基層領導差別影響“95后”、“00后”員工創(chuàng)新行為探究

劉倉 李娜

摘要：企業(yè)要發(fā)展，要參與市場競爭，創(chuàng)新是不可或缺的一項重要因素。當今，隨著信息時代的發(fā)展，“95后”、“00后”員工陸續(xù)走出校園，步入職場。到2020年，第一批00后也滿20歲了，他們越來越成為組織中重要的一部分，而他們的創(chuàng)新行為對組織的發(fā)展起著關鍵的作用?；鶎宇I導作為對他們直接進行管理與溝通的人，其領導方式對他們是否能主動創(chuàng)新具有重要的影響。在分析了不同的領導行為與“95后”、“00后”員工自身特征、組織行為的影響基礎上，進而分析其對員工創(chuàng)新行為的影響。最后從領導者的角色、組織氛圍、對待失敗的態(tài)度、獎酬制度等幾個方面，對基層領導促進“90后”、“00后”員工創(chuàng)新行為提出建議。

關鍵詞：基層領導;“95后”“00后”;創(chuàng)新行為

一、理論背景

在當代，有兩種領導觀受到廣泛的關注，一種是伯恩斯（BURNS）的變革型-交易型領導理論。伯恩斯認為，領導行為包括以下2種：①交易型領導，通過與員工實現(xiàn)交易來進行領導。例如“你為我達到某個目標，我給予你一定的金錢報酬”;②變革型領導則采用鼓勵下屬，激發(fā)下屬讓其認識到自己在組織中的重要性從而實現(xiàn)組織目標，完成工作任務。 [2]另外一種是豪斯（R.House）的魅力型-愿景型領導理論。他認為魅力型領導就是指領導的人格魅力和行動能夠影響人們的工作方式。而愿景型領導者能創(chuàng)造出一個清晰的、可以實現(xiàn)的未來愿景，并且這個愿景是足夠吸引人以及能夠對改善目前的狀況、未來發(fā)展是有幫助的。如果能恰當?shù)剡x擇和實行，該愿景將極富感染力，可以通過匯聚多方的技能、才干和資源來實現(xiàn)它，并推動人們奔向未來。

二、理論分析

領導者是在組織中工作的，每個組織都包含員工和管理者，同時他們又都處于組織行為（工作任務、組織環(huán)境）之中。不同的領導行為會對組織員工以及組織工作任務、環(huán)境造成不同的影響。作為基層領導者，他們直接對員工進行管理，又直接管理著員工的工作任務，影響著組織成員所處的工作環(huán)境。而員工個人以及組織行為又與員工創(chuàng)新行為息息相關。基于此，我們可以來分析不同的基層領導行為對員工創(chuàng)新行為的影響。構成了領導行為對“95后”、“00后”員工創(chuàng)新行為的影響模型。領導行為（交易型-變革型領導、愿景型-魅力型領導）→中間變量（個人特征-內因、組織行為-外因）→創(chuàng)新行為。[1]

（一）領導行為與“95后”、“00后”員工個人特征的關系[4]

1、人格特質

人格特質是指員工所表現(xiàn)出來的有顯著區(qū)別的性格特征，這種性格特征有利于促進員工去進行創(chuàng)新。 “開放性”是最能影響員工創(chuàng)新行為的因素。原因是，具有開放性特征的員工他們擅長和不同性格的員工打交道，他們更容易接受新鮮事物，得到組織和同事的支持，進而進一步促進創(chuàng)新?！?5后”、“00后”員工處在信息時代，他們可以通過互聯(lián)網來獲取自己想要的信息，接觸各種文化價值觀念，他們擁有開放的觀念，對很多事物很包容且極具好奇心。[5]變革型領導熱衷于鼓勵下屬創(chuàng)新、挑戰(zhàn)自我，他們鼓勵下屬發(fā)表新見解、啟用新方法來面對工作中所遇到的新問題，在某種程度上恰恰激勵了“95后”、“00后”員工開放性特征維度，從而使他們在意識、信念以及價值觀上產生激勵作用，從而激發(fā)創(chuàng)新。

