論科技企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀

黃杜

摘要：企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀關(guān)乎企業(yè)文化，關(guān)乎企業(yè)發(fā)展，關(guān)乎企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。愿景是共同的目標(biāo)，使命是共同的責(zé)任，價(jià)值觀是共同的選擇。愿景、使命和價(jià)值觀引領(lǐng)企業(yè)文化建設(shè)，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，對(duì)于企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)具有重要作用。一個(gè)合適的愿景、使命、價(jià)值觀要領(lǐng)導(dǎo)重視，共建共享，與時(shí)俱進(jìn)，體現(xiàn)世界格局、時(shí)代特征、行業(yè)特性、自身特色，經(jīng)得起考驗(yàn)，能量化考核，內(nèi)化于心，外見于行。文章探討了科技企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀，以阿里巴巴為案例，對(duì)比其他類型企業(yè)以及社會(huì)組織的做法，展示內(nèi)容，分析特點(diǎn)，剖析作用，給創(chuàng)業(yè)者、守業(yè)者提供鮮活素材，打開眼界思路，為加強(qiáng)企業(yè)管理，打造百年老店提供理論支持和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè);科技企業(yè);愿景;使命;價(jià)值觀;阿里巴巴

企業(yè)文化伴隨著企業(yè)的誕生、成長(zhǎng)、成熟、衰退全生命周期，沒有永遠(yuǎn)的企業(yè)，但有永遠(yuǎn)的企業(yè)文化。企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀是企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的文化基因。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，在信息社會(huì)、智能時(shí)代到來的今天，科技企業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的過程中越發(fā)重要，具有示范引領(lǐng)作用。

一、概念的提出及梳理

企業(yè)是創(chuàng)始人通過凝聚人，發(fā)揮人的聰明才智，創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)滿足市場(chǎng)需求，以盈利為目的經(jīng)濟(jì)組織?？扑乖凇镀髽I(yè)的性質(zhì)》中認(rèn)為企業(yè)存在的原因是節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，企業(yè)可以優(yōu)化資源配置，是一種資源配置機(jī)制。 但隨著科技的發(fā)展進(jìn)步，去中心化、去中介化越來越明顯，市場(chǎng)交易費(fèi)用相較以前越來越低，加上科技的透明化帶來市場(chǎng)交易的公正，人與人的信任機(jī)制得到重建，無中間商賺差價(jià)逐步實(shí)現(xiàn)，信息不對(duì)稱逐步打破。人的才能、團(tuán)隊(duì)的力量越發(fā)受到重視，人成為了企業(yè)資源配置中最重要的資源。

科技企業(yè)是企業(yè)中的一大分類。從經(jīng)營(yíng)范圍來看，企業(yè)可分為科技類、文化傳媒廣告類、咨詢類、管理類、商貿(mào)類等?？萍计髽I(yè)是指持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并以此為基礎(chǔ)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)，是人才密集、知識(shí)密集、技術(shù)密集的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其最大特點(diǎn)在于創(chuàng)新動(dòng)能和創(chuàng)新能力較強(qiáng)，對(duì)核心科技人員的依賴性較強(qiáng)。

愿景：是希望看到的情景。頭腦中對(duì)想實(shí)現(xiàn)的結(jié)果形成的想象或概念。描繪團(tuán)隊(duì)、組織、企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。愿景描述有助于他人設(shè)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這是企業(yè)長(zhǎng)期的目標(biāo)，值得付出所有努力追求的結(jié)果。愿景是由企業(yè)創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)共同形成，引導(dǎo)與激勵(lì)企業(yè)成員，激發(fā)個(gè)人潛能，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

使命：原指出使的人所領(lǐng)受應(yīng)完成的任務(wù)、應(yīng)盡的責(zé)任。見《左傳·昭公十六年》：“會(huì)朝之不敬，使命之不聽，取陵于大國(guó)，罷民而無功，罪及而弗知， 僑之恥也?！逼髽I(yè)使命帶有利他性，是社會(huì)責(zé)任，是境界追求，是社會(huì)利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一，是企業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一。描述了領(lǐng)導(dǎo)者想如何運(yùn)作團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)愿景。

