組織激活的七大引擎與留人的奧秘（中）

何欣

引擎3：四維通道——使人才發(fā)展的高速路暢通無阻

上期我們提到，由于組織結構類似金字塔，故而員工越往上走，必然機會越少。因此，除了“面對現(xiàn)實”，設計“希望系統(tǒng)”之外，企業(yè)靈活地改變職業(yè)發(fā)展通道，通過做寬、做細、做快、做活“四維通道”（見表1），讓人才發(fā)展的高速公路不再堵車，也是一個重要的思路。

●把發(fā)展通道“做寬”

在傳統(tǒng)的員工發(fā)展通道里，大家大多是沿著專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總這樣的道路向上走，即所謂的“一個蘿卜一個坑”。如果上一個人不動，那么下一層級的人只能被迫等待。好在很多公司已經(jīng)意識到這種晉升路徑的狹隘性，開始實施員工發(fā)展雙通道（見圖1），還有的公司甚至嘗試多通道系統(tǒng)，使員工晉升路徑可以有多重選擇，也給員工提供了除管理線之外的更多的發(fā)展方向。

●把發(fā)展通道“做細”

表1 “四維通道”的基本邏輯

調研發(fā)現(xiàn)，一個員工由主管升到經(jīng)理至少需要經(jīng)過三個考核周期（2-3年）、戰(zhàn)勝3-4位競爭對手，才能脫穎而出。在這漫長的等待過程中，員工往往因喪失耐心而選擇跳槽，或被競爭對手挖走。那么，能不能考慮把員工發(fā)展的通道做細呢？比如，過去員工的發(fā)展階梯是“經(jīng)理、總監(jiān)、副總”，那么現(xiàn)在我們把各個層級再做一次切分，將經(jīng)理層級切分為助理經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理、高級經(jīng)理、資深經(jīng)理，使優(yōu)秀的員工每年可以往上升一級、漲一次薪。跑道內的每個階段劃分得更細，雖然激勵的步伐沒有以前那么大了，但激勵的頻次卻提高了，對于那些容易喪失耐心的員工來說，這是一個很好的嘗試。現(xiàn)在一些公司實施的寬帶薪酬與職務序列就屬于這樣的嘗試（見圖2）。

●把發(fā)展通道“做快”

無論在任何公司，員工入職之后，公司都應為其展示在本公司的職業(yè)發(fā)展通道；同時，明確告知優(yōu)秀人才在各個階段發(fā)展所需的最短時間，最好能夠列出之前快速發(fā)展的榜樣員工，以此激發(fā)員工快速成長的欲望。建議人力資源管理者，在新人入職或是在實施人才發(fā)展項目等活動之前，都向員工明確呈現(xiàn)這樣的職業(yè)發(fā)展路徑“快車道”（見圖3），激勵人才成長的“狼性”。

圖1 員工發(fā)展雙通道系統(tǒng)（樣例）

圖2 寬帶薪酬與職務序列（樣例）

同時，公司各業(yè)務單元都要建立起梯隊培養(yǎng)的基本思路，為員工發(fā)展路徑的“快車道”提供必要的輔助。如安排師傅帶徒弟、相應的培訓課程、與標桿人物交流等等，這些輔助動作就類似于“快車道”上的“加油站”，能夠助推員工真正利用好這段“快車道”。

●把發(fā)展通道“做活”

在現(xiàn)有崗位（A崗）基礎上設置B崗，由B崗輔助A崗，A崗培養(yǎng)B崗，關鍵時刻B崗可以隨時頂上A崗，這就是現(xiàn)今不少企業(yè)實施的AB崗位制。實施AB崗位制，對于B崗的員工來說，能有機會在還未擔任A崗職務前，先期在A崗上承擔工作，經(jīng)受歷練。這對員工來說，是一個接受挑戰(zhàn)性任務的好機會；對組織來說，能夠使組織結構變得更加靈活、高效。

圖3 職業(yè)發(fā)展“快車道”（樣例）

表2 某公司業(yè)務部AB崗工作制度（樣例）

如果我們再往深一層次去思考，還可以使AB崗互為補充、相互轉化：某件事情，某個職位上，甲為A崗、乙為B崗；而另一件事情，另一個職位上，乙為A崗、甲為B崗。這樣，兩個崗位的人員可以相互學習、共同成長，既能使組織用工更加靈活，機制獲得補充，又可以為人才未來的發(fā)展激活一個新的方向。

當然，實施AB崗位制需要相應的制度約束（見表2），華為等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就實施“項目經(jīng)理制”：某件事情由張三掛帥、管理團隊；結束后張三可以參加另一個項目，成為另一個項目的組員。組長、組員的身份并不固定，而是根據(jù)參與的項目不同而靈活轉化。AB崗位制比較適合這類以互聯(lián)網(wǎng)項目為任務推動的組織。