2、認知方式

認知方式是員工個人對組織環(huán)境進行感知然后形成自我認知的過程。擁有創(chuàng)新性認知的員工，他們敢于向傳統(tǒng)與規(guī)則挑戰(zhàn)，更容易去進行創(chuàng)新?！?5后”、“00后”員工充滿激情，喜歡嘗試各種新鮮事物，樂于參加各種活動，并且對于自己所參加的活動能夠全身心的投入，極具熱情和自信，希望能在活動中取得不錯的成績。[5]創(chuàng)新首先意味著要打破舊的規(guī)則，而交易型領導在交易的過程中以遵守和順從為前提，受到這種領導行為影響的員工，很容易被權威和規(guī)則壓制，局限于規(guī)則之內，不易作出創(chuàng)新行為。變革型領導則更看重于員工的發(fā)展與需求，鼓勵員工發(fā)揮自己的長處來處理所面臨的工作任務，可以為具有創(chuàng)新性認知的“95后”、“00后”員工創(chuàng)新行為建立強大的助推器。

3、心理動機

動機是指驅動員工創(chuàng)新行為的因素，可以分為內部動機和外部動機。內部動機是指員工個體所從事的工作任務可以給其帶來的成就感以及滿足感，類似于他對工作的興趣、這份工作對他的吸引力以及帶來的挑戰(zhàn)性等因素;而外部動機一般指包括員工的工作任務可以給其帶來的物質或精神上的獎勵，類似于報酬、職位晉升、領導認可等因素。研究普遍證明，相較于外部動機，內部動機更能促進員工去進行創(chuàng)新。由于時代原因，“95后”、“00后”員工大部分為獨生子女，備受父母長輩寵愛，物質生活條件也更為優(yōu)越。因此，使得他們更加自我，對很多事情充滿著強大的好奇心。但是，同時他們的心理承受能力可能相對較弱，當遇到困難時，往往不知道該如何處理，從而開始焦慮、自卑。[5]工作所帶來的挑戰(zhàn)可以激發(fā)起他們的興趣，但當問題難以處理時，又極易引起他們的挫敗心理。此時，魅力型領導更能影響下屬進行創(chuàng)新，他們對實現(xiàn)愿景展現(xiàn)出強烈的自信心，以身作則，樹立榜樣，使得追隨者在面臨巨大的挑戰(zhàn)時充滿自信，樹立其強大的集體認同感。

（二）領導行為與組織行為的關系

1、領導行為與組織工作特征的關系

（1）任務復雜程度

復雜性意味著完成任務對員工來說具有一定的難度，這種困難和挑戰(zhàn)性可以激發(fā)員工的斗志，使得他們在解決問題的過程中獲得極大的自我成就感。 Oldham 和Cummings（ 1996） 的研究發(fā)現(xiàn)，對于創(chuàng)新性員工來說，工作的高復雜性能夠極大的激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。但是任務的復雜與挑戰(zhàn)性必須要在合理的范圍內，要保證其可實現(xiàn)性，否則極易引起員工的挫敗心理。尤其是“90后”、“00后”員工，他們很少經歷挫折，若任務難以實現(xiàn)且缺乏領導激勵時，可能連最基礎的工作目標都難以實現(xiàn)。

（2）工作自主性

工作自主性是指員工可以自主安排自己的工作計劃，這種方式能夠極大程度上讓員工感受到自己掌握工作的高度控制權，從而激發(fā)其工作興趣，引發(fā)創(chuàng)新行為。變革型的領導通過向下屬灌輸新觀念，鼓勵下屬啟用新方法去處理所面對的問題，同時并沒有限制員工的工作自主性，這種方式能夠在處理工作任務時更加靈活，從而促進員工創(chuàng)新行為。

