農(nóng)村學校集團化辦學之實例研究與發(fā)展建議

陳元龍

摘要以北京市H小學教育集團為例，分析農(nóng)村學校集團化辦學模式具有組織管理結構精簡、成員校間共性與差異并存等特色，同時指出其發(fā)展中可能面臨的內(nèi)外部困境。面向未來，建議農(nóng)村學校教育集團在發(fā)展中需分析內(nèi)外部環(huán)境，轉變組織管理理念；明確自身特色，開發(fā)集團比較優(yōu)勢；立足學區(qū)平臺，促進集團資源整合。

關鍵詞 集團化辦學；農(nóng)村學校教育集團；學區(qū)制改革；義務教育均衡發(fā)展

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2021）05-0045-03

當前，集團化辦學已經(jīng)成為促進基礎教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的重要途徑。[1]但在學區(qū)治理和名校集團化雙重作用下，現(xiàn)實中出現(xiàn)了一種以農(nóng)村學校為核心的新型集團化辦學模式，改變了農(nóng)村學校被動裹挾的狀態(tài)，使其成為集團化辦學的主動參與者。雖然本土農(nóng)校集團化辦學尚未成為一種主流模式，但仍是農(nóng)村學校尋求自主發(fā)展的有益探索。

那么，農(nóng)村學校集團化辦學有何特色，發(fā)展中可能面臨何種阻礙，未來有何改進之策？為深入分析并回答這些問題，筆者選擇北京市海淀區(qū)的H小學教育集團（以下簡稱H集團）作為個案，結合訪談、觀察、實物收集等方式，尋找該集團在發(fā)展和改革中的關鍵事件，挖掘其辦學特色和發(fā)展困境，并嘗試提出改進策略，以期為農(nóng)村學校參與集團化辦學提供經(jīng)驗和借鑒。

一、農(nóng)村學校集團化辦學的產(chǎn)生背景

不同于傳統(tǒng)的“名校+”模式，農(nóng)村學校集團化是以本土優(yōu)質(zhì)農(nóng)校為核心校，整合附近區(qū)域的薄弱學校和新建學校形成的合作辦學模式，其產(chǎn)生具有必然性和合理性。

一方面，是因為名校教育資源的覆蓋范圍有限。在名校合并薄弱校過程中，大部分農(nóng)村薄弱學校被合并或托管，但還有一些農(nóng)村學校通過特色發(fā)展脫穎而出，辦學成績獲得了學生家長的認可。面對學生的入學需求，這些農(nóng)村學校具有擴大辦學規(guī)模的需要，因此農(nóng)村學校集團化辦學是滿足郊區(qū)和縣鄉(xiāng)居民對優(yōu)質(zhì)教育資源需要的必然要求。另一方面，學區(qū)治理也促進了本土教育資源的整合。以北京市為例，在學區(qū)治理政策支持下，本土優(yōu)質(zhì)農(nóng)校有機會整合附近區(qū)域的教育資源，而且學區(qū)內(nèi)校際關系密切，人員交流促進了觀念認同，減少了集團整合的阻力。

以H小學為例，它在地理位置上屬于海淀新區(qū)（俗稱“山后地區(qū)”），也是教育相對薄弱的地區(qū)。H小學在集團化辦學中先后承接了L校區(qū)、T校區(qū)和S校區(qū)，已經(jīng)形成一校四址，集團內(nèi)教師總計200余名，在校生3000余名，是北京市少有的農(nóng)村學校教育集團。

二、農(nóng)村學校集團化辦學的模式特色

為深入挖掘H集團的模式特色，本研究共訪談了26名學校成員，包括總校長1名（編碼為P）、執(zhí)行校長4名（編碼為EP1……EP4）、中層干部21名（編碼為MM1……MM21）。訪談結果整理分析如下。