引擎4：人才綁定——用機制鎖定關鍵人才

曾有一位創(chuàng)業(yè)者李先生跟我講了他的苦惱事。

李先生老家在浙江諸暨，前幾年他從企業(yè)出來后，跟幾個朋友一起創(chuàng)業(yè)。在他老家的江面上，一艘客船因為年限到了被淘汰下來，他和幾個合伙人共同出資把這艘船買了下來，裝修后在江邊做起了餐飲娛樂。為了做出特色，他特意從老家的鎮(zhèn)上請了一位做魚火鍋非常地道的廚師。據(jù)說該廚師幾代單傳了一手極為獨特的火鍋鹵料，配上原產(chǎn)地的魚，使得火鍋異常鮮美。由于菜品獨具特色，所以到他店里吃飯的客人絡繹不絕。一年過后，廚師突然要求加薪30%。李先生和各位合伙人討論了一下，大家一致認為，沒有廚師就難有特色菜，加上去年生意也不錯，就答應了廚師的請求。又過了一年，廚師又說，因為把老婆、孩子都從鎮(zhèn)上接了過來，生活成本上升，所以希望再加薪30%。這次李先生和各位合伙人一討論，大家都擔心來年還會如此，而且總給廚師加薪，其他員工難保不會有意見。但由于廚師掌握了關鍵技術，他們也不想和對方鬧崩。

從管理角度看，這是一個典型的關鍵人才對公司擁有“高談判籌碼”的案例，很符合我們之前提到的觀點：一個人在公司里面越優(yōu)秀、越不可替代，就擁有越高的“談判籌碼”。而管理的目的并非創(chuàng)造更多不可替代型人才。因此從長遠看，公司必須有效降低這種“談判成本”。

一方面，我建議李先生考慮替代性產(chǎn)品，盡快打出多樣化的產(chǎn)品特色，而不是將公司的前途命運綁定在一個專業(yè)員工身上；另一方面，要鼓勵廚師帶徒弟，以降低他的“談判籌碼”。當然，廚師是不會乖乖“就范”的，需要給廚師帶來激勵。如果一怒之下開除廚師，不僅會影響公司業(yè)績，更會使其他員工看到管理層是如何對待老功臣的，寒了大家的心，也不利于團隊穩(wěn)定。那么，在不替換掉廚師的情況下，如何保證廚師長期的忠誠度，同時又不用采取每年都加薪的做法呢？

李先生很快就想到了諸如事業(yè)合伙、股權激勵之類的方法（見表3），以便把廚師變成“自己人”，使他不以工資為唯一目的，既看眼下，也看長遠，同時又心甘情愿地為公司培養(yǎng)人才，自己也在公司待得更久。

實際上，李先生想到的這些方法都屬于“人才綁定”的范疇——對關鍵崗位人才采取多種綁定的方法，來激勵其忠誠度。畢竟，只跟員工談情懷是沒用的，建立起“人才綁定”的機制更為重要。

任正非曾提出：在華為，改變命運的途徑有兩個，一是奮斗，二是貢獻。從2010年開始，華為開始在公司進行虛擬股激勵，由于華為是一家非上市企業(yè)，持股員工的股權不涉及產(chǎn)權，所以不用像萬科那樣擔心控制權旁落的問題。每年被公司評為“表現(xiàn)優(yōu)異”的員工們會得到一份合同，告知他們當年能夠認購多少數(shù)量的公司股票，員工可以通過一個內部賬號來查詢自己的持股數(shù)量。擁有虛擬股的員工可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權、表決權，也不能轉讓和出售股權。在員工離開企業(yè)時，股票只能由華為控股工會回購。

華為的虛擬股激勵，在很大程度上激發(fā)了員工奮斗的活力，也讓“奮斗者計劃”充分貫徹了能者多勞、多勞多得的原則。然而，隨著時間的推移，很多持有股權的老員工開始躺在股票收益上混日子，拉車的人變成了坐車的人。這就違背了激勵的初衷。激勵的目的是讓大家持續(xù)奮斗，而不是躺著混錢。于是，華為又在2015年推出了時間單位計劃（Time Unit Plan，簡稱“TUP計劃”）。這是一種從國外引進的模式，可以理解為獎勵期權計劃。

從本質上說，TUP計劃是現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計劃（不需要購買），屬于中長期激勵模式的一種，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權性質的股票沒有任何關系，更接近分期付款：先給你一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)（遞延+遞增）。

