淺談羅羅民用發(fā)動機的商業(yè)模式

■ 魯勁松 辛田 / 中國航發(fā)商發(fā)

（魯勁松，中國航發(fā)商發(fā)，高級工程師，主要從事民用航空發(fā)動機技術研究和產(chǎn)品發(fā)展工作）

羅羅公司的民用發(fā)動機業(yè)務率先發(fā)展了一種與飛機制造業(yè)截然不同的商業(yè)模式，即注重后續(xù)服務在收入中的占比，為其帶來了豐厚的回報。當前，在新冠疫情的沖擊以及研發(fā)成本激增的背景下，羅羅公司民用發(fā)動機的商業(yè)模式也相應地走上了轉(zhuǎn)型之路。

商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體組織的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值，以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡和關系資本等借以實現(xiàn)（制造、銷售和交付）這一價值，并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。換而言之，商業(yè)模式是企業(yè)開展賴以生存的業(yè)務活動的方法，決定了企業(yè)在價值鏈中的位置。由于商業(yè)模式的概念較新，目前還沒有統(tǒng)一的定義和理論體系，在不同視角下有不同的表述：如商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的方式；清楚說明一家公司如何通過價值鏈定位賺錢。

民用航空發(fā)動機的商業(yè)模式

民用飛機和發(fā)動機都是周期長、資本密集和追求技術極限的商業(yè)模式。由于飛機和發(fā)動機的產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈不同，商業(yè)模式存在較大的差異。

民用飛機業(yè)務的特點是在研發(fā)階段的5～6年的時間內(nèi)投入大量的研發(fā)資金，在取證和進入服務后，也需要較多的生產(chǎn)設施投資。飛機進入生產(chǎn)階段后，飛機定價的基準往往需要考慮確保航空公司購買后能夠收回投資，在完成飛機銷售后制造商的收入就比較微薄了，也就是說，飛機制造商是靠銷售飛機收回投資和獲得利潤。一型飛機取證后將持續(xù)生產(chǎn)10～15年，然后重新投資來設計和生產(chǎn)新的替換機型。

圖1 民用飛機和發(fā)動機項目的現(xiàn)金流示意

由于市場激烈競爭和購買力等原因，航空公司客戶在選擇發(fā)動機時會對比同等推力級別的發(fā)動機價格，售價高低受到市場競爭的制約，發(fā)動機往往只能以接近成本的價格出售。對于發(fā)動機制造商來說，僅僅生產(chǎn)新發(fā)動機并不能夠帶來收益，其投資回報和股東要求的利潤只能由每臺發(fā)動機在使用過程中產(chǎn)生維修和服務收費來獲取，發(fā)動機制造商只能爭取在售后階段形成一個與客戶關聯(lián)的財務收入營收體系。

Total Care服務的提出

在這樣的商業(yè)模式下，羅羅公司發(fā)展了“全面呵護”（Total Care）服務類型，究其原因，主要來自于客戶和公司內(nèi)部需求兩個方面?？蛻舴矫妫_羅公司的一家重要客戶表達了傳統(tǒng)的“工時+材料”商業(yè)模式帶來的維修費用的壓力和困難，即航空公司面臨著無法預測大修時間和每次大修的成本未知的問題，使得航空公司的財務規(guī)劃變得困難且存在風險。羅羅公司自身方面，從單個的項目來講，凈現(xiàn)值等于現(xiàn)金流入減去初始投資支出，而航空發(fā)動機業(yè)務是長周期的，自然而然的結(jié)果是盡可能尋求提前的收入。

1997年，羅羅公司推出了按飛行小時單價計算維修費用的Total Care服務，客戶按照每臺發(fā)動機的飛行小時支付費用，發(fā)動機的管理和維修交給羅羅公司，由此解決了航空公司財務規(guī)劃的問題，同時調(diào)整了客戶與羅羅公司之間的商業(yè)模式。表面上，Total Care服務將發(fā)動機在翼和返廠維修的風險轉(zhuǎn)移到羅羅公司。實際上，羅羅公司可利用已有知識和經(jīng)驗，融入先進的發(fā)動機健康監(jiān)測（EHM）等新技術，能夠在早期進行干預、規(guī)避和化解發(fā)動機的問題，同時提高了發(fā)動機的耐久性和可靠性，延長檢修間隔，提高了航空公司和發(fā)動機制造商的財務回報，彰顯了聯(lián)合商業(yè)模式的力量。

20多年來，羅羅公司推出的Total Care服務在全球范圍內(nèi)取得了成功，超過90%的遄達發(fā)動機的客戶選擇了這種服務，同時，Total Care服務也給羅羅公司帶來了良好的效益。根據(jù)羅羅公司2019年度的財報顯示，民用航空業(yè)務占羅羅公司總業(yè)務的51%（航空業(yè)務包括民用和軍用，軍用部分的增長速度取決于國防部門預算），民用航空業(yè)務中的發(fā)動機銷售收入占40%，而服務收入則占60%，高于出售發(fā)動機的收入。

羅羅公司之所以推出以及客戶之所以選擇Total Care服務，是因為羅羅公司和客戶都可從中獲益。一是航空公司可以計算出一個可預測的和統(tǒng)一的服務費用；二是在大多數(shù)服務模式下，當發(fā)動機耐用可靠、在翼時間長時，客戶和發(fā)動機制造商都能賺得更多的利潤，保證了雙方利益的一致；三是維護龐大發(fā)動機機隊使航空公司能夠有動力投資高效、先進的檢修車間和健康監(jiān)測系統(tǒng)；四是羅羅公司可以從數(shù)量龐大的發(fā)動機運行檢測中獲得海量數(shù)據(jù)，充分利用大數(shù)據(jù)技術，使發(fā)動機更加可靠和耐用；五是羅羅公司獲得了更加平穩(wěn)和可預測的服務現(xiàn)金流，使規(guī)劃和投資決策更加合理。

