基于AHP的江蘇中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新的影響因子研究

嚴(yán)嘉欣，辛?xí)凿?，?晗，迪娜拉，奧尤里

（上海工程技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院，上海 201620）

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，江蘇省中小企業(yè)的規(guī)模在不斷地壯大。據(jù)江蘇省工信部2020 年2 月發(fā)布的江蘇省SME 企業(yè)“年度數(shù)據(jù)”顯示，2019 年江蘇省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)數(shù)達(dá)44 422 個(gè)，占全省規(guī)模以上企業(yè)總量的97.7%，總產(chǎn)值同比增長(zhǎng)5.3%，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入68 913.3 億元，占全省規(guī)模以上企業(yè)總主營(yíng)業(yè)務(wù)收入額的58.0%，同比增長(zhǎng)3.4%。

江蘇省中小企業(yè)數(shù)量多，競(jìng)爭(zhēng)激烈且所處區(qū)域相對(duì)集中，產(chǎn)品差異化程度低，因此中小企業(yè)不得不進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、海外投資以開拓新的市場(chǎng)。

二、中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新的影響因素分析

隨著跨國(guó)業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大及市場(chǎng)日趨復(fù)雜，采取跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的中小企業(yè)需要根據(jù)外部環(huán)境及內(nèi)部條件，及時(shí)調(diào)整公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷策略，提升產(chǎn)品技術(shù)，引進(jìn)先進(jìn)人才，不斷改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理模式來穩(wěn)固跨國(guó)業(yè)務(wù)市場(chǎng)[1]。

（一）組織結(jié)構(gòu)分析

中小企業(yè)通常對(duì)組織形式進(jìn)行調(diào)整以減少管理層次，促進(jìn)內(nèi)部信息流通。也有中小企業(yè)采用收購(gòu)兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，將跨國(guó)業(yè)務(wù)規(guī)?；?，利潤(rùn)最大化。比如江蘇先聲藥業(yè)，自2007 年上市以來先后采取共同研發(fā)、股權(quán)合作、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式與Epitomics、葛蘭素史克等世界一流藥企結(jié)成技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，開展研發(fā)、制造、專利注冊(cè)、銷售等多項(xiàng)國(guó)際性合作，形成企業(yè)間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)主體的國(guó)際化[2]。

（二）營(yíng)銷策略分析

由于東道國(guó)與母國(guó)文化存在差異，實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的中小企業(yè)通常會(huì)考慮兩種營(yíng)銷策略：本土化或標(biāo)準(zhǔn)化。先聲藥業(yè)使用標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷模式，在營(yíng)銷渠道上并行總經(jīng)銷商、多數(shù)經(jīng)銷商并存、直銷制渠道三種模式[3]，產(chǎn)品基于宏觀調(diào)控和市場(chǎng)調(diào)節(jié)進(jìn)行定價(jià)，并通過企業(yè)強(qiáng)大的產(chǎn)品組合能力促銷。

（三）產(chǎn)品技術(shù)

產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量是企業(yè)產(chǎn)品效益的關(guān)鍵，對(duì)于開展跨國(guó)業(yè)務(wù)的中小企業(yè)來說，需要針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)不斷優(yōu)化和改進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)。先聲藥業(yè)提出了“聚焦于創(chuàng)新藥及在中國(guó)第一家上市品牌非專利藥開發(fā)”的企業(yè)戰(zhàn)略，除了積極主動(dòng)地與國(guó)內(nèi)高校、國(guó)際一流藥企開展合作研發(fā)，還率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自主研發(fā)，在專利藥品上取得了突破性進(jìn)展。

（四）人力資源

對(duì)于擁有跨國(guó)業(yè)務(wù)的中小企業(yè)來說，需要根據(jù)企業(yè)管理制度對(duì)東道國(guó)人力資源管理模式進(jìn)行選擇。先聲藥業(yè)在上市后，積極引進(jìn)了一大批優(yōu)秀的海外人才，在組織內(nèi)部構(gòu)建一個(gè)充滿熱情的研發(fā)人才團(tuán)隊(duì)，并發(fā)起“創(chuàng)新藥物創(chuàng)業(yè)百家匯”項(xiàng)目以支持團(tuán)隊(duì)初期藥品研發(fā)，以股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)形式鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)新，減少了專利藥品的研發(fā)成本，推動(dòng)了研發(fā)進(jìn)程。