讓我們通過一個事例來具體了解一下：假如2014年給你配了5000股，當期股票價值為5.42元，第一年沒有分紅權。

2015年（第二年），可以獲取5000*1/3分紅權。

2016年（第三年），可以獲取5000*2/3分紅權。

2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分紅權。

表3 人才綁定的主流方式和策略建議

2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時，還進行股票值結算，如果當年股價升值到6.42元，則第五年能獲取的回報是：2018年分紅+5000*（6.42-5.42）。同時對這5000股進行權益清零。

可以看出，華為采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年遞增分紅權收益，最后一年除了獲得全額分紅收益之外，還可能獲得5年中股本增值的收益。簡單來說，就是大頭在后面。

而TUP計劃的智慧點恰恰在于，用此消彼長的方法來調節(jié)激勵機制的方向（避免懶漢）。員工年收益=工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅，而分配的順序是，先分配工資、獎金，再分配TUP激勵，最后剩下的才是虛擬股分紅池。這就構成了一個此消彼長的效應：TUP池越多，虛擬股分紅池越少。隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，TUP收益的稀釋作用會讓虛擬股的比重逐年下降。老員工若只是坐享其成，其收益就會隨著TUP的出現(xiàn)而逐漸減少；而真正的奮斗者，激勵比重會逐步趕上甚至超過老員工。同時，當員工工作2年左右準備跳槽的時候，就會發(fā)現(xiàn)“大頭在后面”，選擇繼續(xù)留下來奮斗的概率就會大大增加。

華為的虛擬股與TUP計劃組合，是典型的“人才綁定”策略。從新員工層面看，它綁定了新員工留在公司的意愿，讓人才盡可能更久地為公司服務，免得剛了解公司就跳槽，機會成本太高；從老員工層面看，它綁定了老員工持續(xù)奮斗的動力。可謂一舉兩得。

除了股權激勵這類激勵方式之外，人才綁定的機制還有很多。

漢武帝時期，屢次派大將軍衛(wèi)青開拓北部疆域，衛(wèi)青為此立下赫赫戰(zhàn)功；同時，漢武帝娶衛(wèi)青的姐姐衛(wèi)子夫為妻，而衛(wèi)青后來則娶漢武帝的姐姐平陽公主為妻。從關系上來說，漢武帝與衛(wèi)青互為親戚關系。實際上，漢武帝就是通過這個行為告訴衛(wèi)青：你鎮(zhèn)守的邊關，不是我的邊關，而是我們的邊關。將衛(wèi)青通過姻親關系進行綁定，這是漢武帝和歷史上的很多帝王對關鍵人才采用過的做法。由于古代沒有“事業(yè)合伙人”這樣的機制，也沒有股權激勵這樣的做法，而關鍵人才也不一定在意工資，所以只能采用類似“姻親合伙”的方法。

除了古今中外的皇室之外，一些私營、家族企業(yè)也會采用姻親關系式的綁定方法。在這些家族企業(yè)當中，家族成員的婚姻也可以成為一種人才綁定方式。

除此之外，還存在一些企業(yè)人才培養(yǎng)及發(fā)展角度的綁定方法。比如，某企業(yè)和當?shù)氐纳虒W院簽署協(xié)議，安排優(yōu)秀管理人才到商學院進修EMBA，學制兩年，公司報銷30萬學費；同時，參與進修計劃的人才必須與公司簽訂3年的服務協(xié)議。這也是一種綁定策略，通過推動關鍵人才外出進修并簽署一定時間段的綁定協(xié)議，達成一種學習發(fā)展領域的“綁定”。

此外，有企業(yè)HR問我：“何老師，我們公司搞人才梯隊建設，由于公司太忙了，我們打算項目時間盡量縮短一些，比如別的企業(yè)一年培養(yǎng)期，我們只想用三個月，既節(jié)約了成本，又提高了效率，您看是否可行？”事實上，時間長短并不僅僅事關專業(yè)度是否達標的問題、人才質量是否合格的問題，在短時間內結束培養(yǎng)項目，萬一有的人沒得到相應的機會，會不會選擇馬上跳槽？如果公司通知關鍵人才參加為期一年的培養(yǎng)，那么最起碼在這一年內，這個關鍵人才還是對未來充滿希望的。如果公司的人才梯隊項目是持續(xù)進行長期存在的，那么它就會給人才持續(xù)地帶來希望。人才梯隊建設項目的時間可長可短，如果只是想讓員工單純去上堂課、學習一個知識點，那么我們自然要選擇“短平快”“碎片化”的操作方式。專業(yè)的并不等于合適的，從操作目的的角度來看，我們還是要選擇適合自身發(fā)展需要的方式。

（未完待續(xù)）

作者 碧桂園集團原營銷學院院長