“洛克希德·馬丁”公司的創(chuàng)新靈魂

組織方式與管理方式的創(chuàng)新是任何技術創(chuàng)新的前提，否則，“技術創(chuàng)新”永遠是一句空話。

1943年，洛克希德公司的天才但古怪的總工程師33歲的克拉倫斯“凱利”約翰遜，挑選了23個最好的設計師和30個機械工程師在一個有惡臭的塑料工廠旁邊建立了洛克希德·馬丁公司的創(chuàng)新靈魂——臭鼬工作室。對洛馬公司來說， “臭鼬”不僅是一個研發(fā)分部或制造工廠的概念，它已成為百年洛馬公司的創(chuàng)新靈魂。

洛克希德·馬丁的臭鼬工廠以企業(yè)化的經營與人性化的管理方式，以無比的創(chuàng)造力發(fā)展出美國國防科技中最機密、最先進的武器產品，更以迅速、有效的成本控制著稱于世，從而成為全世界從事高科技產業(yè)的大型公司所效法學習的標桿。

自由、自由還是自由

做自己喜歡的事是自由，喜歡自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工廠的設計人員們所身處的這種工作環(huán)境：自由而高效。用時下流行的一句羨煞旁人的話說，就是“世界上最大的幸福莫過于，自由地做著自己喜歡做的事，還有人給錢”。

臭鼬工廠的工作團隊最讓人眼饞的地方就在于，科研人員最大限度地擁有脫離事務性工作的自由。事務性工作纏身恰恰是高科技研發(fā)工作的最大天敵，科研工作一旦陷入數不清的繁文縟節(jié)之中就勢必會牽絆有限的精力，這也是科研工作者們最大的悲哀。表現再好、本事再大的員工都會被沉重的會議文件和規(guī)章制度捆住手腳。凱利不喜歡長的書面報告，所以他限制任何給他的長度超過20頁的報告。凱利說“我沒有時間去閱讀長篇大論”。他也限制會議的規(guī)模，通常在15人或更少。

正如比爾·詹森在《簡樸》（Simplicity）一書中所言，隨著工作內容越來越復雜，工作模式就會從“做事情”逐漸轉向“做選擇”，組織的規(guī)章和流程，往往把員工拖進程序的泥沼，來回往復地從事著很多毫無創(chuàng)造力的事務性工作。而研發(fā)人員大多喜歡實實在在地做事情、做東西，厭惡做流程、做選擇。凱利·約翰遜正是以這種“天高皇帝遠”的自由、自治的“臭鼬工廠模式”，讓研發(fā)人員脫離了官僚組織和條條框框。在那里，研發(fā)人員可以根據項目本身的價值和個人喜好選擇研究方向，可以不用擔心朝令夕改的風險，可以自由地從事自己真正喜歡的工作。從143天完成美國第一架實戰(zhàn)型噴氣式原型戰(zhàn)斗機XP-80的研制記錄，到先后放飛U-2、SR-71、F-117A等世界級著名軍用飛機，再到成立之初就保持至今的無與倫比的創(chuàng)造力，這就是自由的力量。

創(chuàng)新魔力無處不在

臭鼬工廠的創(chuàng)新無處不在，大到整個工廠組織、結構的創(chuàng)新，小到某個產品、技術的創(chuàng)新，正是在這些創(chuàng)新動力的推動下，臭鼬工廠一路披荊斬棘。

臭鼬工廠的成功首先來自于其組織創(chuàng)新。正像《臭鼬工廠傳奇》一書中提到的，作為大企業(yè)內部的強大創(chuàng)新團隊，其組織形式本身就是一種創(chuàng)新。正所謂“船小好調頭”，組織小更利于創(chuàng)新“施展拳腳”;但同時，小組織大多會面臨資源不足的困窘，在研發(fā)或是新產品引進上缺乏保障，不免會給創(chuàng)新掣肘。相反，組織大了，實力雄厚，利于創(chuàng)新突破;但規(guī)矩多、程序復雜一向是大組織的通病，這在很大程度上也抑制了創(chuàng)新。

