己的模式提供理論參考。同時，隨著企業(yè)集團(tuán)管理實踐的開展，新的模式也會逐漸出現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)管理決策層只有選擇適合自己的資金集中管理模式，才能提高資金使用效率，降低資金使用風(fēng)險。

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