1. 集團內(nèi)部組織管理結構精簡

目前，中小學教育集團治理結構中的管理委員會制、總校務會制、理事會制等治理模式促進了多方主體的共同治理，但客觀上也增加了組織管理成本。為此許多集團學校開始探索扁平化管理，降低管理重心，精簡管理結構。與城市教育集團相比，農(nóng)村學校初始規(guī)模較小，集團化基礎相對薄弱，在組織結構上不適合模仿城區(qū)集團治理結構，因此農(nóng)村學校集團化本身具有管理結構精簡的特點。

以H集團為例，為保持組織結構扁平化，學校沒有設立集團一級的管理機構，而是在每個校區(qū)增設了一位執(zhí)行校長。執(zhí)行校長不僅需要負責其所在校區(qū)的常規(guī)管理，還牽頭集團相關業(yè)務領導，H集團自上而下形成“總校長-校區(qū)執(zhí)行校長-分管主任-年級組長/學科組長”的管理層級。校區(qū)常規(guī)管理由執(zhí)行校長帶領各校區(qū)管理團隊分工執(zhí)行；集團業(yè)務領導主要包括德育、教學、科研等工作，H集團在每個業(yè)務方面設置了專人統(tǒng)籌四校區(qū)整體工作，從而保證集團內(nèi)部步調(diào)一致。同時，H集團還依托“小年級組”負責各校區(qū)常規(guī)管理，借助“大學科組”保證跨校區(qū)聯(lián)結。集團管理結構精簡保證了學校的強執(zhí)行力和高靈敏度，可以對外部環(huán)境的變化及時做出調(diào)整和反饋。

2. 集團內(nèi)校際共性和差異并存

集團化辦學旨在縮小區(qū)域和校際教育差距，但集團內(nèi)部的差異性仍然需要保留，這樣才能保持集團內(nèi)部的多樣化，保護和激發(fā)成員校的辦學活力。H集團四個校區(qū)在地理區(qū)位、生源質(zhì)量、教師結構等方面差異明顯。但H集團在堅持共同辦學理念的基礎上，給予各校區(qū)執(zhí)行校長相應的權力和責任?？傂ｉL（P）在訪談中表示：“我給執(zhí)行校長管理權限，包括人財物全部到位，但也要求他們擔負責任。在權責對等的情況下，執(zhí)行校長的角色發(fā)生了轉變。我們有統(tǒng)一的思想、特色活動和課程，但每個執(zhí)行校長都形成了自己的想法、規(guī)劃，他們會主動去挖掘探究，加強隊伍建設?！?/p>

3. 以集團內(nèi)競爭促進成員校主動發(fā)展

在名校集團化辦學中，名校在管理理念、師資隊伍、教育經(jīng)費等方面處于優(yōu)勢地位，名校和弱校之間往往形成單向的依附關系，導致成員校缺乏尋求發(fā)展的內(nèi)驅力，產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn)象，從而導致優(yōu)質(zhì)教育資源稀釋。但是，本土農(nóng)校集團借助內(nèi)部競爭和外部支持，能夠促進集團成員校主動謀求發(fā)展。究其原因，與單體學校相比，集團化辦學分散了外部競爭對單個學校的沖擊，但加入集團使成員?；诠餐钠脚_，彼此間具有相互比較的參照物，意味著集團內(nèi)部競爭的產(chǎn)生，也客觀上推動了集團內(nèi)薄弱校的發(fā)展。如S校區(qū)執(zhí)行校長（EP4）在訪談中表示：“我們管理上既保持校區(qū)的獨立，也有那種良性競爭關系，四校區(qū)做同樣的活動，就會比較誰做得效果更好，無形中就產(chǎn)生了競爭。”

4. 成員?？色@得學區(qū)和集團核心校的雙重支持

除了集團內(nèi)部競爭的激勵，成員校還需要發(fā)展平臺的支持。在學區(qū)治理背景下，集團成員校的發(fā)展能夠獲得來自學區(qū)和集團核心校的雙重支持。學區(qū)主要在資源方面提供支持，集團核心校在人才方面予以保障。例如：為支持T校區(qū)的師資建設，學區(qū)向教委申請編制，為其引進年輕教師提供政策支持。又如：S校區(qū)是新建校，年輕教師比重大，為保證校區(qū)穩(wěn)定有序，H集團調(diào)動本部校區(qū)的資深教師和管理人員支持S校區(qū)發(fā)展。

