集團公司資金管理中存在的問題及對策

卞叢琳

摘要：隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和社會主義市場經(jīng)濟體制的進(jìn)一步完善，多板塊、多業(yè)務(wù)、多元化經(jīng)營的集團公司越來越多。作為企業(yè)管理的重中之重，集團公司資金管理水平發(fā)展的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。資金管理是企業(yè)對資金來源和資金使用進(jìn)行計劃、控制、監(jiān)督、考核等項工作的總稱，要兼顧資金的安全性、流動性、充裕性、成本收益最優(yōu)性。資金管理工作的好壞直接關(guān)系到集團公司的繁榮發(fā)展、生死存亡。文章就資金管理在集團公司發(fā)展中的背景和重要性及現(xiàn)階段集團公司管理中存在的問題和不足做了分析，并提出了解決問題的對策，旨在改善集團公司資金管理水平，助力集團公司發(fā)展經(jīng)營。

關(guān)鍵詞：集團公司;資金管理;問題;對策

一、資金管理在集團公司發(fā)展中的背景和重要性

集團公司是由母公司、若干子公司、參股公司及其他成員共同組成的具有獨立法人資格的團體組織。資金是企業(yè)流動性最強、風(fēng)險管理級別最高的資產(chǎn)，資金的投入使用貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和投資等各個環(huán)節(jié)，是企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展和壯大的源動力。對集團公司而言，資金管理是對集團及其下屬各組織的資金來源和資金使用進(jìn)行計劃、控制、監(jiān)督、考核等項工作的總稱，要兼顧資金的安全性、流動性、充裕性、成本收益最優(yōu)性。集團公司從設(shè)立起大概要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和轉(zhuǎn)折期。在不同生命周期里，集團公司通過對企業(yè)資金運作的全過程掌握，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和決策，充分發(fā)揮集團化運籌機制，及時調(diào)節(jié)資金的流量和流向，處理企業(yè)內(nèi)外部的經(jīng)濟關(guān)系，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，提高企業(yè)經(jīng)濟活動效益的目的。因此，資金管理工作的好壞直接關(guān)系到集團公司的繁榮發(fā)展、生死存亡，對集團公司尤為重要。

二、當(dāng)前集團公司資金管理存在的問題和不足

（一）資金管理重視程度不夠

集團公司管理層帶領(lǐng)企業(yè)做大做強對外投資的過程中將關(guān)注重點放在業(yè)務(wù)板塊可盈利上，在投資決策中基本不考慮資金的供應(yīng)充裕性及流動性風(fēng)險。此種情況在改制的國有企業(yè)中表現(xiàn)更突出，在國有企業(yè)經(jīng)營體制改革的過程中，國有企業(yè)想要在公平競爭的環(huán)境下求得生存和發(fā)展，最根本的是要靠企業(yè)自主經(jīng)營的活力和效率。因此，部分國有企業(yè)為了適應(yīng)市場化競爭的要求，不斷地擴展業(yè)務(wù)板塊，逐漸投資成立多個子公司、控股公司。在進(jìn)行投資決策時，管理者重點關(guān)注該板塊能否為集團產(chǎn)生經(jīng)濟效益和社會效益，并未關(guān)注資金的投資回報率和投資回報周期，極易導(dǎo)致個別業(yè)務(wù)板塊由于缺乏足夠的資金供應(yīng)而喪失市場機遇的情況，或者在個別板塊投入大量資金進(jìn)而造成了集團公司整體運營發(fā)展的困境。其次，在企業(yè)經(jīng)營的過程中，集團公司對下屬各組織的考核過于看重資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)值和經(jīng)營利潤的增長速度等效益指標(biāo)，這就導(dǎo)致了下屬各組織的管理者只關(guān)心生產(chǎn)經(jīng)營，不考慮資金的流動及籌集，更缺乏對企業(yè)資金的統(tǒng)籌管理和規(guī)劃，遇到資金短缺時不自主融資，只會向集團伸手。另外，集團公司在進(jìn)行融資活動時，僅僅以取得融資貸款資金為目的，沒有綜合考慮集團公司資金需求情況、集團公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、多種融資方式的優(yōu)勢劣勢及不同融資方式的融資成本，不重視融資資金的管理，導(dǎo)致了企業(yè)還本付息壓力過大，經(jīng)營風(fēng)險過高。

