打造高效團隊的四個著力點

白耀智

精準(zhǔn)目標(biāo)、精湛專業(yè)、精化機制、精鑄共識是打造高效團隊的四個著力點。

高質(zhì)量發(fā)展必然對企業(yè)提出諸多新的挑戰(zhàn)與考驗，如何在紛繁變局中育先機、拓新局、增實力？企業(yè)各級工作團隊迫切需要增強系統(tǒng)觀念，堅持守正與創(chuàng)新、揚長與補短、鑄魂與強能相統(tǒng)一，著力在精準(zhǔn)目標(biāo)、精湛專業(yè)、精化機制、精鑄共識等方面深耕細作，打造高效團隊。

以精準(zhǔn)目標(biāo)為團隊“定向”

科學(xué)的奮斗目標(biāo)能夠鼓舞人心、催人奮進，而主觀臆斷或不切實際的任務(wù)指標(biāo)必然使團隊成員心生厭倦、麻木應(yīng)對。因此，目標(biāo)是否精準(zhǔn)恰當(dāng)，事關(guān)團隊進退與人心向背。為此，各級團隊在謀劃目標(biāo)、規(guī)劃路徑、籌劃措施的過程中，要統(tǒng)籌把握好整體與局部、任務(wù)與結(jié)果、可能性與現(xiàn)實性的關(guān)系，力求上下同欲、目標(biāo)同向、行動同步。

要把握整體與局部的關(guān)系。每個團隊處在一定的整體之中，不可能孤立地生存和發(fā)展，都離不開上級的領(lǐng)導(dǎo)、下級的支持和同級的協(xié)同。因此，科學(xué)設(shè)定團隊目標(biāo)，必然要對上級的決策部署、期望要求等要了然于胸，使團隊目標(biāo)能有效承接和支撐整體目標(biāo);必然要對本級團隊自身的功能定位、職責(zé)分工、資源環(huán)境、優(yōu)勢劣勢等要深諳于心，使團隊目標(biāo)建立在充分論證和達成共識的基礎(chǔ)之上;必然要對其他協(xié)作方的協(xié)作情況、相互需求、問題困難等要熟稔于腦，在主動理解并支持對方的前提下，本著互助共贏的原則，共同確立協(xié)作目標(biāo)，構(gòu)建“親清型”協(xié)作關(guān)系，為實現(xiàn)目標(biāo)打造良好的協(xié)作環(huán)境。

要把握任務(wù)和結(jié)果的關(guān)系。收獲結(jié)果是對目的、價值等負責(zé)，完成任務(wù)是對程序、過程等負責(zé)。因此，設(shè)定團隊目標(biāo)，應(yīng)強化結(jié)果思維，避免走入只做任務(wù)不做結(jié)果的誤區(qū)。首先，態(tài)度不等于結(jié)果，團隊要靠結(jié)果與客戶進行交換，只有為客戶提供滿意的解決方案，才能贏得客戶的信賴和回報，如果你的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，不管你干的多辛苦，不管你有多好的態(tài)度，客戶是不會收的，因為客戶需要的是結(jié)果。其次，職責(zé)不等于結(jié)果，職責(zé)不清晰就會相互扯皮，職責(zé)很清晰，同樣會出現(xiàn)大家都對崗位職責(zé)負責(zé)但不一定為結(jié)果負責(zé)的現(xiàn)象。有個案例，兩個人在土地上勞動，前邊一個人在挖坑，后邊一個人緊跟著埋坑，別人看到后就好奇地問，你倆是不是搞什么游戲，這兩人就說，我們在種樹，本來我們是三個人，一人負責(zé)挖坑，一人負責(zé)放樹苗，一人負責(zé)填土，但今天放樹苗的人生病了沒來，所以就剩我們兩個人還需要繼續(xù)工作。這種行為就是都對職責(zé)負責(zé)，沒有為結(jié)果負責(zé)。團隊里面崗位職責(zé)當(dāng)然要清晰，但是要讓團隊成員知道，職責(zé)清晰的目的是要做出結(jié)果，因為不論單位還是個人不是靠職責(zé)生存，而是靠結(jié)果生存。再次，任務(wù)不等于結(jié)果，每天走兩萬步是任務(wù)，身體健康才是結(jié)果，如果為了完成每天兩萬步的任務(wù)，最終傷害了身體，這就不是我們想要的結(jié)果。