三、農(nóng)村學校集團化辦學面臨的可能困境

從長遠發(fā)展來看，農(nóng)村學校集團化辦學可能面臨來自內(nèi)外兩方面的困境。

1. 外部困境：面對名校集團的競爭

不管是單體學校還是教育集團，都需要依賴外部資源維持學校生存和發(fā)展。當資源有限時，組織之間就會為了獲取資源而產(chǎn)生競爭。對于教育集團而言，原本單體學校間的競爭就升級為集團之間的競爭。在學校發(fā)展所需的各種資源中，生源是學校存續(xù)和發(fā)展的“生命線”。雖然農(nóng)村學校教育集團在當?shù)厣鐓^(qū)具有良好聲譽，但由于區(qū)位條件限制，教育資源主要依靠教育行政部門分配，渠道單一，難以為學校持續(xù)發(fā)展提供支撐；同時由于農(nóng)村學校相對分散，專家資源不便進入，使得集團成員缺少專業(yè)引領，不利于未來的長遠發(fā)展。因此與名校教育集團相比，農(nóng)村學校教育集團在生源競爭中通常處于劣勢地位。

如為提高海淀北部地區(qū)的教育水平，學區(qū)吸引了名校進駐開設分校。對此，H集團領導和管理干部都感受到壓力。本部中層干部（MM3）坦言：“周圍新來的學校，包括名校、九年一貫制學校都在競爭生源。雖然我們站住了，但周邊其他學校全被吞并，整體大環(huán)境挺令人憂慮的?！北静啃^(qū)執(zhí)行校長（EP1）表示：“在未來名校集團進駐的背景下，我們面臨的最大挑戰(zhàn)不是作為一個學校，而是作為一個集團，還能否在‘山后地區(qū)占有一席之地?！?/p>

2. 內(nèi)部困境：管理方式難以適應集團快速發(fā)展

管理一所學校和管理一個教育集團，兩者間的差別不僅是校區(qū)數(shù)量的增加，更重要的是組織結構的變化。農(nóng)村學校一般規(guī)模較小，學校教師和管理人員數(shù)量不多，因此管理層級較少，管理幅度較大，雖然部門間分工不夠明確，但組織結構靈活，執(zhí)行力強。但隨著組織規(guī)模擴大，成員增多，組織管理方式則需要發(fā)生相應變動。

在H集團，學校最初的教師來源主要是中師畢業(yè)生和部分隨軍家屬，人員結構相對簡單。為此，學校采用人性化管理方式，雖然有各項管理制度，但更多依靠教師的自主性，而且成員間相互幫助，氛圍和諧。但隨著集團化辦學的發(fā)展，現(xiàn)在的教師隊伍呈現(xiàn)年輕教師和臨聘教師增多、專業(yè)素質(zhì)參差不齊等特點，教師的業(yè)務能力、工作態(tài)度存在差異，組織溝通難度增大。正如L校區(qū)執(zhí)行校長（EP3）所言：“我們校區(qū)的年輕人在工作上缺少拼勁，還要找一些策略和方法來調(diào)動他們的上進心和積極性?！?h3>四、農(nóng)村學校集團化辦學的可為之策

針對農(nóng)村學校教育集團面臨的現(xiàn)實困境，筆者嘗試提出如下改進建議。

1. 分析內(nèi)外環(huán)境，轉變組織管理理念

在集團化辦學中，需要轉變組織管理理念，不能將本土農(nóng)校集團化視為農(nóng)村學校數(shù)量的簡單相加，而是核心校和成員校之間的關系重構。在此過程中，由于本土農(nóng)校教育集團規(guī)模相對較小，若能參考城市學校教育集團的成熟經(jīng)驗，打破集團內(nèi)部邊界，使內(nèi)部壓力具有更大的釋放空間，則能夠使集團內(nèi)部環(huán)境更加穩(wěn)定。在強化抗風險能力的同時，本土農(nóng)校集團能否保持對外部環(huán)境的敏感性也是一個現(xiàn)實問題，這要求學校管理者具備系統(tǒng)思維。