（二）資金的使用效率不高

由于集團公司不能做到整個集團各營運組織資金的集中統(tǒng)一管理，導(dǎo)致了這些子公司、控股公司根據(jù)自身需要多頭開立賬戶。每個銀行賬戶內(nèi)皆有資金運轉(zhuǎn)，有的公司銀行存款余額較大而高度閑置，有的公司融資貸款還本付息較多而資金緊張。集團公司無法組織資金的有效歸集和充分利用，造成了“存貸雙高”的現(xiàn)象，使整個集團資金的使用效率比較低下。此外，集團內(nèi)部信息溝通不暢，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營信息不能及時與財務(wù)部門共享，財務(wù)部門無法實時掌握經(jīng)營現(xiàn)金流信息，進(jìn)而導(dǎo)致了集團對短時期出現(xiàn)的大量閑置資金無法主動管理以獲得最大收益，再加上管理者對閑置資金成本收益最優(yōu)性關(guān)注不夠，從而加重了集團整體資金運行的負(fù)擔(dān)。

（三）資金管理手段缺乏、執(zhí)行不力

當(dāng)前，由于集團公司及其下屬各組織均為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的獨立法人公司，雖然在某些管理領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了集權(quán)的管理模式，比如人力資源領(lǐng)域由集團公司統(tǒng)一進(jìn)行人員的招聘和分配，但是集團內(nèi)各組織的業(yè)務(wù)板塊差異較大，財務(wù)管理的要求參差不齊，這就導(dǎo)致了大多數(shù)集團公司在財務(wù)管理領(lǐng)域仍然采取分權(quán)的管理模式。在這種模式下，各組織財務(wù)自主性較高，想要提高資金管理的效率和效果就需要集團公司采取一定的措施對下屬各組織的資金活動進(jìn)行約束。目前，大多數(shù)集團公司內(nèi)部并未建立相應(yīng)的資金監(jiān)管機制，比如全面預(yù)算管理制度，或建立了相應(yīng)的預(yù)算管理制度，但是預(yù)算執(zhí)行力不夠，時常流于形式，各組織編制的資金預(yù)算無實質(zhì)性及有效性，無法預(yù)測、計劃及動態(tài)管理資金流動，經(jīng)常出現(xiàn)計劃外的大額支出，導(dǎo)致集團內(nèi)部時常出現(xiàn)資金匱乏緊張，時常又出現(xiàn)資金大量富余閑置的情形。由于集團內(nèi)部各組織資金管理各自為政，沒有建立資金集中管理制度，集團無法及時掌握下屬各組織的資金流向及資金存量。有的集團公司雖然要求下屬企業(yè)定期報送資金情況，但是各組織對上級下達(dá)的指令并未認(rèn)真執(zhí)行，報送的信息經(jīng)常有所保留，使得集團內(nèi)部資金不能高效分配。此外，集團內(nèi)部資金收支規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)不一，各組織資金收支的流程差異化較為明顯，使得集團公司無法掌控資金收支風(fēng)險，也無法對下屬企業(yè)資金管理的質(zhì)量進(jìn)行有效的監(jiān)管，容易導(dǎo)致集團資金管理的失控和腐敗問題的滋生。

（四）資金管理監(jiān)督考核體制不健全

當(dāng)前，在全球經(jīng)濟形勢發(fā)生深刻變化的影響下，多數(shù)公司為了生存發(fā)展，不惜任何代價追求高收益、高利潤，集團公司對下屬企業(yè)的監(jiān)督和考核也僅僅以利潤指標(biāo)為依據(jù)。這種激進(jìn)式的發(fā)展模式，忽視了資金管理對于企業(yè)健康發(fā)展的重要作用，容易造成個別公司投資的隨意性、擴張的盲目性，使得集團公司的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)一步加大。而有的集團公司為了降低外部環(huán)境變化帶來的不利影響，對下屬企業(yè)資金管理的考核僅針對資金的安全性和充裕性，忽略了資金的流動所帶來的邊際效益，以及產(chǎn)品的生命周期、貨幣時間價值、通貨膨脹和市場競爭對企業(yè)發(fā)展的影響。

