煉化企業(yè)安全班組建設(shè)的研究與探索

李棟華

（中國石化北京燕山石化公司，北京 102500）

班組強則基層強，班組安則企業(yè)安。班組是構(gòu)建安全陣地的“最前沿”，是落實安全工作的“最末端”，是安全管理的“最后一公里”。新形勢下，加強煉化企業(yè)安全班組建設(shè)，關(guān)鍵在于聚焦“人”這個工作主體，優(yōu)化班組人員布局、實現(xiàn)“面”上統(tǒng)籌，加強專業(yè)能力培養(yǎng)、實現(xiàn)“線”上提質(zhì)，關(guān)注職工身心健康、實現(xiàn)“點”上聚焦，通過深化安全班組建設(shè)，補齊安全管理短板，全力彌補不足，把基層“細胞”激活，筑牢企業(yè)安全發(fā)展基礎(chǔ)。

1 班組人員分布分析及應(yīng)對措施

1.1 班組人員分布分析

1.1.1 數(shù)量分布

受歷史因素、管理因素、工作性質(zhì)等影響，部分煉化企業(yè)班組人員總體分布不盡合理。主要表現(xiàn)在：班組人員在企業(yè)實際在崗人員中占比不足50%，不符合人員分布“金字塔”結(jié)構(gòu)；班組內(nèi)部人員分配存在“一刀切”現(xiàn)象，簡單按裝置、按工段設(shè)置崗位，缺乏對工作任務(wù)、管理難度的合理分析和科學(xué)評估，造成人力資源匹配不合理，形成人力資源浪費。

1.1.2 崗位分布

煉化企業(yè)大多具有高溫高壓、工藝流程長、化學(xué)反應(yīng)復(fù)雜的行業(yè)特點，班組崗位設(shè)置具有一定復(fù)雜性。特別是隨著班組“大崗位”工作深入推進，部分企業(yè)優(yōu)化班組崗位設(shè)置工作的前瞻性不足。同時，班組長、工段長等管理崗位缺少相應(yīng)儲備崗位，造成在人員交替、有序遞補過程中，新上崗人員邊學(xué)習(xí)邊履職，不能在第一時間盡快適應(yīng)崗位要求。

1.1.3 年齡分布

部分煉化企業(yè)班組人員年齡總體偏大。某煉化企業(yè)按照男職工60歲退休、女職工50歲退休測算，2021年至2030年，該企業(yè)將有2 067名班組人員達到法定退休年齡，且具有高級工及以上技能等級人員占比達66%。某煉化企業(yè)自1998年停招技校生后，引進畢業(yè)生基本為大學(xué)本科及以上學(xué)歷且培養(yǎng)目標定位在管理和專業(yè)技術(shù)序列，造成技能操作隊伍“出多進少”。某煉化企業(yè)因建廠初期集中招工，目前在崗4 300多名技能操作人員，平均年齡約48歲，其中51歲以上超過40%、35歲以下僅11%左右，短時期內(nèi)退休超過1 300多人，“青黃不接”的矛盾日益突出。

1.2 主要應(yīng)對措施

1.2.1 優(yōu)化人力資源布局

在企業(yè)內(nèi)部，確保班組人員能夠滿足日常生產(chǎn)需要，可以通過以下方式進行優(yōu)化：適當收窄班組人員向其他崗位流動，限制主要生產(chǎn)單位向輔助后勤單位人員流動，優(yōu)先保證主要生產(chǎn)單位人力資源充沛；開展關(guān)鍵崗位人員識別，對班組長、工段長、主操及儲備崗人員在待遇上適當提高，鼓勵這部分人長期從事本崗位工作；以降低成本為基本原則，對包裝、裝卸等勞動強度大、勞動難度低、對生產(chǎn)經(jīng)營影響小的業(yè)務(wù)探索嘗試業(yè)務(wù)外包，進而解放出一部分在崗人員，由企業(yè)進行統(tǒng)一調(diào)配，適時補充到生產(chǎn)一線。

