韓貴
隨著國家與社會環(huán)境的發(fā)展,各大市場都進入了經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期,而企業(yè)作為市場中的一分子,自然也要在各方面做出改變,要讓自身貼合轉(zhuǎn)型期的市場環(huán)境,這樣才能保持自身市場地位、保障自身經(jīng)濟收益等。而人力資源是企業(yè)內(nèi)部管理的核心板塊,其與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟運作、外部經(jīng)濟收益等有直接關(guān)系,因此在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期下企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視人力資源經(jīng)濟管理。
本文基于幫助企業(yè)做好人力資源經(jīng)濟管理工作展開相關(guān)分析,主要闡述人力資源與企業(yè)經(jīng)濟之間的關(guān)系、市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期下企業(yè)人力資源經(jīng)濟管理問題,最后提出相關(guān)工具,論述各項工具的應(yīng)用方法與作用,旨在解決當(dāng)前問題,保障企業(yè)的經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展。市場進入經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期預(yù)示著市場經(jīng)濟環(huán)境將發(fā)生變化,且在轉(zhuǎn)型過程中市場內(nèi)某些方面已經(jīng)初露端倪,因此企業(yè)如果不能在轉(zhuǎn)型期作出應(yīng)對,其在轉(zhuǎn)型過程中就會感受到發(fā)展阻力,并在轉(zhuǎn)型完成后將更加步履維艱,很有可能被市場淘汰,這種現(xiàn)象在以往市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中屢見不鮮。
因此現(xiàn)代企業(yè)吸取了以往教訓(xùn),面對當(dāng)前市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期都迫切地開始進行應(yīng)對,其中人力資源經(jīng)濟管理更是重點關(guān)注對象,企業(yè)需要通過各項工具來推動人力資源轉(zhuǎn)型,借助人力資源與企業(yè)經(jīng)濟之間的關(guān)系,讓企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型,可見人力資源經(jīng)濟管理工具對于企業(yè)而言非常重要,如何選擇、如何使用是企業(yè)應(yīng)當(dāng)思考的問題,因此有必要展開相關(guān)研究。
人力資源是企業(yè)經(jīng)濟好壞的決定性因素
企業(yè)是一個由多名人員組成的團體,這個團體中每個人都各司其職,通過每個人的工作能夠讓整個團體受益,其中“益”泛指經(jīng)濟,因此企業(yè)中每個人都與企業(yè)經(jīng)濟保持著直接或間接的關(guān)系,如企業(yè)基層業(yè)務(wù)人員,他們的業(yè)務(wù)成交率、成交量等就直接決定了企業(yè)業(yè)務(wù)項目的經(jīng)濟收益,又如中層管理者,他們對基層業(yè)務(wù)人員進行管理可以讓業(yè)務(wù)項目有序、高質(zhì)量地開展,使得業(yè)務(wù)成交率、成交量得到保障,間接決定了企業(yè)業(yè)務(wù)項目的經(jīng)濟收益。由此可見,人力資源對企業(yè)經(jīng)濟具有決定性作用,如果基層業(yè)務(wù)人員工作表現(xiàn)不佳,其業(yè)務(wù)成交率、成交量低,則企業(yè)經(jīng)濟收益必然降低;如果中層管理者疏于管理,則基層業(yè)務(wù)人工工作表現(xiàn)不佳,企業(yè)經(jīng)濟也會降低,說明人力資源對企業(yè)經(jīng)濟的決定性作用可能利好,也可能造成負面影響,因此可以將人力資源視作企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的決定性因素。
企業(yè)經(jīng)濟是人力資源工作表現(xiàn)好壞的決定性因素