三、江蘇中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新的影響因子綜合評(píng)價(jià)

（一）基于AHP 的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新的影響因子綜合評(píng)價(jià)步驟

第一，以江蘇先聲藥業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)影響因素為基礎(chǔ)，建立影響因子評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。第二，根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，通過專家打分方式和比較標(biāo)度法，建立指標(biāo)判斷矩陣，同時(shí)確定各指標(biāo)單排序權(quán)重，并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。第三，對(duì)指標(biāo)權(quán)重合成，進(jìn)行層次總排序和一致性檢驗(yàn)。

（二）建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

通過建立中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型，按照種屬關(guān)系進(jìn)行分解。江蘇中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理作為目標(biāo)指標(biāo)，將其分解成四個(gè)準(zhǔn)則層：組織架構(gòu)、營(yíng)銷策略、產(chǎn)品技術(shù)和人力資源。如表1 所示。

表1 江蘇中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理影響因子評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

（三）確定評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重

根據(jù)1～9 比較標(biāo)度法，通過德爾菲法邀請(qǐng)專家針對(duì)江蘇中小企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的影響因子進(jìn)行評(píng)分，一級(jí)指標(biāo)相對(duì)于目標(biāo)指標(biāo)的判斷矩陣如表2 所示。

表2 一級(jí)指標(biāo)相對(duì)于目標(biāo)指標(biāo)的判斷矩陣

根據(jù)表2，針對(duì)組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷策略、產(chǎn)品技術(shù)和人力資源構(gòu)建4 階判斷矩陣，運(yùn)用SPSSAU 的和積法計(jì)算可得最大特征值λmax=4.197，根據(jù)公式：，可得一級(jí)指標(biāo)相對(duì)于目標(biāo)指標(biāo)的判斷矩陣的CI 值，CI=0.0061。通過查詢隨機(jī)一致性RI表格可知，RI=0.890，根據(jù)CR=CI/RI 可得，一致性指標(biāo)CR=0.074，如表3 所示。

表3 一級(jí)指標(biāo)相對(duì)于目標(biāo)指標(biāo)的權(quán)重單排序表

由表3 可知CR<0.1，則通過一致性檢驗(yàn)結(jié)果。

同理，構(gòu)建決策層相對(duì)應(yīng)一級(jí)指標(biāo)的判斷矩陣，如表4～表7 所示。

表4 決策層對(duì)一級(jí)指標(biāo)C1 的判斷矩陣

表5 決策層相對(duì)于一級(jí)指標(biāo)C2 的判斷矩陣

表6 決策層相對(duì)于一級(jí)指標(biāo)C3 的判斷矩陣

同理可得表4～ 表7 的權(quán)重單排序表如表8～表11 所示。

表7 決策層相對(duì)于一級(jí)指標(biāo)C4 的判斷矩陣

表8 決策層對(duì)一級(jí)指標(biāo)C1 的權(quán)重單排序表

CR<0.1，則通過一致性檢驗(yàn)結(jié)果。

表9 決策層對(duì)一級(jí)指標(biāo)C2 的權(quán)重單排序表

CR<0.1，則通過一致性檢驗(yàn)結(jié)果。

表10 決策層對(duì)一級(jí)指標(biāo)C3 的權(quán)重單排序表

CR<0.1，則通過一致性檢驗(yàn)結(jié)果。

表11 決策層對(duì)一級(jí)指標(biāo)C4 的權(quán)重單排序表

CR<0.1，則通過一致性檢驗(yàn)結(jié)果。

（四）層次總排序與一致性檢驗(yàn)

根據(jù)上述所得各影響因子指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行合成計(jì)算，得到江蘇中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理影響因子評(píng)價(jià)指標(biāo)的層次總排序，如表12 所示。

表12 江蘇中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理影響因子評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

根據(jù)表12 可求得：CI=（0.0462，0.2192，0.6209，0.1137）×（0.0052，0.072，0.076，0.039）T=0.0676。查詢表格可知RI=0.890，則CR=0.0760<0.1，通過一致性檢驗(yàn)。

通過表12 所得指標(biāo)權(quán)重來看，江蘇中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理影響因子的權(quán)重分別是：組織結(jié)構(gòu)為0.046 2，營(yíng)銷策略為0.219 2，產(chǎn)品技術(shù)為0.620 9，人力資源為0.113 7。因此，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中要注重產(chǎn)品技術(shù)的投入，其次要探索創(chuàng)新的營(yíng)銷策略。