價(jià)值觀：是認(rèn)為什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么是重要的，什么是不重要的信念。是人對(duì)于特定事物，遇到特定的環(huán)境做出的認(rèn)知、判斷、決策和行動(dòng)。是引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的基本信念，被領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)視為重要的和值得追求的事情。

阿里巴巴：阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司，簡(jiǎn)稱阿里巴巴，是以曾擔(dān)任英語(yǔ)教師的馬云為首的18人于1999年在浙江杭州創(chuàng)立的公司。阿里巴巴集團(tuán)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，另外也從關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)和服務(wù)中取得經(jīng)營(yíng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)上的支援。業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)包括：淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國(guó)際交易市場(chǎng)、1688、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等。2014年9月19日，阿里巴巴集團(tuán)在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票代碼“BABA”。近年來成立了達(dá)摩院、平頭哥等組織和公司，從軟件平臺(tái)型公司拓展到硬核科技的基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)的研發(fā)，逐步成為“軟硬”兼施的科技集團(tuán)公司。

愿景、使命和價(jià)值觀的關(guān)系：企業(yè)文化是企業(yè)管理的重要組成部分，文化是最高效的協(xié)同，影響管控與活力的微妙平衡。企業(yè)文化分為物質(zhì)文化、制度文化、精神文化三個(gè)層面。愿景、使命、價(jià)值觀同屬于精神文化，是企業(yè)文化的高階文化，重要組成部分，是團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)指引，是凝聚人心的信仰。愿景是共同的目標(biāo)，使命是共同的責(zé)任，價(jià)值觀是共同的選擇，三者解決了一個(gè)企業(yè)是誰(shuí)，為了誰(shuí)，依靠誰(shuí)的問題。三者既相互獨(dú)立，又辯證統(tǒng)一。使命激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)愿景，價(jià)值觀為愿景和使命服務(wù)。

二、科技企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀的主要內(nèi)容

成功的企業(yè)離不開合適的愿景、使命和價(jià)值觀?？萍计髽I(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀一般體現(xiàn)時(shí)代特征、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)特性，和創(chuàng)始人的性格密切相關(guān)，也要取得員工共識(shí)，為社會(huì)公認(rèn)。

2019年9月10日，在阿里巴巴年會(huì)、馬云宣布退休之際，阿里巴巴公布了全新的愿景、使命和價(jià)值觀。

從表1可以看出，愿景清晰而具體?；?02年;到2036年，服務(wù)20億消費(fèi)者，創(chuàng)造1億就業(yè)機(jī)會(huì)，幫助1000萬家中小企業(yè)盈利。這些具象的數(shù)字清楚地告訴員工企業(yè)的時(shí)間表、路線路和任務(wù)書。愿景不是高不可攀，是跳一下能摸得著的目標(biāo)，要讓員工覺得努力能達(dá)到，切實(shí)可行。為何是活102年，一般人們說百年老店，但阿里具體到那一年。阿里成立于1999年，如橫跨三個(gè)世紀(jì)最快是102年，有創(chuàng)意且吸引眼球，容易被人記住。什么是好公司，馬云在演講中也給出了標(biāo)準(zhǔn)：我們的目標(biāo)從來不是為了打敗對(duì)手，而是希望給世界帶來更好的變化。我們也不想、不愿意變成一家強(qiáng)大的公司，我們只希望自己在社會(huì)上，在世界上，在老百姓和用戶心里，我們是一家好公司。做好公司比做強(qiáng)公司更難，強(qiáng)大的公司是商業(yè)能力決定的，好公司是擔(dān)當(dāng)、是責(zé)任、是善良。