1.2.2 優(yōu)化班組人員崗位設(shè)置

以規(guī)范班組設(shè)置為基礎(chǔ)，優(yōu)化工作職責(zé)和業(yè)務(wù)流程，持續(xù)優(yōu)化基礎(chǔ)定員。同時，突出技能操作隊伍“尖子”管理，在班組內(nèi)部配齊配強“一長三員”，即班組長、模范黨員、安全員、EAP觀察員，明確“一長三員”職責(zé)，在提升安全意識、提高安全技能、強化安全工作執(zhí)行方面進行針對性培訓(xùn)，并作為重要崗位儲備力量進行培養(yǎng)。同時，壓實領(lǐng)導(dǎo)干部及業(yè)務(wù)骨干作用，按照全面覆蓋、突出弱項、專業(yè)管理、持續(xù)提升原則，建立班組建設(shè)、人員培養(yǎng)捆綁獎懲機制，增強班組的勞動組織能力、崗位創(chuàng)新能力和應(yīng)急處置能力，杜絕“三違”，夯實班組管理基礎(chǔ)。

1.2.3 優(yōu)化班組人員引進流出

在人員引進方面，充分利用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生招收政策，提前與大專院校實施定向培養(yǎng)，加大普通院校畢業(yè)生招收宣講力度，確保招收政策足額足量使用；依托高科技產(chǎn)業(yè)資源，充分利用人力資源配置平臺、人才引進政策，提高相關(guān)福利待遇，將企業(yè)人才儲備放到社會，實現(xiàn)成熟人員引進使用。與之配套，實施班組過渡期定崗定編管理，避免造成大量補員，實現(xiàn)總體平衡。

在人員流出方面，實施班組年長人員內(nèi)部激勵政策，探索嘗試按照工齡增長匹配響應(yīng)獎勵，鼓勵年長人員充分發(fā)揮個人優(yōu)勢，做好本職工作、發(fā)揮傳幫帶作用。對青年職工實施感情留人、事業(yè)留人、待遇留人，在薪資、發(fā)展、文化等方面優(yōu)化配套資源，實現(xiàn)拴心留人。

2 班組人員能力分析及應(yīng)對措施

2.1 班組人員能力分析

2.1.1 學(xué)歷教育情況

目前國有煉化企業(yè)普遍建廠較早，班組員工以技校畢業(yè)生為主，個別企業(yè)具有大專及以下學(xué)歷班組人員占比高達90%以上，后期經(jīng)過學(xué)歷晉升或適當補充大學(xué)本科及以上畢業(yè)生來提高班組人員基礎(chǔ)素質(zhì)。

2.1.2 技能等級情況

某煉化企業(yè)班組員工中，技能大師2人、首席技師4人、主任技師10人、副主任技師63人，合計占比不足2%；高級技師209人，僅占比4.8%，技師773人，占比17.9%，中級工及以下1 495人，占比34.6%。

2.1.3 工作經(jīng)歷情況

由于煉化企業(yè)各板塊之間、不同操作單位之間差異性較大，造成班組人員大范圍調(diào)配較少，除裝置停產(chǎn)、人員疏散等特殊情況外，絕大多數(shù)班組人員具備單一裝置、單一崗位工作經(jīng)歷。在應(yīng)對班組人員自然減員帶來的壓力和沖擊時，人員調(diào)整和調(diào)配的余地極為有限，而煉化企業(yè)班組人員培養(yǎng)大約需要3年左右的時間，如果不提前著手，裝置運行將面臨難以為繼的境地。

2.2 主要應(yīng)對措施

2.2.1 開展班組人員持證上崗

按照“無證不上崗、上崗必有證”的工作要求，規(guī)范企業(yè)班組人員持有國家就業(yè)準入資格證書、企業(yè)內(nèi)部上崗證書管理，推進班組人員持證上崗，對未取得相應(yīng)資格人員，不得獨立上崗，并在薪酬待遇、晉升通道上進行限制，倒逼班組人員加強學(xué)習(xí)。