如S校區(qū)執(zhí)行校長（EP4）表示：“實施集團化辦學以后，執(zhí)行校長主要關注各自校區(qū)在集團內(nèi)部處于什么位置，總校長將更多精力放在外部環(huán)境方面，給我們提供了很多新思路?！蓖瑫r，H集團還通過讓學校成員外出學習和培訓、加強集團內(nèi)部經(jīng)驗分享等方式，促進個體經(jīng)驗向組織經(jīng)驗的轉化，以提升集團整體的環(huán)境敏感性。

2. 注重特色發(fā)展，開發(fā)集團比較優(yōu)勢

本土農(nóng)校集團的辦學特色既是其參與集團間競爭的比較優(yōu)勢，也是推動其持續(xù)發(fā)展的不竭動力。雖然與名校教育集團相比，本土農(nóng)校集團不具有絕對優(yōu)勢，但由于他們在區(qū)域內(nèi)發(fā)展時間長，對于學生家庭情況比較熟悉，因此在準確把握家庭教育需求并提供支持方面具備比較優(yōu)勢。如隨著規(guī)模擴大，H集團在管理實踐中做出調(diào)整，要求班主任在學生入學后進行家訪，并針對家訪結果對具有特殊需要的家庭予以定向幫扶。如為非京籍家庭提供教育政策解讀和相關程序指導，密切關注并及時反饋隨班就讀學生的學習和生活情況，向幼升小和小升初家庭提供政策指導以緩解家長的教育焦慮等。

此外，本土農(nóng)校集團的辦學特色與其所處的社區(qū)環(huán)境密不可分，因此需要結合學校歷史和社區(qū)環(huán)境探索出一條特色發(fā)展道路。如山東省鄆城縣侯咽集鎮(zhèn)中心學校與下屬小學針對教師倦怠、學生流失現(xiàn)象，基于當?shù)刎S富的鄉(xiāng)土文化資源和田園資源，開發(fā)田園課程，打造田園學校，為鄉(xiāng)村學校注入了活力。[2]

3. 立足學區(qū)平臺，促進集團內(nèi)資源整合

學區(qū)制改革為本土農(nóng)校參與集團化辦學提供了資源共享的有益契機。在學區(qū)治理的背景下，本土農(nóng)校有更多機會獲得教育資源，緩解了資源渠道單一的問題。如上海市普陀區(qū)桃浦鎮(zhèn)成立“桃浦基礎教育協(xié)同發(fā)展聯(lián)合體”，借助學區(qū)化合作，實現(xiàn)學校橫向溝通、學段縱向貫通。在上海市中小學生學業(yè)質(zhì)量綠色指標測試中，該地區(qū)中小學生學業(yè)質(zhì)量綜合評價指數(shù)均高于普陀區(qū)平均水平，實現(xiàn)了“教育洼地”的逆襲式發(fā)展。

同時，本土農(nóng)校教育集團還需要充分發(fā)揮集團化辦學的規(guī)模優(yōu)勢，利用集團內(nèi)部差異化發(fā)展，實現(xiàn)教育資源在集團內(nèi)部的橫向流動，從而提高資源的利用率。如H集團曾面臨師資不足的問題，為此學校實行教師走校制，讓10%～20%的中高年級教師在校區(qū)間流動，同時將教師資源在四校區(qū)之間統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，使教師能夠在集團內(nèi)部適合的崗位發(fā)揮價值，增強了教師的職業(yè)歸屬感。此外，H集團還設立跨校區(qū)教研組，組織四校區(qū)教師開展橫向教研活動，促進了學科資源的集團內(nèi)共享。

參考文獻：

[1] 崔學鴻.集團化辦學的關鍵問題分析與策略選擇—基于多所集團學校辦學實踐的理性思考[J].中小學管理，2019（4）：5-8.

[2] 楊其山.建設田園課程：激活鄉(xiāng)村教育的一池春水[J].中小學管理，2021（2）：5-8.

（編輯 王淑清）