（3）創(chuàng)新型目標

創(chuàng)新型目標不是工作所必須完成的任務，它能夠驅動員工的好奇心，促進其創(chuàng)新?！?5后”、“00后”員工對很多事物都有很強的包容心，喜歡嘗試新鮮事物，愿景領導者常常常會提出能夠吸引員工的觀點，并且能夠鼓勵員工采取行動，能夠幫助員工獲得更多的創(chuàng)新性績效。

2、 領導行為與組織環(huán)境的關系

（1）組織文化

組織文化是促進員工創(chuàng)新的關鍵因素，它可以使員工感到被包容、被允許和被支持，或者也可以有相反的效果。文化對創(chuàng)新有多重要？在對高級經理的調查中，一半的人說對公司創(chuàng)新最重要的驅動因素是支持創(chuàng)新的文化。一個創(chuàng)新型組織可能具有這樣的領導：他鼓勵試驗、設定創(chuàng)造性目標、獎勵成功與失敗，并且贊賞失敗。[2]

（2）有機式的組織結構

有機式結構是指規(guī)范化程度、集權化程度、標準化程度比較低的組織結構，它可以促進組織的靈活性和員工創(chuàng)意的分享，對創(chuàng)新具有積極的作用。領導者的支持可以使員工有能力購買創(chuàng)新成果，承擔追求創(chuàng)新的成本，并從中吸取失敗的教訓。組織各部門之間的溝通有助于打破創(chuàng)新的障礙。研究表明，當一個組織的結構明確表示支持創(chuàng)造力時，員工的創(chuàng)造力會得到加強。組織提供的有益支持包括鼓勵、開放的溝通、善于傾聽和積極反饋。

（3）工作報酬

工作報酬是指員工在完成組織所安排的工作任務后所獲得報酬。適當且合理的工作報酬在一定程度上可以激發(fā)員工努力的工作，鼓勵員工敢于挑戰(zhàn)工作中所遇到的困難，進一步推動員工的創(chuàng)新行為?！?5后”、“00后”員工從小的物質條件較為優(yōu)越，面臨的壓力較小，他們主張“拿多少錢干多少事”。[5]假設領導可以給員工提供一個客觀的、合理的、可實現(xiàn)的報酬體系，那么可以對員工的創(chuàng)新行為起到積極的作用。

三、促進員工創(chuàng)新行為的建議

1、正確理解和扮演“領導者”的角色

面對一個復雜問題，領導者往往會比較保守。他們認為，自己的職責首先是保證組織目標的實現(xiàn)，使得組織活動不偏離原有的計劃要求。因此，他們總是樂于去守護現(xiàn)有的規(guī)章制度。為了減免不必要的風險，他們總是在員工創(chuàng)新失敗后，對其肆意懲罰，或者去獎勵那些因循守舊之人。對于“95后”、“00后”員工來說，如果一味的用規(guī)則去壓制他們，或者打擊他們的創(chuàng)新行為，很容易使得他們對組織感到失望，從而選擇離職或者遵從領導者，不敢去冒險創(chuàng)新。基層領導作為最直接和員工溝通的人，首先要改變自己的觀念，積極運用變革型領導者思維，在和員工的工作與交流中，善于發(fā)現(xiàn)每個人的特點，并且將其發(fā)揮到極致。以身作則，用自身的魅力來感染每一個追隨者去勇于創(chuàng)新。

2、營造促進創(chuàng)新的組織氛圍

激發(fā)員工創(chuàng)新行為最重要的是多維度地宣傳創(chuàng)新，鼓動創(chuàng)新，使每一個人都身處于“人人想創(chuàng)新、人人要創(chuàng)新”的氛圍之中。領導者要為企業(yè)確立有號召力的愿景（愿景型領導者思維方式），為組織中的每個成員確立一個共同的可實現(xiàn)的目標，使每個人都能感受到自己在組織中的作用是舉足輕重的，是為了更好的促進組織向前發(fā)展，而不是維持組織按照原有的既定模式，原地踏步。要發(fā)展，就必須要創(chuàng)新?！?5后”、“00后”員工大部分都是獨生子女，常常以個人為中心，缺乏集體責任感?；鶎宇I導要善于促進一種“伙伴文化”，使他們每個人感受到自己身在組織，組織的每一步發(fā)展都與自己息息相關。

