“舉親”還是“求賢”

周曉鈺 劉遵虎

【摘? 要】家族企業(yè)代際傳承是一個復雜的過程，其繼任者的選擇對企業(yè)發(fā)展至關重要。論文從繼任者來源的角度對家族企業(yè)代際傳承進行研究，將家族企業(yè)繼任者來源劃分為三種類型，并對這三種類型的利弊進行梳理，以期為家族企業(yè)代際傳承的理論研究與管理實踐提供借鑒和參考。

【關鍵詞】家族企業(yè);繼任者來源;子承父業(yè);職業(yè)經(jīng)理人

【Abstract】Intergenerational succession of family business is a complex process， and the selection of its successor is crucial to the development of the business. The paper studies the intergenerational succession of family business from the perspective of the sources of successor， divides the sources of successor in family business into three types， and sorts out the advantages and disadvantages of these three types， so as to provide learning and reference for theoretical research and management practice of intergenerational succession in family business.

【Keywords】family business; sources of successor; transferring the leadership from fathers to sons; professional manager

1 家族企業(yè)代際傳承繼任者研究現(xiàn)狀

家族企業(yè)作為一種古老的企業(yè)組織形態(tài)，在當代的經(jīng)濟社會中占有非常重要的地位（李新春等，2020）。我國家族企業(yè)目前正處于代際傳承的關鍵時期，相關研究發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)家族企業(yè)可以順利傳承到第二代，且大部分家族企業(yè)都面臨著“富不過三代”的魔咒（趙晶、祝麗敏，2018）。如何順利地傳承是家族企業(yè)在成長過程中普遍面臨的挑戰(zhàn)，家族企業(yè)的“掌舵人”在選擇繼任者時，是“舉親”還是“求賢”，這一抉擇對企業(yè)發(fā)展將產(chǎn)生重要的影響。

我國家族企業(yè)的代際傳承主要有兩種模式：一是子承父業(yè)（萬向集團）;二是聘請職業(yè)經(jīng)理人（美的集團）。兩種傳承模式反映出家族企業(yè)繼任者來源分為外部聘用和內(nèi)部繼任。高明華（2004）將家族企業(yè)繼任者來源分為子承父業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人，并指出企業(yè)管理職業(yè)化是企業(yè)的必經(jīng)之路。趙署明（2012）對職業(yè)經(jīng)理人進行了細分，分為外部繼任者和團隊繼任者，指出內(nèi)部繼任者是當前家族企業(yè)最常見的繼任方式。林劍等（2013）對家族企業(yè)繼任者的勝任力進行分析，發(fā)現(xiàn)不同的繼任者勝任能力不同，對企業(yè)產(chǎn)生的影響也不同。因此，家族企業(yè)選擇合適的繼任者對企業(yè)發(fā)展至關重要。本文對家族企業(yè)繼任者來源以及其利弊進行了梳理，以期為家族企業(yè)代際傳承的理論研究與管理實踐提供借鑒和參考。

2 家族企業(yè)繼任者來源及利弊分析

家族企業(yè)傳承成功是指企業(yè)選擇合適的繼任者管理經(jīng)營企業(yè)使企業(yè)基業(yè)長青，在前人研究的基礎上本文將繼任者來源分為三類：子承父業(yè)繼任模式、企業(yè)內(nèi)部員工繼任模式和職業(yè)經(jīng)理人繼任模式。企業(yè)選擇不同的繼任者，對企業(yè)產(chǎn)生不同的影響，每一種類型都有其不同的優(yōu)勢及弊端。

2.1 子承父業(yè)繼任模式

中國家族企業(yè)受中國傳統(tǒng)文化、經(jīng)濟背景等因素的影響，企業(yè)傳承模式呈現(xiàn)出以血緣和親緣為主要選擇的特點，因此，子承父業(yè)是我國普遍采用的傳承方式。首先，中國受“家”文化影響深遠，“家”文化決定了企業(yè)在選擇繼任者時優(yōu)先考慮血緣關系。許永斌、鮑樹?。?019）提出，“家”在中國傳統(tǒng)文化中具有重要地位，是中國人行為的核心。其次，家族企業(yè)屬于企業(yè)家創(chuàng)立的企業(yè)，傳給子女是順理成章的。范升紅等（2004）比較分析了子承父業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人兩種模式，研究發(fā)現(xiàn)由于家族主義取向使得家族企業(yè)更傾向于選擇家族內(nèi)部繼任者。在中國很多家族掌舵人表示愿意把企業(yè)傳給自己的后代或親屬，如茅理翔的兒子茅忠群出任方太集團董事長;何享健的兒子何劍鋒出任美的集團董事長，等等。因此，選擇自己的后代作為企業(yè)的繼承人，符合中國傳統(tǒng)文化及倫理觀念（余向前，2009）。

