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    某三甲公立醫(yī)院臨床科室崗位管理實踐研究

    2021-06-06 09:36:24左興華李思雯馬迎民柴冬麗
    中國醫(yī)院 2021年6期
    關(guān)鍵詞:科室崗位人員

    ■ 左興華 李思雯 馬迎民 柴冬麗

    《國務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》中要求健全人力資源管理制度,建立健全人員聘用管理、崗位管理、職稱管理、執(zhí)業(yè)醫(yī)師管理、護理人員管理、收入分配管理等制度[1]。其中醫(yī)院崗位管理是醫(yī)院建立現(xiàn)代人力資源管理制度的基礎(chǔ),是實現(xiàn)醫(yī)院先進薪酬管理制度的前提條件,只有設(shè)置合理的專業(yè)技術(shù)崗位才能實現(xiàn)醫(yī)院人力資源的優(yōu)化配置,更合理地控制人力成本。本文主要介紹某三甲醫(yī)院臨床科室崗位管理情況,為醫(yī)院臨床科室梳理工作流程,確定崗位職數(shù)、編寫崗位說明書、下達崗位編制結(jié)構(gòu)比例、定制個性化的考核指標(biāo)、為制定任職資格提供可參考的實踐經(jīng)驗,為合理的人才梯隊建設(shè)提供保障。

    1 資料與方法

    1.1 資料來源

    醫(yī)院從2004年9月30日至2018年12月全院38個臨床科室每月各科室人員分布情況統(tǒng)計名冊。人員主要包括事業(yè)編制職工,人才派遣員工,延退、返聘專家,第三方合同用工;科室所有人員學(xué)歷、職稱等信息情況表;科室開展業(yè)務(wù)內(nèi)容匯總表;科室工作量統(tǒng)計報表共計4大類近千張報表。

    1.2 研究方法

    1.2.1 問卷調(diào)查法。設(shè)計調(diào)查問卷,摸清醫(yī)院各臨床科室實際工作人員總數(shù),人員構(gòu)成情況,職稱構(gòu)成情況,其他第三方公司服務(wù)于科室人員情況,科室開展業(yè)務(wù)范圍、內(nèi)容、流程。

    1.2.2 工作日志法。是由任職者按時間順序詳細記錄自己在一段時間內(nèi)的工作內(nèi)容與工作過程,收集資料后經(jīng)過歸納、分析,達到工作分析目的的一種工作分析方法。工作日志主要涉及工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作時間和工作強度等內(nèi)容。

    1.2.3 追蹤觀察法。調(diào)查人員到達科室實地觀察科室人員工作內(nèi)容,跟蹤工作流程,熟悉工作環(huán)節(jié),進行現(xiàn)場記錄并進行整理分析。

    1.2.4 專家訪談法。通過組織專家研討,個別專家訪談的基礎(chǔ)上確定科室人員設(shè)置的細化情況,同時借鑒其他醫(yī)院的科室配置要求。

    2 醫(yī)院臨床科室崗位管理實踐

    本次臨床科室崗位管理涉及科室有38個,每科室都有不同的崗位,每個崗位根據(jù)工作量的不同又有不同職稱的人員配置,為全面梳理醫(yī)院臨床科室崗位情況并在此基礎(chǔ)上進行崗位管理,形成“定崗-定編-定員”的崗位管理模式。

    2.1 醫(yī)院臨床科室崗位管理流程

    臨床科室崗位管理以科室業(yè)務(wù)為內(nèi)容,以科室業(yè)務(wù)流程為主線,以業(yè)務(wù)數(shù)量為基線,以任職資格為標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)科室實際業(yè)務(wù)完成情況動態(tài)調(diào)整科室崗位數(shù)量,從而帶動編制及人員的調(diào)整和變動。具體管理流程見圖1。

    圖1 科室崗位管理流程

    2.2 科室實際情況調(diào)查

    通過向各科室發(fā)放調(diào)查表,主要調(diào)查科室開展業(yè)務(wù)情況,是門診和住院、僅住院、純門診科室;是否開展科室內(nèi)部檢查,科室內(nèi)部檢查項目數(shù)量及需要人員情況;主要的業(yè)務(wù)流程情況;人員分布及配置情況;科室是否有臨時聘用人員,如果有,聘用人員的數(shù)量及分布情況;科室現(xiàn)有的第三方人員有哪些,主要工作及職責(zé)等。通過調(diào)查掌握科室最原始的實際資料,明確醫(yī)院各臨床科室人員的基本情況、科室人員構(gòu)成及分布以及主要職責(zé),為形成科室崗位管理打下堅實的基礎(chǔ)。