多名人員之所以會匯集到一起,是因為匯集之后自身能夠獲益,這是企業(yè)成立的基礎(chǔ)動機,因此每個人對企業(yè)做出經(jīng)濟貢獻之后,自然希望企業(yè)能夠?qū)⒁徊糠纸?jīng)濟收益反饋給自己。這一條件下,現(xiàn)代企業(yè)確實會通過薪資報酬等方式將一部分經(jīng)濟收益反饋給工作人員,但反饋的具體金額、方式各有不同,如果金額或方式不滿足企業(yè)內(nèi)某人員的需求,則該人員就會心生不滿,工作表現(xiàn)下滑,使得企業(yè)經(jīng)濟收益下降,甚至離職,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)某崗位出現(xiàn)空缺,直接使企業(yè)該崗位經(jīng)濟產(chǎn)能歸零。但如果金額或方式滿足人員需求,則該人員就會信任企業(yè),愿意繼續(xù)為企業(yè)做出貢獻,工作積極性、態(tài)度等自然利好。
人力資源經(jīng)濟管理制度問題
人力資源經(jīng)濟管理工作同樣需要企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員來執(zhí)行,且為了推動企業(yè)轉(zhuǎn)型,該項工作需要在規(guī)范制度下開展,但現(xiàn)代很多企業(yè)在相關(guān)制度上都存在問題,整體比較傳統(tǒng)。具體問題體現(xiàn)在兩個方面:
其一,現(xiàn)行制度中的標(biāo)準(zhǔn)不明確。其并不能讓人力資源經(jīng)濟管理人員依照客觀標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行工作任務(wù),如某企業(yè)在人力資源經(jīng)濟管理制度中就沒有對工作人員提出薪酬管理標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致工作人員憑借主觀去判斷其他員工每月薪酬,引起了其他員工的質(zhì)疑與不滿;其二,現(xiàn)行制度不完整。因為市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型使很多企業(yè)對外做出了相應(yīng)的應(yīng)對方案,如開設(shè)了許多現(xiàn)代消費者推崇的業(yè)務(wù)項目,而這些業(yè)務(wù)項目的出現(xiàn)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人力資源配置等方面也發(fā)生了變化,還造成了一些新的隱患,而現(xiàn)行制度并沒有跟隨企業(yè)業(yè)務(wù)項目開設(shè)而改變,所以現(xiàn)行制度不包含新配置、新隱患,說明其并不完整。
崗位競聘機制問題
崗位競聘機制是企業(yè)成立以來就存在的人力資源管理機制,其主要起到人力資源篩選作用,一般具有兩種應(yīng)用形式。第一種應(yīng)用形式主要對外。工作人員出于人力資源經(jīng)濟管理目的,會對外招收提交任職申請的人員,隨后根據(jù)崗位任職表現(xiàn)對所有外招人員進行篩選,擇優(yōu)而選可保障人力資源有良好的經(jīng)濟價值;第二種應(yīng)用形式主要對內(nèi)。著眼于企業(yè)內(nèi)部的一些重要崗位,如中層管理或財務(wù)等關(guān)鍵性崗位,企業(yè)一般不會對外招人,而是對內(nèi)提出各崗位標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)內(nèi)部現(xiàn)有工作人員的能力特長、工作表現(xiàn)來選擇任職人員。
這一條件下,表面上現(xiàn)代企業(yè)崗位競聘機制基本架構(gòu)完善,但內(nèi)里兩種應(yīng)用形式均存在一些問題,如兩種應(yīng)用形式中各崗位的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、第一種應(yīng)用形式中工作人員對外招人員進行面試時采用的方法不合理、第二種應(yīng)用形式中缺乏可行評估制度等,這些問題對企業(yè)人力資源經(jīng)濟管理質(zhì)量也造成了影響,如在各崗位標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)的情況下,工作人員就不能準(zhǔn)確判斷外招人員或內(nèi)部其他人員的經(jīng)濟價值,無法保障企業(yè)內(nèi)人力資源經(jīng)濟始終利好。
薪酬管理制度問題