從其優(yōu)勢方面看：首先，子承父業(yè)可以降低企業(yè)的經(jīng)營成本和委托代理成本。職業(yè)經(jīng)理人存在信息不對稱和機會主義行為，企業(yè)需要建立監(jiān)督、激勵制度來約束、激勵職業(yè)經(jīng)理人，并且企業(yè)需要支付職業(yè)經(jīng)理人高額報酬，而子女繼承減少了相應成本。其次，家族內(nèi)部成員忠誠度高。目前，中國沒有完善的職業(yè)經(jīng)理人市場和監(jiān)督約束制度法規(guī)。而家族成員對企業(yè)有很強的責任感和認同感，從而會竭盡全力為企業(yè)服務，使家族企業(yè)更長遠地發(fā)展，因此，基于忠誠度方面的考慮，子承父業(yè)是最優(yōu)選擇。最后，子承父業(yè)模式的傳承成功率更高。父輩會把自己的經(jīng)營經(jīng)驗傳授給子女，培養(yǎng)子女的經(jīng)營能力，增強其經(jīng)營方面的知識儲備，這些都保障了家族企業(yè)繼承成功的概率（Ivan Lansberg，1994）。我國民營企業(yè)李錦記集團就打破了富不過三代的命運，傳承至今依然順利。

從其弊端方面看：范博宏（2006）發(fā)現(xiàn)臺灣的157個家族企業(yè)通過選擇子承父業(yè)的繼承方式后，使企業(yè)損失高達40%。首先，子承父業(yè)模式在選擇繼任者范圍方面存在局限性，并且容易引發(fā)家族內(nèi)部競爭。其次，如果繼任者經(jīng)營管理能力平庸，會使企業(yè)陷入困境，阻礙企業(yè)的發(fā)展。何燕青、周林潔（2014）指出，家族企業(yè)不是每一代都有能夠勝任企業(yè)經(jīng)營管理的優(yōu)秀繼任者，繼任者能力不足會增加企業(yè)傳承失敗的概率。王安電腦公司是子承父業(yè)傳承模式的典型失敗案例，其下一代自身經(jīng)營管理能力平庸，在日益激烈的競爭中無法承受重擔，從而導致公司的徹底覆亡。再次，企業(yè)家子女繼承家業(yè)的意愿不高。鄭沙沙、王西枘（2010）研究發(fā)現(xiàn)繼任者的繼任意愿對傳承是否成功有很大影響。陳璐、蘇宗偉（2013）通過問卷調查發(fā)現(xiàn)中國家族企業(yè)中的子女受職業(yè)興趣、父母期望、企業(yè)優(yōu)勢與前景等因素的影響繼任意愿并不高。最后，子承父業(yè)繼任模式容易造成人才流失。子承父業(yè)繼任模式減少了非家族內(nèi)部成員參與企業(yè)決策的機會，而且企業(yè)對待家族內(nèi)部成員和非家族成員不能一視同仁，使得企業(yè)制度難以推行，因此，子承父業(yè)模式不利于吸引優(yōu)秀人才，造成人才流失。

2.2 企業(yè)內(nèi)部員工繼任模式

子承父業(yè)是我國主流的傳承模式，但是并不是每一代都有能夠承擔企業(yè)重擔的繼任者，當企業(yè)家子女無法勝任繼任者時，企業(yè)可以選擇內(nèi)部員工作為繼任者。何瑩等（2013）認為，一些員工在企業(yè)發(fā)展過程中與企業(yè)同舟共濟、共同成長，因此，企業(yè)員工具有較高的忠誠度和積極性。相比于選擇家族內(nèi)部人員作為繼任者，企業(yè)選擇企業(yè)內(nèi)員工擴大了繼任者選擇范圍，有利于選擇更優(yōu)秀、更具備繼任者能力的人才，有利于企業(yè)更長久發(fā)展。與外聘職業(yè)經(jīng)理人相比，企業(yè)內(nèi)部人員在企業(yè)工作時間更長，企業(yè)對其更加了解，對其人品和能力能夠很好地把握。企業(yè)可以對未來想選擇的繼任者進行有意識的培養(yǎng)和鍛煉，建立信任關系。但是企業(yè)內(nèi)部員工也存在一些缺陷。首先，由于中國職業(yè)經(jīng)理人市場和相關法律不成熟，家族管理者很難與企業(yè)內(nèi)部人員建立長久的信任關系;其次，相對于職業(yè)經(jīng)理人而言，企業(yè)員工在新經(jīng)營理念方面較為欠缺（董志勇、官皓，2010），容易產(chǎn)生固定思維，使企業(yè)不能根據(jù)市場競爭環(huán)境的變化快速作出調整。