四、對(duì)江蘇中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新的對(duì)策建議

（一）產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，培養(yǎng)自主研發(fā)技術(shù)的核心能力

隨著中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品技術(shù)作為企業(yè)的核心，技術(shù)創(chuàng)新是在已有的研究資源和知識(shí)理論條件下，以科學(xué)方式創(chuàng)造新技術(shù)為目的的創(chuàng)新[4-5]。

在顧客的消費(fèi)需求以及國(guó)內(nèi)外產(chǎn)品沖擊的環(huán)境下，顧客的視覺疲勞、不良的用戶體驗(yàn)都將對(duì)產(chǎn)品的最終銷售產(chǎn)生重大影響。產(chǎn)品必須不斷更新和創(chuàng)新。企業(yè)可以在生產(chǎn)工藝上創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，也可以在性能上進(jìn)行創(chuàng)新，提升顧客的產(chǎn)品使用感。

（二）營(yíng)銷方式創(chuàng)新，提升企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

對(duì)于國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的營(yíng)銷，首先應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)氐匿N售市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查研究，根據(jù)當(dāng)?shù)氐牟煌M(fèi)條件，對(duì)營(yíng)銷方式進(jìn)行創(chuàng)新[6]。

1.定價(jià)創(chuàng)新（price）：中小企業(yè)從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售過程中，應(yīng)以成本最小化為目標(biāo)制定定價(jià)策略。在對(duì)產(chǎn)品的好壞沒有統(tǒng)一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，價(jià)格成了質(zhì)量的代名詞，價(jià)低會(huì)傳遞低質(zhì)量信號(hào)，價(jià)高則會(huì)傳遞高質(zhì)量信號(hào)[7]。還可使用“奇偶定價(jià)法”，這是通過讓有能被10 整除的數(shù)字的心理障礙的顧客感到欣慰的方法進(jìn)行定價(jià)[8]。

2.分銷（place）：中小企業(yè)可以通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)、廣告策劃、終端推廣等全方位服務(wù)來規(guī)范業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)步驟，這種經(jīng)營(yíng)模式通過取代中間商，減少了中間成本，最重要的是能夠清晰地呈現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過程，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者提供了決策便利，同時(shí)也減少了層層傳遞產(chǎn)生的不便。

3.促銷（promotion）：促銷是讓顧客去購(gòu)買該產(chǎn)品，讓他們的潛意識(shí)中認(rèn)為該產(chǎn)品是必需品[9-10]。整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)對(duì)顧客的購(gòu)買行為也產(chǎn)生了一些影響，產(chǎn)品的銷售情況也會(huì)出現(xiàn)不穩(wěn)定情況，為了保證波動(dòng)幅度在可控范圍內(nèi)，企業(yè)除了針對(duì)目標(biāo)客戶及細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行促銷活動(dòng)，保證穩(wěn)定的銷售情況外，再者就是需要進(jìn)行大力的形象宣傳和品牌宣傳。

（三）人員管理創(chuàng)新，培養(yǎng)國(guó)際化管理人才

江蘇中小企業(yè)要注重人員管理的創(chuàng)新，除了重點(diǎn)培養(yǎng)本公司員工外，還要重視高層次專業(yè)的人才引進(jìn)。在挑選國(guó)際經(jīng)營(yíng)的人才時(shí)，應(yīng)更加注重綜合素質(zhì)和專業(yè)技能的考察[11]。

1.采取工作人員當(dāng)?shù)鼗呗浴９ぷ魅藛T當(dāng)?shù)鼗呗圆粌H能節(jié)約人力成本，而且工作上更能得心應(yīng)手。企業(yè)剛進(jìn)入海外市場(chǎng)，可以避免市場(chǎng)陌生造成的不必要決策誤差，還便于當(dāng)?shù)厝藗冎g的溝通，更能了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況及人們的購(gòu)買習(xí)慣與偏好。人員當(dāng)?shù)鼗軌蚴蛊髽I(yè)更快地融合進(jìn)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