    2.2.1 定崗。醫(yī)院崗位制定與醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向、醫(yī)院文化及部門設(shè)置的類型有關(guān),同時結(jié)合科室目前人力資源狀況,主要包括人員與床位配比、專業(yè)結(jié)構(gòu)、供需關(guān)系、人均產(chǎn)值、人均成本、人才梯隊等方面的影響因素,對全院各臨床科室的崗位進行詳細梳理與核對,按照前期調(diào)研科室業(yè)務(wù)流程,確定科室確實的崗位數(shù)量,對虛崗進行清理,對功能相同或相似崗位進行合并,新增流程中涉及的崗位。

    2.2.2 定編。通過醫(yī)院內(nèi)部相近科室或崗位編制對標(biāo)分析,各科室崗位歷史編制數(shù)據(jù)對標(biāo)分析,其他醫(yī)院相同科室或崗位編制對標(biāo)分析,崗位內(nèi)容分析、工作飽和度分析確定各崗位編制數(shù)量。邀請十余所兄弟醫(yī)院人力資源崗位管理相關(guān)專家對醫(yī)院所有臨床醫(yī)技科室崗位的設(shè)定及編制情況征求意見,結(jié)合專家的意見和建議對所有崗位情況重新梳理。

    2.2.3 定員??剖覎徫患熬幹茢?shù)量確定后,需要根據(jù)不同崗位需求確定任職資格,醫(yī)院的崗位比較特殊,對每個崗位人員都有比較嚴(yán)格的要求和規(guī)定,需要綜合考慮人員的學(xué)歷、職稱、操作技能、工作經(jīng)歷、工作經(jīng)驗等,結(jié)合醫(yī)政部門管理規(guī)定,決定科室人員的去留。同時,月度、半年度、年度進行業(yè)績考核。

    2.2.4 動態(tài)調(diào)整科室崗位設(shè)置??剖覎徫辉O(shè)置與衛(wèi)生行業(yè)整體的要求、醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃、醫(yī)院規(guī)模、科室的業(yè)務(wù)開展、床位調(diào)整、新業(yè)務(wù)引入、科室人員的流動都有著密切的關(guān)系,因此,崗位設(shè)置后不是一成不變的,要根據(jù)實際情況做好調(diào)查研究工作從而做出相應(yīng)的調(diào)整。

    2.3 醫(yī)院崗位設(shè)置管理結(jié)果

    2.3.1 形成初步的崗位管理制度。通過近3年的崗位設(shè)置管理實踐,初步形成了臨床科室職工認(rèn)可的崗位配置雛形,崗位聘用制度和崗位管理制度,人員管理由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變,各科室定崗定編但不固定人員,建立符合醫(yī)改要求的“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”型醫(yī)院人力資源管理體系,能進能出、能上能下的靈活用人機制。

    2.3.2 確定了全院所有科室崗位總量。通過前期的調(diào)研和實地觀察,組織專家討論確定了全院科室崗位總量。截至2019年12月31日,醫(yī)院崗位情況分布:全院人員主要由醫(yī)院正式在職人員、社會化工勤人員和離退休人員構(gòu)成;其中醫(yī)院正式在職人員占64.14%,是醫(yī)院的主體,社會化工勤人員占18.57%,離退休人員占17.29%。隨著后勤社會化的不斷擴展,社會化人員占比會進一步擴大。在職人員中臨床醫(yī)技崗位為醫(yī)院的主要系列人員,占醫(yī)院所有人員的88.29%,高于《2018年中國衛(wèi)生健康統(tǒng)計年鑒》中衛(wèi)生技術(shù)人員占比82.58%的比例,醫(yī)院專業(yè)人員占比高可以更好地服務(wù)患者,人員的效率也越高;管理崗位占7.90%,工勤崗位占3.81%。醫(yī)院臨床醫(yī)技崗位中醫(yī)生和護士配比較高,醫(yī)生占40.08%,護士占48.92%,技師占11%,各類人員占比滿足相關(guān)部門的配比要求。臨床醫(yī)技崗位人員職稱情況,由于醫(yī)院發(fā)展時間較短,高級職稱人員較少(12.03%),副高級占20.04%,初級占23.02%,主要以中級人員為主,占所有臨床醫(yī)技人員的44.91%,也是醫(yī)院的中堅力量,這與醫(yī)院的發(fā)展初級階段相適應(yīng)。