臭鼬工廠之所以能夠獨領風騷，正是由于兼得二者之長。一方面，它有大組織為靠山，各種資源保障充足，可謂“不愁吃不愁喝”;另一方面，它又能以一種獨立的方式運作，擺脫掉臃腫組織的諸多束縛，輕裝上陣。臭鼬工廠的組織架構和管理方式打破了繁瑣冗長的傳統管理束縛，追求一種簡單快捷、自由奔放的風格，為項目成員提供了很大的自由發(fā)揮空間，能夠激發(fā)每個人的創(chuàng)新潛能，從而有利于盡快實現技術上的突破?！拔蚁Ｍ茉谠O計師和制造者之間架起一個暢通無那些被后人歸納總結為“臭鼬管理法”的金科玉律，也已經沖破航空航天領域，并在工業(yè)、商業(yè)等眾多領域的企業(yè)管理中發(fā)揮著其耀眼的光芒。阻的交流渠道，給他們一個盡情發(fā)揮的空間，讓創(chuàng)意的種子在這個地方盛開燦爛之花！”這是臭鼬工廠創(chuàng)始人凱利·約翰遜打造這個自由團體的初衷。

結構創(chuàng)新則以扁平化的簡單結構，達到了立竿見影的直達效果。臭鼬工廠是一個決策者直接領導下的獨立部門，領導層可以迅速做出主要的技術決定，不需要向上級部門匯報，洛克希德·馬丁公司的管理層也很少對這些決定說不。如此一來，就可以節(jié)省很多不必要的時間，整個工作過程也不會受到其他部門的打擾，流程簡單而順暢。

創(chuàng)新的方式方法縱有干種萬種，歸結到最后，有一點不容小覷：鼓勵創(chuàng)新，就必須要有欣然接受失敗的準備和勇氣。在臭鼬領導人們看來， “只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失敗了也無所謂。從頭再來，重新努力，重要的是要從失敗中學習。失敗的同時也是在挑戰(zhàn)極限。如果你沒給你的人嘗試失敗的機會，那么你對他們是不公平的”。

組織創(chuàng)新的本質

組織方式與管理方式的創(chuàng)新是任何技術創(chuàng)新的前提，否則， “技術創(chuàng)新”永遠是一句空話。臭鼬工廠第二任總裁本·里奇（ BenRich）說過一句話：“好人能不能得不到好報？簡單地說，不能，如果是每天要和五角大樓打交道的話。”

這句看似玩笑的話卻道出了組織創(chuàng)新的內在原因：任何大機構以及大項目，到一定時期就陷入“和五角大樓打交道”之類的事務性工作，以及數不清的繁文縟節(jié)，本事再大，也會被文牘和規(guī)章捆住手腳，所以你可以是個好的員工，但得不到好報。

借用這個說法的邏輯結構， “埋頭苦干”“奮發(fā)圖強”就能有持續(xù)的技術創(chuàng)新能力嗎？答案顯然是不能?？墒呛芏嗥髽I(yè)偏偏熱衷于制造這種幻覺，自欺、欺人。臭鼬工廠躲避的不是公眾關注，也不是敵國間諜，更多的卻是組織本身，以及組織所限定的工作模式。

創(chuàng)新接力棒

從約翰遜開始，他在公司最高層支持下創(chuàng)建了這種模式，他和整個團隊是這種創(chuàng)新模式的獲益者;他之后的每一位繼任者，不但是獲益者，更擔負著不讓這種創(chuàng)新基因消逝而僵死的重任，期間，每一個成員既是獲益者也是監(jiān)督者，也是更好機制的推動者。此時，新的領導者已沒有可能胡來或獨斷專行，通過70年、3～4代人的淘洗與習慣，早已形成思維習慣和工作習慣。這時，組織的生命力和能力已遠大于任何一個單獨個體的能力。

正如“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸”的道理一樣，成功的創(chuàng)新團隊也都是如此。波音也有類似的“鬼怪工作部”（ Phantom Works），這種模式其實在20世紀50年代開始逐漸在大企業(yè)的組織結構中流行，商業(yè)化公司里成功的“臭鼬模式”不勝枚舉。

那些被后人歸納總結為“臭鼬管理法”的金科玉律，也已經沖破航空航天領域，并在工業(yè)、商業(yè)等眾多領域的企業(yè)管理中發(fā)揮著其耀眼的光芒。施樂的Polo Alto實驗室、美國AT&T的貝爾實驗室、“曼哈頓計劃”、IBM的“國際象棋項目”、BMW的“i項目”等如雨后春筍般崛起，這些都是商業(yè)化臭鼬工廠的典型代表。蘋果Macintosh電腦、東芝筆記本等很多產品也都是在這種組織創(chuàng)新的模式下生產出來的。

實踐發(fā)現，高科技研發(fā)本身就是一項復雜的工作，越簡單的工作模式、越簡化的工作流程，越能夠讓研發(fā)人員更少地感受到來自組織制度的限制，從而更加自由地思考解決方案，高度專注于工作。

（文章來源：“航空微讀”微信公眾號）