三、解決上述問題的對策措施

（一）強化資金管理意識

集團公司在發(fā)展的過程中，不僅要注重經(jīng)濟效益和社會效益的提升，也要強化資金管理的意識，將資金管理工作置于企業(yè)經(jīng)營活動中的重要位置。特別是各組織單位的管理層要加強本組織資金管理體系的建設(shè)，增加資金管理手段，督促各項資金管理制度的切實執(zhí)行。其次，建立“三重一大”經(jīng)濟活動的集體決策機制，在大額資金的使用方面，從大額資金的決策程序、審批權(quán)限、付款管理及監(jiān)督管理等方面全面管理。在進(jìn)行重大投資決策時，應(yīng)建立完整的財務(wù)指標(biāo)分析預(yù)測體系，做好項目中、短期現(xiàn)金流量計劃，將業(yè)務(wù)板塊盈利能力與資金流動性、充裕性結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮。在進(jìn)行外部融資時，應(yīng)盡可能與本企業(yè)資金需求相匹配，綜合考慮國家政策法規(guī)、公司的資本結(jié)構(gòu)、融資成本等因素。

（二）提高資金使用效率

集團統(tǒng)一管理賬戶，下屬各組織開立銀行賬戶必須經(jīng)集團公司批準(zhǔn)，除保留貸款專戶、監(jiān)管專戶、稅款專戶等特殊用途的銀行賬戶外，且僅有兩個銀行賬戶，包括收入賬戶和支出賬戶。這樣，利用資金規(guī)?；芾淼膬?yōu)勢，不僅盤活了企業(yè)的存量資金，規(guī)范了集團資金的使用，提高了資金的使用效率，還節(jié)約了資金成本，進(jìn)而增強了集團公司對下屬各組織的財務(wù)控制力。同時，還有利于企業(yè)投融資活動的開展，降低融資成本，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資金高效的配置和使用收益的最大化。

（三）完善資金管理手段并加強落實

首先，建立健全集團公司全面預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。集團公司應(yīng)當(dāng)在當(dāng)前會計期間結(jié)束前要求下屬各組織編制下一會計期間各項經(jīng)營活動和非經(jīng)營活動的資金預(yù)算，按照自上而下的順序，由集團公司統(tǒng)一下發(fā)各公司預(yù)算指標(biāo)，并將預(yù)算指標(biāo)的考核納入KPI考核體系中。同時，集團公司及各下屬組織應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部成立預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制、批準(zhǔn)、執(zhí)行和考核。預(yù)算委員會由各公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門分派人員參加，并定期組織召開預(yù)算會議，強化資金預(yù)算的執(zhí)行力度。其次，建立健全集團公司資金集中管理機制。在集團公司層面成立集團財務(wù)中心或建立集團結(jié)算中心，集中管理、統(tǒng)一調(diào)度集團公司及其下屬各組織的資金。成員單位應(yīng)定期向集團公司報送大額資金收支計劃，以便集團公司準(zhǔn)確掌握未來資金的流向，并根據(jù)資金活動的發(fā)生時間，調(diào)集或籌集資金，實現(xiàn)集團資金管理由“事后監(jiān)督”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆虑邦A(yù)測”和“事中管理”。最后，建立集中的信息化管理平臺。利用計算機和互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，對企業(yè)經(jīng)營活動中的信息流、物流和資金流進(jìn)行統(tǒng)一的整合，通過集中的信息化管理平臺反饋集團各成員單位每一筆資金活動的相關(guān)信息，促進(jìn)“業(yè)財一體化”的融合發(fā)展。同時，切實加強與金融機構(gòu)的協(xié)調(diào)配合，促進(jìn)企業(yè)與金融機構(gòu)之間的信息交換，利用信息系統(tǒng)優(yōu)勢來推動企業(yè)資金活動的效率和效果，最大限度地消除人為因素的影響，實現(xiàn)企業(yè)的信息化管理。

（四）完善資金管理監(jiān)督考核機制

首先，對資金管理的考核體系的建設(shè)不僅要考慮企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)值和經(jīng)營利潤增長速度等財務(wù)指標(biāo)，還要統(tǒng)籌考慮資金的安全性、流動性、充裕性及資金成本收益等資金管理指標(biāo)，建立資金管理的綜合評價機制，做到從制度建設(shè)到執(zhí)行全流程的全覆蓋。其次，加強資金管理監(jiān)督體系的建設(shè)和執(zhí)行力度。資金管理的監(jiān)督不單是企業(yè)內(nèi)部會計部門的責(zé)任，而應(yīng)由企業(yè)的管理層、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、融資部門、審計部門等相關(guān)部門共同參與、協(xié)同完成。圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和各項資金計劃，全過程跟蹤、監(jiān)控企業(yè)的的資金流向，定期或不定期實施檢查，保證集團資金的安全性、合規(guī)性和盈利性。

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（作者單位：襄陽東津國有資本投資集團有限公司）