    2.4 以呼吸科為例確定臨床科室所涉及的崗位數(shù)量

    掌握醫(yī)院總體人員的構(gòu)成情況后,進一步梳理各科室崗位數(shù)量及分布,按照工作日志及跟蹤記錄工作內(nèi)容,對各科室按照不同床位、工作內(nèi)容及數(shù)量確定科室崗位職數(shù)。以呼吸科崗位配置為例,科室主要業(yè)務(wù)包括門急診診療、住院診療、會診、呼吸睡眠檢測、支氣管鏡檢查、肺功能檢查等。床位數(shù)66張(其中ICU床位16張),2019年統(tǒng)計的主要工作量包括門急診量53 898人次,病床使用率為97.32%,出院人數(shù)25 425人次,其中危重癥患者數(shù)量5 779人次,有創(chuàng)操作量666次,無創(chuàng)操作8 413次。

    2.4.1 確定呼吸科的崗位需求及標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)工作內(nèi)容需要配備的崗位有醫(yī)生崗位、護士崗位、技師崗位、研究員崗位、醫(yī)輔等崗位。每個崗位根據(jù)(78)衛(wèi)醫(yī)字第1689號、國人部發(fā)(2007)35號、衛(wèi)生部關(guān)于下發(fā)《醫(yī)院管理評價指南(2008版)》的通知、衛(wèi)醫(yī)發(fā)(2008)27號等文件,工作量、科研教學(xué)、醫(yī)師下社區(qū)、援外、援藏(疆)等因素設(shè)定相應(yīng)的崗位職數(shù)。同時考慮是否重點學(xué)科、學(xué)科未來發(fā)展趨勢等。人員配比要符合,病房參照普通床醫(yī)比按1∶2,門診醫(yī)師∶患者=1∶5(醫(yī)生接診患者量平均5人/小時),綜合醫(yī)院床位∶門診量=1∶3,不符合1∶3時,每增減門診量100人次,增減醫(yī)師5~7人原則,按照2019年的工作量情況,帶教任務(wù)、機動等配門診醫(yī)生3名;病房醫(yī)生10名,ICU床位配醫(yī)生6名;普通床配護士20名、ICU護士48名;支氣管鏡、肺功能檢查根據(jù)工作量另配醫(yī)生、技師各2名;按照醫(yī)院行政管理職能,含行政主任1名、副主任2名、科研助理1人;其他保潔4人、輔醫(yī)2人、外送員2人,可以滿足目前的人員需求。

    專業(yè)結(jié)構(gòu)比例參照政府下達的正高∶副高∶中級∶初級=12∶24∶35∶29標(biāo)準(zhǔn),在總量不突破的前提下制定醫(yī)院可執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),分別測算出我院醫(yī)、護、技、研不同類別人員標(biāo)準(zhǔn)。如醫(yī)生結(jié)構(gòu)比例為正高∶副高∶中級∶初級=25∶30∶35∶10;護士正高∶副高∶中級∶初級∶初級士=4∶10∶53∶23∶10;醫(yī)技正高∶副高∶中級∶初級∶初士=10∶20∶45∶15∶10。既符合現(xiàn)崗位需要,又有較大的發(fā)展空間。

    2.4.2 崗位職責(zé)制度化。確定崗位后,根據(jù)每個崗位的學(xué)歷要求、職稱要求、從業(yè)年限、所承擔(dān)的工作內(nèi)容、工作強度、達標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)等一系列內(nèi)容來確定不同崗位的職責(zé),將整個科室的工作流程化、流程崗位化、崗位制度化。以便各崗位人員按照崗位職責(zé)開展工作,并且可以按照任職要求配置相應(yīng)的人力資源。以呼吸科主任醫(yī)師崗位為例,其崗位職責(zé)為在醫(yī)療副院長直接領(lǐng)導(dǎo)下,全面負(fù)責(zé)本科室醫(yī)療、教學(xué)、科研工作及行政管理和醫(yī)療事務(wù);達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為能正確判斷和完善處理本部門各項工作,有計劃、有步驟及時完成工作,以滿足醫(yī)院和患者的需要;任職資格為副主任醫(yī)師及以上職稱,本科以上學(xué)歷,呼吸內(nèi)科專業(yè),具有15年呼吸科醫(yī)療工作經(jīng)驗,具有自己的專業(yè)研究方向和技術(shù)特長。

