重新定義賽道就有更大機會

朱嘯虎

在創(chuàng)業(yè)時要注意以下三點：

第一，選擇市場規(guī)模大的賽道。市場的體量決定了能賺多少，以及有多少上升空間。彩妝市場為什么能夠蓬勃發(fā)展？因為這是一個積極上升的增量市場，會有更多的消費者加入，品牌自然能在當中獲利。

第二，選擇可防御賽道。一些品牌為什么營銷費用大于毛利，是因為賽道的可替代性太強，品牌競爭太激烈。即使開創(chuàng)了新品類，但是由于入門門檻低，很容易被模仿甚至被超越。

第三，擁有規(guī)范化模式。為什么一些新起品牌尤其是餐飲品牌被資本青睞，那是因為他們擁有一套標準化的流程。

產(chǎn)品容易標準化，供應鏈就更好標準化。如果一個產(chǎn)品過于小眾，這里指的是制作，那么它的標準化就不容易實現(xiàn)，也很難擴大規(guī)模，資本不會選擇這樣的品牌。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)流量成本的增加，線上獲客變得越來越困難，但如果換個視角去看會發(fā)現(xiàn)，線下獲客的性價比在提升，互聯(lián)網(wǎng)與線下相結合誕生平臺型公司的機會大大增加，這也是新品牌的機會所在。

有些創(chuàng)業(yè)者說，今天每個賽道上幾乎都有成功的大公司，創(chuàng)業(yè)還有沒有機會？

我們發(fā)現(xiàn)，如果能重新定義賽道，這個機會可能會更大。在市場飽和的情況下， 也可以破壞式創(chuàng)新，重新定義市場賽道。比如民宿品牌愛彼迎，比如健康飲料元氣森林。

要想成為行業(yè)的領導者，最好能定義賽道，做到“品牌即品類”。比如說，Salesforce定義自己為云端的CRM；如果不能建立新賽道，就必須重新定義賽道，挑戰(zhàn)現(xiàn)有王者。定義賽道的能力，反映了對真實商業(yè)問題的認知深度。

例如DoorDash這家公司。在它之前，外賣公司Grubhub已經(jīng)很成功了，但是創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)，Grubhub只服務自己具有配送能力的餐廳，是有缺陷的。大部分餐廳，特別是中小餐廳，是沒有配送能力的。DoorDash推出后，給所有餐廳提供外賣，重新定義了外賣市場，一下子把市場擴大了上百倍。

愛彼迎也是一樣，它并不是第一個做共享居住的，愛彼迎在創(chuàng)建之前，國外就已經(jīng)有了民宿品牌，叫做HomeAway。但是該公司只做度假地區(qū)的民宿，并且價格昂貴，而愛彼迎則讓所有人都可以把自己的家租出去，也讓所有人無論在哪里度假或是工作，都能找到適合自己的民宿。HomeAway只做獨立的度假房屋租賃，這個市場是很小的。愛彼迎可以共享一套房子中的一個獨立房間甚至一個沙發(fā)，這就把市場擴大了。

他們都不是最早的創(chuàng)新者，但卻成為了佼佼者。

老的巨頭調整起來很難。比如Grubhub并不是不知道餐廳沒有外賣配送能力，但因為它已經(jīng)上市了。如果要大規(guī)模提供配送服務，前期投入巨大，財務壓力巨大，所以成功上市反而成為了它的包袱。

創(chuàng)業(yè)者千萬不要擔心賽道上已經(jīng)有大公司。如果能換個角度，重新定義賽道，市場會比以前更大，對創(chuàng)業(yè)者來說更有機會。