使命要激發(fā)人的使命感，使命帶有利他性，是更高層次的精神追求，有利于激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)愿景。讓天下沒有難做的生意這一使命，切合阿里電商平臺(tái)的定位。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，在電商平臺(tái)上，相比現(xiàn)實(shí)的線下交易，更透明的，更有規(guī)則，門檻低，信息更對(duì)稱和充分，特別有利于中小企業(yè)的發(fā)展，迎合了消費(fèi)者的需求，解決了行業(yè)的痛點(diǎn)和難點(diǎn)，形成了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，得到了國(guó)家、社會(huì)、公眾的廣泛贊譽(yù)。一個(gè)好的使命，要貼近企業(yè)戰(zhàn)略定位，更要擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任，體現(xiàn)社會(huì)價(jià)值。

價(jià)值觀是從企業(yè)的創(chuàng)業(yè)歷史中、發(fā)展進(jìn)程中、企業(yè)家的故事中、員工的親身經(jīng)歷中總結(jié)提煉出來的，是一個(gè)企業(yè)的本質(zhì)的和持久的一整套原則，不可以向企業(yè)的財(cái)務(wù)收益和短期目標(biāo)妥協(xié)。價(jià)值觀有普適性，也有鮮明的個(gè)性。這種個(gè)性是從員工的故事中體現(xiàn)出來的。阿里的六條價(jià)值觀，每一條都凝聚著阿里人的故事，所以能為員工接受。就像馬云所說，阿里的每一個(gè)重大的決定，都和錢無關(guān)，和價(jià)值觀有關(guān)。也只有價(jià)值觀能傳播深遠(yuǎn)，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

阿里價(jià)值觀中，顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理，第一條價(jià)值觀，不僅提到了“客戶第一”，還特別強(qiáng)調(diào)“員工第二，股東第三”。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，資本是最大的，股東是最重要的因素之一。但阿里作為互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)組織，認(rèn)為客戶才是最重要的，員工次之，股東排在第三位。這個(gè)定位特別符合平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的特征。很多企業(yè)也認(rèn)為客戶重要，但說得多，做得少。第二條價(jià)值觀，因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單。這條特別符合經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，根據(jù)科斯定理，企業(yè)的產(chǎn)生是因?yàn)橐档徒灰踪M(fèi)用，交易費(fèi)用的產(chǎn)生是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，為了解決信息不對(duì)稱的問題，要制定契約加以約束，這會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)交易變得復(fù)雜。但契約也不能窮盡瞬息萬變的市場(chǎng)情況，唯有信任才能解決效率低下問題，并有效降低交易費(fèi)用，從而使市場(chǎng)活動(dòng)變得簡(jiǎn)單。阿里作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的交易平臺(tái)，是在虛擬的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，營(yíng)造信任的氛圍，打造信用體系，對(duì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)健康發(fā)展具有重要意義。

阿里的價(jià)值觀中，每一條都能講出一個(gè)故事，不是天馬行空得出的，而是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)提煉。例如客戶第一這條，典型體現(xiàn)在“中供欺詐事件”，以時(shí)任CEO辭職收尾。

三、科技企業(yè)間及不同類型企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀的比較

科技企業(yè)間及不同類型企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀符合普適性的價(jià)值觀，比如公平正義、誠(chéng)信守法。但凡是成功的企業(yè)，愿景、使命、價(jià)值觀的辨識(shí)度都很高。

阿里和京東的比較：都是國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)，業(yè)態(tài)相同，功能類似，是同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。京東的愿景、使命、價(jià)值觀相對(duì)簡(jiǎn)約，辨識(shí)度不高，和很多行業(yè)、企業(yè)有類似的地方。從中可以看出，京東和阿里在企業(yè)文化的重視程度上有差異。這跟企業(yè)的創(chuàng)始人有關(guān)，京東的創(chuàng)始人劉強(qiáng)東和阿里的創(chuàng)始人馬云都是嗅覺靈敏的企業(yè)家。劉強(qiáng)東是技術(shù)出身，本身是做編程的，馬云是教師出身，專業(yè)是英語(yǔ)。兩人學(xué)科背景對(duì)于企業(yè)管理的模式有差異。馬云會(huì)更注重從企業(yè)文化的角度來管理企業(yè)，他說過，我不懂技術(shù)，就找技術(shù)最好的人來阿里。劉強(qiáng)東更注重從技術(shù)專業(yè)的角度來治理企業(yè)。