    3 醫(yī)院專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置管理實踐中存在的問題及建議

    3.1 人員配置問題

    醫(yī)院是公益性事業(yè)單位,醫(yī)療行業(yè)又是特殊行業(yè),肩負(fù)著治病救人的重任,許多政府指令性任務(wù)都需要派出醫(yī)務(wù)人員作為保障,因此,在各科室人員配備時需統(tǒng)一考慮,適當(dāng)調(diào)配。同時,醫(yī)院作為知識密集型產(chǎn)業(yè),是集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的單位,在確定科室的崗位數(shù)量時要結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo),合理配備科研人員,綜合測評科室的科教實力和影響力,結(jié)合臨床工作、承擔(dān)的教學(xué)任務(wù)及科研課題情況,制定相應(yīng)的配備原則,做到既不影響醫(yī)療的主體又能提高醫(yī)院的科研實力和教學(xué)能力。

    3.2 用工模式的復(fù)雜性

    醫(yī)院中的人員構(gòu)成非常復(fù)雜,有編制內(nèi)人員、合同用工人員、第三方用工。近些年隨著國家大力推進多點執(zhí)業(yè),多點執(zhí)業(yè)人員也加入到醫(yī)院的整體用工隊伍中。同時,教學(xué)醫(yī)院還有實習(xí)學(xué)生、研究生、博士后、進修人員等,這樣復(fù)雜的用工模式為醫(yī)院的人力資源管理帶來了前所未有的挑戰(zhàn),醫(yī)院必須以定崗-定編-定員為基礎(chǔ),全面掌握醫(yī)院全部人員的情況,保障醫(yī)院平穩(wěn)有序運轉(zhuǎn)。

    3.3 醫(yī)院人員流動性問題

    實施崗位設(shè)置后,工作人員對自身崗位價值有了新的認(rèn)識,充分調(diào)動了工作人員的主觀能動性,工作量不飽和的科室,不僅積極想辦法,開拓業(yè)務(wù)范圍,而且還主動提出向工作超負(fù)荷的科室增援[2]。但仍有些科室人員多于崗位編制數(shù)量,存在人浮于事的現(xiàn)象,能上不能下,能進不能退等問題依舊沒有解決[3]。這樣就涉及到一部分人員的轉(zhuǎn)崗或調(diào)崗的問題,導(dǎo)致人多但人才少,忙閑不均,績效又沒有足夠大的差距。這一方面醫(yī)院要有更加靈活的用人機制,獨立的人事管理權(quán);另一方面在績效方面要減少“大鍋飯”情況,拉大科室績效獎金差距,鼓勵“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。

    3.4 醫(yī)院崗位設(shè)置與實際職稱出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象

    醫(yī)院的崗位設(shè)置是依據(jù)床位、工作量等設(shè)置,但科室已有人員的職稱是既成事實,這樣就會使人事部門設(shè)置的崗位及職稱等要求與現(xiàn)實脫節(jié),出現(xiàn)有的科室有上升通道,有的則只能等空出相應(yīng)的職級才能有晉升,造成有能力的人員不能按時晉升挫傷積極性。因此,要探索新的評聘制度,明確各專業(yè)各層次人才的發(fā)展方向和目標(biāo),為各類人才搭建適當(dāng)?shù)陌l(fā)展平臺。

    崗位設(shè)置是一項長期、動態(tài)的工作,它涉及很多系統(tǒng)性的管理工作,而它并不是一把萬能鑰匙,能解決目前所有的管理難題[4]。隨著醫(yī)藥體制改革的進一步深入,人力資源的精細化管理日益提上日程,全面梳理醫(yī)院崗位設(shè)置,理清院科兩級所有崗位包括第三方用工人員情況;并以此為基礎(chǔ)制定相應(yīng)的崗位制度,為下一步人事制度改革、薪酬改革打下良好的基礎(chǔ)。

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