圖2 羅羅公司2019年民用航空業(yè)務的收入構(gòu)成

羅羅商業(yè)模式面臨的挑戰(zhàn)

在過去的10年里，羅羅公司投資數(shù)十億美元研制全新的發(fā)動機，按成本價甚至虧本銷售，準備從發(fā)動機全生命周期的4～6次大修賺取利潤，但是這種嚴重依賴售后市場的模式也面臨不少挑戰(zhàn)。

一是當前售后市場低迷。受新冠肺炎疫情影響，國際航空市場低迷，航空公司縮減規(guī)模，更多依賴國際運輸?shù)碾p通道飛機首當其沖，而這正是羅羅公司的重點領域。同時，羅羅公司的修理和售后市場活動減少了50%～60%，并且原計劃進行的發(fā)動機返廠修理活動中有15%被推遲，這種低迷可能還會持續(xù)2～3年，這讓收入嚴重依賴按飛行小時包修協(xié)議的羅羅公司面臨巨大壓力。2020年5—7月，羅羅公司發(fā)動機的飛行小時數(shù)下降了75%。如何應對類似新冠肺炎疫情這樣的“黑天鵝”事件，是羅羅公司要解決的問題。羅羅公司目前正嘗試通過出售資產(chǎn)、裁員等措施來減輕現(xiàn)金流的壓力。

二是“技術債務”?？v觀整個商用發(fā)動機的發(fā)展歷史，創(chuàng)新的重點是通過更高的涵道比來提高推進效率，以及通過更高的工作溫度和壓力來提高發(fā)動機的熱效率。種種極限榨取效率的措施加大了新研發(fā)動機的技術風險，并導致了一系列問題，留下一些“技術債務”需要償還，如羅羅公司的遄達1000、CFM國際公司的LEAP和普惠公司的GTF等發(fā)動機在解決這些問題上已花費數(shù)十億美元。

三是發(fā)動機可靠性的提高客觀上導致售后市場的收入減少。例如，CFM56 -7B發(fā)動機目前已達到7年左右才進行第一次翻修，并且在全生命周期內(nèi)只需3～4次翻修，低于制造商原來的預計。

四是創(chuàng)新的服務模式的接受程度具有不確定性。這些新服務模式的投資風險已經(jīng)上升，客戶是否愿意為他們想要的技術預付更多的資金是不確定的。

商業(yè)模式發(fā)展趨勢

上述挑戰(zhàn)促使羅羅公司開始積極探索民用航空發(fā)動機商業(yè)模式新的發(fā)展方向。

圖3 A330neo飛機的唯一動力遄達7000發(fā)動機

關注飛機可用性

未來發(fā)動機制造商與飛機制造商的合作重點可能會轉(zhuǎn)向飛機的可用性，目標是確保至少90%的航班能夠在起飛后準時到達目的地。這意味著發(fā)動機制造商對客戶運行支持方式將發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，而數(shù)字化能力是羅羅公司推進新服務的關鍵。通過監(jiān)測發(fā)動機傳輸?shù)臄?shù)據(jù)，羅羅公司的民航飛機可用性中心能夠派遣合適的維護人員和備件，確保飛機的全天候可用性。此外，在羅羅公司看來，該中心還能讓其智能發(fā)動機愿景變?yōu)楝F(xiàn)實，其目標旨在將發(fā)動機數(shù)據(jù)分析功能與客戶和合作伙伴的分析功能相結(jié)合，基于新型維修技術和手段，在飛機可用性和燃油效率方面顯著提升航空公司的經(jīng)濟效益。

提倡唯一動力模式

以往一型飛機可以選擇不同型號的發(fā)動機，這種模式通常受到客戶的歡迎，因為這會使其在與發(fā)動機制造商打交道時有更多的談判優(yōu)勢。然而，從維修管理層面來看，這種多型號的情況卻是低效的，航空公司需要在人員培訓、備件和維修設備設施等方面增加更多的投資。發(fā)動機與飛機制造商加強合作和聯(lián)系，飛機選裝唯一動力的趨勢，在寬體機領域體現(xiàn)得比較明顯，例如，羅羅公司與空客公司、GE航空集團與波音公司分別結(jié)成了類似的聯(lián)盟，當空客公司于2014年推出A330neo項目時，選擇只用羅羅公司遄達7000發(fā)動機為飛機提供動力，A350也只配裝羅羅公司的遄達XWB發(fā)動機。

結(jié)束語

商業(yè)模式的形式可能會隨時間、業(yè)務、技術和市場的發(fā)展而發(fā)生變化，但是技術創(chuàng)新和有效響應客戶需求是航空發(fā)動機制造商不變的基因，因而建立集成化、強大、完善的維修（MRO）網(wǎng)絡和利用數(shù)字技術為客戶提供服務是未來發(fā)動機商業(yè)模式發(fā)展的兩個重要方向。在維修網(wǎng)絡方面，羅羅公司建立了一個廣泛的、專家眾多的集成化的大修網(wǎng)絡基地；在數(shù)字化方面，羅羅公司則投資建立了R2數(shù)據(jù)實驗室，在產(chǎn)品全價值鏈上利用數(shù)字技術開發(fā)創(chuàng)新服務，更加“智能呵護”客戶，以實現(xiàn)智能發(fā)動機遠景目標。