國家就業(yè)準入資格管理，重點識別國家安全管理部門對特種作業(yè)、特種設(shè)備作業(yè)等準入條件，開展人員培訓(xùn)、取證、復(fù)審工作，實行動態(tài)管理，確保依法合規(guī)。企業(yè)內(nèi)部上崗資格管理，重點圍繞班組人員日常作業(yè)，開展針對性、個性化培訓(xùn)工作，提高對本裝置、本崗位日常工作的認知水平和能力素質(zhì)，確保滿足崗位要求。同時，將國家就業(yè)準入資格管理作為企業(yè)內(nèi)部上崗取證的先決條件，實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

2.2.2 開展班組人員晉升評比

以正向激勵為主，開展班組人員職業(yè)技能鑒定、技能操作隊伍專家選聘等工作，直接與薪酬待遇掛鉤，促進班組人員提升能力。

班組人員職業(yè)技能鑒定應(yīng)更加注重實操鑒定。在持續(xù)加強各工種理論培訓(xùn)的同時，加大實操考核鑒定比重，通過仿真考試、實際操作、技術(shù)攻關(guān)等方式，綜合評定班組人員解決實際問題的能力，實現(xiàn)“以鑒促學(xué)”。在此基礎(chǔ)上，建立技師、高級技師動態(tài)聘任機制，對取得相應(yīng)資格人員定期進行復(fù)審，依據(jù)復(fù)審結(jié)果確定是否聘任，避免出現(xiàn)班組人員“一考定終身”。

班組人員技能專家評聘應(yīng)進一步完善通道建設(shè)。在崗位設(shè)置上，按照首席專家、高級專家、專家、主任師、副主任師設(shè)計上升通道；在人員配備上，按照“金字塔”結(jié)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要、管理幅度、技術(shù)難度、隊伍結(jié)構(gòu)等合理確定，以重點專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域為主、支撐業(yè)務(wù)領(lǐng)域為輔、輔助業(yè)務(wù)領(lǐng)域從緊，實行動態(tài)管理；在資歷認證上，逐步建立專家序列與管理序列的層級對照關(guān)系及互通互認機制，實現(xiàn)“貫通發(fā)展”，進而形成層級有序、架構(gòu)完整的專家職位體系。

2.2.3 開展班組人員跨崗學(xué)習(xí)

圍繞“大崗位”工作要求，鼓勵班組人員在勝任本崗位要求的基礎(chǔ)上，進行跨崗位學(xué)習(xí)培訓(xùn)取證，實現(xiàn)“精一崗、會兩崗、通三崗”，鼓勵班組人員自我加壓。

在具體操作上，依據(jù)現(xiàn)有裝置崗位設(shè)置，按照相近、相似、關(guān)聯(lián)的原則，逐一明確各崗位跨崗學(xué)習(xí)路徑，形成學(xué)習(xí)導(dǎo)圖；對照所跨崗位職責(zé)要求，有計劃組織理論學(xué)習(xí)、實操培訓(xùn)、換崗交流，學(xué)習(xí)期滿后按照人員管理權(quán)限進行資格認證考核；考核通過后，頒發(fā)跨崗資格上崗證書，兌現(xiàn)相應(yīng)獎勵，并持續(xù)動態(tài)管理，確保通過人員持續(xù)具備跨崗操作的素質(zhì)能力。

3 班組人員健康分析及應(yīng)對措施

3.1 班組人員身體健康

3.1.1 身體健康情況分析

以某企業(yè)提取樣本為例。某企業(yè)參加年度健康、防癌和婦科體檢人數(shù)共9 066人，其中男性6 376人，女性2 690人。依據(jù)異常指征排序，前十位異常指征見圖1，分別為：高血脂癥、高血壓病、幽門螺旋桿菌Ⅰ型、脂肪肝、高尿酸血癥、血糖異常、甲狀腺結(jié)節(jié)、眼屈光不正、肝功能異常和泌尿系感染。特別是以高血脂、高血壓、脂肪肝為首的慢性代謝系統(tǒng)疾病仍是困擾班組人員健康的首要公共衛(wèi)生問題，需要引起高度重視。同時，超重及肥胖問題突出，尤其是男性群體，占比達到三分之二。