要把握可能性與現(xiàn)實性的關(guān)系?？赡苄灾缚陀^事物內(nèi)部潛在的種種發(fā)展趨勢，現(xiàn)實性指已經(jīng)實現(xiàn)了的可能性。這一原理告訴我們，一方面可能性不等于現(xiàn)實性，謀事干事要堅持一切從現(xiàn)實出發(fā)而不是從可能出發(fā)，要能客觀地認識分析問題，不要把時間精力浪費在不可能的事情上。另一方面可能性在一定條件下也可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實性，因此，在實際工作中，要善于從現(xiàn)象當(dāng)中洞察本質(zhì)、從結(jié)果當(dāng)中探求原因、從個別當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一般，科學(xué)把握事物的內(nèi)在聯(lián)系和發(fā)展趨勢，充分發(fā)揮主觀能動性，促成好的可能性變成現(xiàn)實性，防止壞的可能性變?yōu)楝F(xiàn)實性。

以精湛專業(yè)為團隊“狀根”

專業(yè)化也即職業(yè)化、專職化，看一個人或團隊夠不夠?qū)I(yè)，主要看其有沒有高貴的品質(zhì)、嚴格的標(biāo)準(zhǔn)、獨特的風(fēng)格，但凡擁有了這些特點，才能贏得客戶的認可和親睞?，F(xiàn)實當(dāng)中，沒有人愿意把事情交給不專業(yè)的人或團隊去做，只有讓專業(yè)的人去解決專業(yè)的問題，我們才會放心，而且往往事半功倍。那么，如何打造專業(yè)化的團隊？

要深化專業(yè)能力。“術(shù)業(yè)有專攻”，要想成為專業(yè)方面的行家里手，首先，就專業(yè)程度而言，別人不懂的，你懂，別人懂得的，你比別人掌握的更全面、更前沿、更深入、更精確;其次，就專業(yè)范圍而言，除了熟悉自己的本職、主業(yè)之外，還要了解相關(guān)的知識技能，比如，一個銷售茶葉的人，除了要熟悉各種茶葉的品質(zhì)功效外，還應(yīng)盡可能多了解茶文化相關(guān)知識;再次，就價值立場而言，要站在客戶的角度思考問題，要將客戶的想法變成專業(yè)的解決辦法，將客戶遇到的難題變成專業(yè)攻關(guān)課題，將客戶潛在需求變成專業(yè)進階追求。

要打造專業(yè)形象。形象是團隊綜合素養(yǎng)的外在表現(xiàn)，看一個團隊是不是專業(yè)，往往從團隊成員的一言一行、一舉一動就能判斷，試想在飯館里邊讓一個蓬頭垢面的店員幫你點菜送餐，你一定難有胃口。打造專業(yè)化的團隊形象，除了要執(zhí)行所在行業(yè)或企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和要求之外，還應(yīng)結(jié)合團隊自身特點，在培育和展示個性風(fēng)格上下功夫。首先，就團隊理念而言，文字提煉、語言表述等，要力求精準(zhǔn)和簡明，能夠凸顯自己的特色、專長和追求，讓人一看就能明白、一聽就能記住、一想就很貼切。其次，就視覺環(huán)境而言，所有的色彩布局、設(shè)施擺設(shè)、文字表單、流程標(biāo)準(zhǔn)等，要力求統(tǒng)一簡潔，要呈現(xiàn)團隊的專業(yè)品質(zhì)和行事風(fēng)格。再次，就員工形象而言，衣著要統(tǒng)一且穿戴整潔，言談要力求專業(yè)并能讓對方產(chǎn)生興致與好感，行為舉止要干練得體不留瑕疵。

要恪守專業(yè)道德?！罢J真做事只能把事情做對，用心做事才能把事情做好”。要打造良好的品牌聲譽，首先要堅持誠信，人無信不立，事無信不成，不論是個人還是團隊，要喪失誠信很簡單，只要說話不算數(shù)，但要建立誠信卻不簡單，要發(fā)乎于心、付諸于行，從一人一事、一言一行、一釘一鉚去砥礪修為。其次，要堅持專注，美國有位作家提出“一萬小時定律”，也即如果你花一萬個小時專注于某項業(yè)務(wù)或者某個專業(yè)，就一定能夠在該領(lǐng)域有所建樹。很多時候一件事情沒有做好，往往并不是這件事情沒有希望做好，而是受到利益或困惑的影響而恍惚了心神、失去了專注，自己把自己打敗了。王陽明說：“破山中賊易，破心中賊難”。再次，要堅持細節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)決定質(zhì)量，細節(jié)決定成敗，現(xiàn)實當(dāng)中，之所以出現(xiàn)方方面面的質(zhì)量問題，原因不外乎工作標(biāo)準(zhǔn)缺失，或者雖有標(biāo)準(zhǔn)但沒有嚴格執(zhí)行。因此，要提升專業(yè)的品質(zhì)和信譽，一方面要不斷完善工作標(biāo)準(zhǔn)和細節(jié)，做到凡有工作必有標(biāo)準(zhǔn)，凡可量化的要盡可能量化;另一方面要培育執(zhí)行性文化，做到標(biāo)準(zhǔn)不落實不放過，細節(jié)有瑕疵不放過，不斷增強團隊執(zhí)行力。