2.采取內(nèi)部提拔和外部招聘相結(jié)合的方式。外部招聘使企業(yè)充滿活力，引進(jìn)高層次的具有專長(zhǎng)的人才，以補(bǔ)充公司現(xiàn)有人才所不具備的能力，滿足公司快速發(fā)展的需要。由于跨國(guó)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，因此，招聘時(shí)除了需要具有專業(yè)方面的知識(shí)外，還需要一些特殊技能：基本的語言能力和身體素質(zhì)、跨文化的適應(yīng)力、國(guó)際化的商務(wù)知識(shí)、面對(duì)危機(jī)的應(yīng)變能力等等。

3.績(jī)效考核合理，薪酬分配合理。薪酬分配不公的情況是沒有辦法完全杜絕的，但可以盡量減少這種情況的出現(xiàn)。除了薪酬，還可通過各種活動(dòng)、獎(jiǎng)金等來鼓勵(lì)優(yōu)秀員工，使其對(duì)先聲心存感激，激發(fā)工作動(dòng)力。

（四）并購(gòu)方式創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

江蘇省中小企業(yè)的并購(gòu)方式單一，這不僅限制了海外事業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也增大了海外市場(chǎng)投資的風(fēng)險(xiǎn)，因此根據(jù)自身?xiàng)l件在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行并購(gòu)方式多樣化，并依據(jù)不同并購(gòu)方式作出組織結(jié)構(gòu)整合，是未來江蘇省中小企業(yè)改善并購(gòu)方式的主要對(duì)策之一。

1.縱向并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的“鏈整合”?？v向并購(gòu)是在同一產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)間的并購(gòu)行為，并購(gòu)方在兼并全球產(chǎn)業(yè)鏈上下游相關(guān)企業(yè)過程中占據(jù)主導(dǎo)者地位，并實(shí)現(xiàn)一定控制力[12]。中小企業(yè)受組織規(guī)模和市場(chǎng)影響力的影響，在實(shí)施縱向并購(gòu)戰(zhàn)略后，應(yīng)將相關(guān)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線職能結(jié)構(gòu)，并購(gòu)企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上充當(dāng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作總部的角色，在統(tǒng)一管理旗下子公司和整個(gè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)業(yè)鏈的正常運(yùn)行基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)性資產(chǎn)，以減少溝通和交易成本，保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.橫向并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的“點(diǎn)整合”。橫向并購(gòu)是選擇同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，并購(gòu)方在兼并一定規(guī)模和市場(chǎng)地位的企業(yè)后，占據(jù)行業(yè)內(nèi)部強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位，在集中各個(gè)并購(gòu)對(duì)象的優(yōu)勢(shì)資源基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)整合”。中小企業(yè)由于規(guī)模有限，市場(chǎng)影響力較小，兼并比自身更小的企業(yè)一般不能提升市場(chǎng)地位，所以在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí)應(yīng)選擇一樣規(guī)模和市場(chǎng)地位的同行業(yè)企業(yè)，以并購(gòu)方為主實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)勢(shì)上的互補(bǔ)。若并購(gòu)對(duì)象和并購(gòu)方生產(chǎn)產(chǎn)品存在差異性或在并購(gòu)后能夠重新進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的分工合作，那么應(yīng)當(dāng)將相關(guān)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為事業(yè)部制，每個(gè)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中充當(dāng)一個(gè)分支。

3.混合并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的“單元整合”。混合并購(gòu)是產(chǎn)品、市場(chǎng)不關(guān)聯(lián)的企業(yè)間并購(gòu)。在經(jīng)營(yíng)多元化和戰(zhàn)略性資產(chǎn)的協(xié)同效應(yīng)下，并購(gòu)雙方能夠進(jìn)行資源和資產(chǎn)的共享，避免市場(chǎng)內(nèi)部各方的威脅，同時(shí)增加發(fā)展機(jī)遇的可能性，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。中小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對(duì)利潤(rùn)的追求，可選擇混合并購(gòu)的方式。在混合并購(gòu)中，如果并購(gòu)方和并購(gòu)對(duì)象在產(chǎn)品和市場(chǎng)上關(guān)聯(lián)性較小，在并購(gòu)后應(yīng)建立以并購(gòu)方為利潤(rùn)中心的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，若產(chǎn)品和市場(chǎng)相關(guān)性較高，還需構(gòu)建總管機(jī)構(gòu)對(duì)相關(guān)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)籌管理，減少各事業(yè)部之間的沖突[13]。