現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部實行的薪酬管理制度有兩種,分別為提成制與獎金制。其中提成制一般作用于銷售等能直接產(chǎn)生經(jīng)濟收益的崗位,特征為基礎(chǔ)薪酬低,但會根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)給予銷售人員額外提成;而獎金制則作用于不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟收益的崗位,此類崗位比較多,如行政崗位、后勤崗位等,特征為基礎(chǔ)薪酬較高,但固定,企業(yè)根據(jù)周期內(nèi)的團體收益會拿出一部分作為獎金發(fā)放給此類崗位(部分企業(yè)也會將獎金發(fā)放給銷售崗位),也就是常說的“年終獎”等福利待遇。在這一條件下,現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度的問題就體現(xiàn)在獎金制上,即雖然行政、后勤等崗位不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟收益,但他們對銷售崗位的工作作出了不可或缺的貢獻,同時也起到了人力資源經(jīng)濟的管理作用,如果這些崗位的任職人員消極,則企業(yè)單純依靠銷售崗位是不可能實現(xiàn)高收益的,因此這些崗位的任職人員并不希望自己只得到獎金,薪酬管理制度中也要有類似“提成”的機制,而現(xiàn)代企業(yè)顯然沒有做到這一點,這就是其問題所在。
健全的人力資源經(jīng)濟管理制度
人力資源經(jīng)濟管理制度本身就是用于保障人力資源經(jīng)濟管理工作的工具,只是該項工具當(dāng)前存在問題,因此需要進行優(yōu)化。方法上,首先企業(yè)必須對現(xiàn)行人力資源經(jīng)濟管理制度進行分析,找出其各項標(biāo)準(zhǔn)的不合理之處。如發(fā)現(xiàn)薪酬管理制度中薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)過低,則應(yīng)當(dāng)及時提升,并要求工作人員依照合理標(biāo)準(zhǔn)開展人力資源經(jīng)濟管理工作;其次要判斷現(xiàn)行制度是否存在不完整的現(xiàn)象,判斷過程中必須貼合企業(yè)現(xiàn)狀。如企業(yè)開始了新的業(yè)務(wù)項目,則該業(yè)務(wù)項目中包含的崗位、人力資源數(shù)量等都要納入制度中,這樣才能保障制度完整。由此企業(yè)人力資源經(jīng)濟管理制度就比較健全,企業(yè)利用這一工具可以保障人力資源經(jīng)濟管理工作的質(zhì)量。
完善的崗位競聘機制
現(xiàn)代企業(yè)的崗位競聘機制問題較多,建議企業(yè)采用相關(guān)方法來處理,促使競聘機制趨于完善:其一,優(yōu)化崗位競聘機制的崗位標(biāo)準(zhǔn),保障標(biāo)準(zhǔn)足夠科學(xué)。如銷售崗位就要著重考查外招人員的銷售能力,不要過于關(guān)注其年齡等關(guān)聯(lián)不大的事項,行政崗位要著重考察內(nèi)部人員的行政專業(yè)能力與工作經(jīng)驗,對于其他方面的事項不要太過苛刻;其二,針對對外應(yīng)用形式問題,企業(yè)可以讓相關(guān)人員使用一些合理方法來進行面試。如STAR面試法;其三,針對對內(nèi)應(yīng)用形式,必須提出可行的評估制度,不能依靠主觀去判斷其他工作人員表現(xiàn),要根據(jù)可行制度中提出的評估項目與標(biāo)準(zhǔn)來開展工作。
績效制薪酬管理制度
除提成制薪酬管理制度以外,企業(yè)對于行政、后勤等崗位的經(jīng)濟價值要更加重視,建議引入績效制薪酬管理制度對原有制度進行優(yōu)化??冃е菩匠旯芾碇贫戎饕怨ぷ鞅憩F(xiàn)評估體系為核心,通過該體系可判斷此類崗位工作水平,再根據(jù)工作水平進行績效評估,如某行政人員在某季度中的工作量達到了三級績效水平,依照標(biāo)準(zhǔn)該水平下行政人員可得2000元績效獎勵,企業(yè)就要在行政人員基礎(chǔ)薪酬上加上2000元。這樣能夠激勵此類崗位人員更努力地工作,并促使他們注重工作質(zhì)量的提高、自身職能的轉(zhuǎn)變,隨之推動企業(yè)也開始轉(zhuǎn)型。
綜上,本文對市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期人力資源經(jīng)濟管理工具在企業(yè)中的運用進行了分析。通過分析可知,企業(yè)內(nèi)部人力資源與企業(yè)經(jīng)濟有密切關(guān)系,因此對人力資源進行經(jīng)濟管理是必行之舉。但在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期背景下,很多企業(yè)并沒有做好該項管理工作,說明其需要得到改進,對此文中提出了相關(guān)工具,各項工具能夠解決現(xiàn)有問題,推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。
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