2.3 職業(yè)經(jīng)理人繼任模式

家族企業(yè)管理職業(yè)化是企業(yè)的必經(jīng)之路，而職業(yè)經(jīng)理人可以促進家族式企業(yè)向現(xiàn)代職業(yè)化企業(yè)轉型，因此，家族企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人為繼任者是未來發(fā)展趨勢。我國目前有不少通過引進職業(yè)經(jīng)理人使企業(yè)成功的案例。如萬通集團創(chuàng)始人就通過聘請職業(yè)經(jīng)理人幫助自己管理企業(yè)，使企業(yè)更有效率地運轉。職業(yè)經(jīng)理人繼任模式具有以下優(yōu)點：首先，職業(yè)經(jīng)理人有助于企業(yè)科學經(jīng)營管理和長遠發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理人具備更專業(yè)的管理知識，以其專業(yè)的管理知識及全新的管理理念來科學管理企業(yè)，并且可以幫助企業(yè)打破固有發(fā)展模式，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新，為企業(yè)帶來更高的盈利能力以及更長遠的發(fā)展（Miller，1993）。王哲兵等（2019）研究發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的能力越強，家族企業(yè)更愿意聘請職業(yè)經(jīng)理人為繼任者。其次，職業(yè)經(jīng)理人能夠以更理性的態(tài)度應對企業(yè)經(jīng)營中的問題，更準確地把握市場變化。彭白穎（2013）指出職業(yè)經(jīng)理人屬于外部人員，能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)原有制度和經(jīng)營決策的弊端，從企業(yè)整體利益出發(fā)，制定更符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略及決策。最后，職業(yè)經(jīng)理人可以幫助企業(yè)擴大關系網(wǎng)，促進資本社會化的實現(xiàn)。

目前，我國家族企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人為繼任者的傳承方式還處于探索之中，這主要是由于信息不對稱導致企業(yè)管理者與職業(yè)經(jīng)理人之間存在信任風險。董志勇、官皓（2010）指出由于職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)管理者追求的目標不同和信息不對稱等原因，使得家族管理者不能對職業(yè)經(jīng)理人充分授權，因此，職業(yè)經(jīng)理人不能充分發(fā)揮自己的價值。另外，家族企業(yè)管理者對職業(yè)經(jīng)理人的激勵和約束不足。吳應軍等（2011）研究發(fā)現(xiàn)，中國家族企業(yè)代際傳承處于起步階段，職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)展遲緩，社會信任機制不完善，缺乏對職業(yè)經(jīng)理人行為的有效約束，同時，由于業(yè)績考核壓力，職業(yè)經(jīng)理人容易追求短期效益，使得職業(yè)經(jīng)理人做出傷害企業(yè)的行為。

3 結論

家族企業(yè)代際傳承是一個繁雜的過程，受到多種因素的影響，有著多種抉擇。企業(yè)在選擇繼任者時應進行綜合考慮。例如，對繼任者的忠誠度、勝任力、價值觀以及其繼任意愿等進行綜合衡量，不能把血緣關系作為選擇繼任者的標準。因此，不管是選擇家族企業(yè)內(nèi)部人員、企業(yè)內(nèi)部員工，還是外聘職業(yè)經(jīng)理人作為繼任者，都要嚴格按照衡量標準進行評估。此外，當企業(yè)選擇外聘職業(yè)經(jīng)理人為繼任者時，企業(yè)應當給予職業(yè)經(jīng)理人充分的信任，因為信任是相互的，只有企業(yè)給予職業(yè)經(jīng)理人充分信任，職業(yè)經(jīng)理人才能完全忠于企業(yè)，并全身心融入家族企業(yè)。

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