3、制定有彈性的工作計劃

創(chuàng)新首先就是打破舊的規(guī)則，提出新的想法，不論是去除舊的規(guī)則還是提出新觀念都需要時間，這意味著員工的工作計劃必須是有彈性的。如果一個人每天都要面對滿滿當當?shù)墓ぷ饔媱?，甚至還要占用工作外的時間，那么，誰會有多余的精力再去想創(chuàng)新呢？馬斯洛的需求層次理論也指出，一個人要先滿足其最基本的低級需求之后才會想要去滿足其高級需求，這在某種程度上是符合人類需求的一般規(guī)律的?！?5后”、“00后”員工對自身的要求以及對未來的目標更高，[5]基層領導者要善于利用這一點，需要給予他們適當?shù)乃伎紩r間和空間，去解決工作遇到的各種復雜問題（變革型領導思維），而不是鼓勵“加班文化”，塑造一種領導都在加班，員工也得留下加班的觀念。

4、加強員工的韌性培養(yǎng)

創(chuàng)新意味著不斷嘗試，但是沒有什么嘗試是永遠成功的，一定會有失敗，甚至還是一個不斷失敗的過程。領導者必須對這一點有清晰的認識。 “95后”、“00后”從小就在家長父輩們的寵愛中長大，面對困難和挫折時，很容易被一下子擊倒?；鶎宇I導者要每天和員工打交道，需要讓他們認識到失敗是正常的，甚至是必要的，建立員工的自信，耐心傾聽他們所遇到的問題，鼓勵他們去迎接下一次新的嘗試，把成功的路徑變短（變革型領導思維方式）。

5、完善對員工的獎酬制度

加強組織對員工創(chuàng)新行為的評價制度的規(guī)范性，物質獎勵與精神獎勵相結合。創(chuàng)新是一個過程，這個過程，可能有好的結果，也有可能有壞的結果，甚至是沒有結果。如果只是按照創(chuàng)新的結果好壞來作為員工績效評價的標準，未免會打擊員工的創(chuàng)新積極性。 “95后”、“00后”員工深受世界多元文化的影響，接受各種文化價值體系和文化觀念，更加注重公平。[5]因此，基層領導者作為員工績效考核的檢察官，應建立科學的績效評價體系，將員工的創(chuàng)新性行為作為一個重要的考核因素固定下來，對其進行合理的評價，注重規(guī)范及客觀性，注重綜合評價創(chuàng)新過程與創(chuàng)新結果，結合物質獎勵與精神獎勵。

參考文獻

[1]梁君麗，吳茜.不同領導風格對知識型員工創(chuàng)新行為的影響研究[J].知識經濟：管理縱橫，2017，08：22-23.

[2]斯蒂芬·羅賓斯（Stephen P.Robbins），瑪麗·庫爾特（Mary Coulter）著，劉剛，程熙鎔，梁晗等譯.管理學（第13版）[M].北京：中國人民大學出版社，2017.

[3]周三多，陳傳明，劉子馨，賈良丁.管理學——原理與方法（第七版）[M].南京：復旦大學出版社，2018.

[4]熊勝旭，任東峰.新時期員工創(chuàng)新行為的影響因素及其對策[J].甘肅社會科學，2013，（000）002：215-218.

[5]田馨竹，楊娜.95后大學生自我概念與擇業(yè)心理研究[J].社會關注，2018，11：121-124.

作者簡介：劉倉（1971.2），性別：男，民族：漢，河北衡水，學歷：碩士研究生，單位：西安財經大學，職稱：副教授，研究方向：公司戰(zhàn)略，企業(yè)國際化。單位所在省市郵編：陜西西安710100