以精化機制為團隊“增效”

健全活絡(luò)的工作機制能夠迸發(fā)團隊整體效能，而不合時宜的工作機制必然阻滯團隊健康前行。實際工作中不乏大量需要協(xié)調(diào)的事項，有的工作只有協(xié)調(diào)才能推動，有的人要把主要的時間和精力用在協(xié)調(diào)上，為什么要協(xié)調(diào)？原因就是流程不順暢、信息不對稱、關(guān)系不和諧，其實質(zhì)是缺乏一套有效的工作機制。因此，構(gòu)建良好的工作機制，需要把握好以下三個方面的關(guān)系。

要把握多頭管理與單頭管理的關(guān)系。多頭管理，往往是同一件事情，你也管，他也管。這樣，具體辦事的人就不知道到底該聽誰的、到底該為誰負責(zé)，結(jié)果往往是遇到有利的事大家爭著管，遇到無利的事大家都躲著走。單頭管理，就是堅持一對一負責(zé)，讓流程按照最簡單的方式進行運行。多頭管理是把簡單的事情復(fù)雜化，單頭管理是把復(fù)雜的事情簡單化。推進管理創(chuàng)新就是要堅持把復(fù)雜的事情變簡單，防止把簡單的事情變復(fù)雜。

要把握循規(guī)蹈矩與不破不立的關(guān)系。循規(guī)蹈矩意味著對過去做法和規(guī)則的肯定。人們在處理問題時，往往首先想到的是類似的事過去是怎么辦的。按過去的規(guī)則處理現(xiàn)在的矛盾，按不變的規(guī)則處理變化的矛盾，其結(jié)果必然是固步自封走向自滅。堅持又破又立，就是堅持一切從實際出發(fā)，順勢而為，因勢而動，適時傳承好的、打破壞的、鼎立新的做法與規(guī)則，在自我否定中不斷完善和提高。

要把握緊急性與重要性的關(guān)系。每個人的工作，按照重要性與緊急性的疊加組合，會面臨“重要又緊急、重要但不緊急、緊急但不重要、不緊急也不重要”四種情況，一般而言，處理重要的事項應(yīng)成為常態(tài)，處理緊急的事項應(yīng)成為非常態(tài)。但是，現(xiàn)實當(dāng)中，不乏一些單位或員工把諸多精力甚至主要精力用在應(yīng)對突發(fā)的、臨時的、緊急的一些事項上來，之所以出現(xiàn)這種情況，一個很重要的原因，就是工作機制不健全、不科學(xué)，經(jīng)常做緊急的事，緊急的事就會越來越多，經(jīng)常做重要的事，緊急的事就會越來越少。因此，無論團隊還是個人，首先要明確工作中什么是重什么是主，把時間和精力集中在解決重點或主要的事項上來，并相應(yīng)建立長效化工作機制，通過解決主要矛盾帶動其他矛盾問題的解決，這樣，緊急的事項就會越來越少。

以精鑄共識為團隊“樹魂”

上下同欲者勝。要凝聚團隊共識，基本的方法和要求在于有效溝通。關(guān)于溝通，有個“70%”的原理，即管理者應(yīng)把70%的時間用于溝通，企業(yè)里邊70%的問題是由于溝通障礙引起的。因此，要想使員工的思想行為與團隊價值趨向相向而行，作為管理者要勤于并擅于溝通。

要當(dāng)好為人之親。主動了解并欣賞下屬的長處和優(yōu)點，并為其施展優(yōu)勢創(chuàng)造相應(yīng)的條件和機會，做到因才用人，讓下屬有認同感;主動了解下屬的難處和不足，并給予其力所能及的幫助，做到以情感人，讓下屬有歸屬感;主動了解下屬的意見和建議，客觀公正地解決工作中的矛盾問題，做到以德服人，讓下屬有公平感。

要當(dāng)好為人之師。在企業(yè)里邊，員工70%的能力來源于他的上司在日常工作當(dāng)中的輔導(dǎo)或教練，另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動。這就意味著，如果管理者不懂得如何去教練、培養(yǎng)、輔導(dǎo)自己的下屬，那么下屬很可能不具備那70%的能力。培養(yǎng)輔導(dǎo)員工，既要強化日常言傳身教的自覺，又要善于給員工打氣，不斷增強團隊的士氣和活力。

要當(dāng)好為人之范?！捌渖碚?，不令而行;其身不正，雖令不行”，要想把人帶好，首先自己要把人做好，要把自己的事情做好。管理者的一言一行、一舉一動，都會對下屬產(chǎn)生深刻的影響。因此，要凝心聚力、搭建共識，團隊帶頭人首先要言行一致、率先垂范，肯于吃苦，敢于吃虧，只有這樣，才能贏得下屬的認同，具備服眾的底氣。

（作者單位：航空工業(yè)西飛）