圖1 健康體檢異常指征前10位排名

3.1.2 有效應(yīng)對措施

從企業(yè)層面，加大對班組人員身體狀況關(guān)心關(guān)愛力度，持續(xù)開展職工健康體檢工作。強化健康知識宣傳教育培訓(xùn)，通過報刊雜志、宣傳專欄、電視媒體、專題報告講座等，向職工傳播健康知識，提高自我保健意識。積極開展文體活動，大力倡導(dǎo)健康膳食理念，提倡不吸煙、不酗酒、不參與打牌賭博等健康生活方式。

從個人層面，應(yīng)在日常生活中有意識地改變不健康的生活及行為方式。同時，增加就醫(yī)依從性，對于個人異常體檢結(jié)果，及時就醫(yī)治療，并積極參加體育鍛煉和文體活動。

3.2 班組人員心理健康

3.2.1 心理健康情況分析

隨著社會的發(fā)展，企業(yè)工作節(jié)奏越來越快，工作標準越來越高，班組人員的壓力來源具體表現(xiàn)在3個方面。

a)工作壓力問題。作為生產(chǎn)一線的班組人員，倒班作業(yè)時間長，生物鐘紊亂，勞動強度大，造成班組人員產(chǎn)生疲憊感，容易產(chǎn)生焦慮、沮喪等心理壓力。同時，由于石化企業(yè)安全風(fēng)險較高、工傷事故和非傷害性死亡事故時有發(fā)生，導(dǎo)致一線班組人員產(chǎn)生恐懼、憂慮、害怕等心理問題。

b)職業(yè)倦怠問題。班組人員平均年齡較大，成就感低，缺乏工作動力，產(chǎn)生職業(yè)倦怠心理，對工作應(yīng)付了事，這是影響班組人員心理健康的一個重要方面，也是導(dǎo)致企業(yè)工作效率低下的一個重要原因。

c)個人壓力問題。未婚職工由于工作原因，人際交往機會少，收入不具有吸引力，產(chǎn)生婚戀問題；已婚職工特別是雙職工，如果處理不好工作與生活的關(guān)系，極易造成夫妻關(guān)系疏離、親子關(guān)系淡漠，從而導(dǎo)致家庭矛盾，產(chǎn)生焦慮、煩躁等情緒。另外，當前社會物價上漲過快、購房難、子女就業(yè)難等問題也讓很多班組人員感到家庭生活經(jīng)濟壓力倍增。

3.2.2 有效應(yīng)對措施

a)結(jié)合煉化企業(yè)自有特性及班組人員工作特點和心理需求，幫助班組人員與企業(yè)建立情感契約，使班組人員更好地認同并融入企業(yè)文化，增強班組人員的歸屬感、幸福感。

b)堅持以職工心靈驛站為載體，持續(xù)推進EAP員工心理關(guān)愛服務(wù)體系建設(shè)，將EAP緊密融入思想政治工作和企業(yè)管理中，將EAP工作前移到基層一線，延伸到多個陣地，幫助班組人員提升心理資本，促進身心健康。

c)實施和運作“四級心理預(yù)警處理機制”(預(yù)測、預(yù)防、預(yù)報、咨詢)。啟動心理危機干預(yù)預(yù)警機制，聯(lián)系第三方心理服務(wù)機構(gòu)，展開心理危機干預(yù)工作，防止心理問題演變擴大。

d)有效開展職工心理關(guān)愛直通車工作，采取請進來、走出去等方式，把心理講座送到基層、送給職工，讓一線班組人員更進一步了解、學(xué)習(xí)心理健康知識，幫助緩解工作壓力和緊張情緒，營造更加團結(jié)和諧的工作氛圍。