阿里和迪士尼的比較：屬于不同類型的企業(yè)，一家是科技平臺(tái)公司，一家是文化娛樂公司，相同之處是都承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，以人為本，追求快樂。不同之處是阿里的愿景更為具體，可量化，具體到數(shù)字。迪士尼的愿景更為抽象，給人更大的想象空間，更在意人的感受。在價(jià)值觀上，阿里更具有心靈雞湯色彩，有激勵(lì)鼓動(dòng)性。迪士尼的價(jià)值觀更有針對(duì)性，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，為期企業(yè)的愿景和使命服務(wù)。

阿里和蘋果的比較：同屬科技公司，但阿里主要做平臺(tái)，屬于軟科技，蘋果主要是做硬件，屬于硬核科技。反映在愿景、使命和價(jià)值觀上，蘋果更簡(jiǎn)單，都是利他，強(qiáng)調(diào)大眾、公平。更強(qiáng)調(diào)大眾的參與，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈上下游的積極性，例如蘋果的開發(fā)者大會(huì)就做得很成功，吸引了全球的開發(fā)者參與，聚眾智，集眾力，成就最好的產(chǎn)品。

阿里和格力的比較：屬于不同的行業(yè)，一個(gè)是電商，一個(gè)是制造業(yè)。馬云和董明珠都是個(gè)性鮮明的企業(yè)家。董明珠的“讓世界愛上中國(guó)造”和馬云的“讓天下沒有難做的生意”一樣喊得響亮。兩人所處行業(yè)不同，所站的立場(chǎng)不同，對(duì)事物的看法也有差異。董明珠對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式并不看好，認(rèn)為電商對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成沖擊，在一次交流中曾對(duì)馬云說：“如果沒有制造業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)什么都不是?！瘪R云表示贊同，但馬云認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了，是你的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行。各行各業(yè)都要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)。我覺得他們說得都有道理，有爭(zhēng)論是好事。橫看成嶺側(cè)成峰，每個(gè)人的立場(chǎng)不同，所在的行業(yè)不同，對(duì)事物的看法也會(huì)不一樣，猶如盲人摸象，從自身的感覺看，只會(huì)感受到一部分。如果我們跳出行業(yè)看行業(yè)，從全局看行業(yè)，正是不同的商業(yè)模式、不同的業(yè)態(tài)產(chǎn)品，構(gòu)成了一個(gè)健康的經(jīng)濟(jì)生態(tài)。

四、科技企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀的形成

一個(gè)企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀跟企業(yè)創(chuàng)始人息息相關(guān)，剛開始很大程度上就是創(chuàng)始人的愿景、使命、價(jià)值觀。但一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，會(huì)凝聚全體員工的智慧和力量，一方面企業(yè)招聘符合愿景、使命、價(jià)值觀的人，另一方面，也會(huì)征求員工的意見建議，根據(jù)形勢(shì)的發(fā)展變化不斷完善愿景、使命和價(jià)值觀。一個(gè)好的愿景、使命、價(jià)值觀，對(duì)于企業(yè)來說，要經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)確立到達(dá)成共識(shí)到形成習(xí)慣的過程。對(duì)于消費(fèi)者來說，要有眼前一亮到引發(fā)好奇到產(chǎn)生共鳴的效果。

阿里的愿景、使命、價(jià)值觀，俗稱“新六脈神劍”誕生，最大的特點(diǎn)是：這是一場(chǎng)由阿里巴巴不同事業(yè)部、不同級(jí)別、不同司齡的員工，共同參與、探討而來的企業(yè)文化升級(jí)之旅?！靶铝}神劍”歷時(shí)14個(gè)月。這14個(gè)月期間，阿里巴巴舉行了5輪合伙人專題會(huì)議，累計(jì)467名組織部成員參與了海內(nèi)外9場(chǎng)討論;對(duì)全球各事業(yè)群不同司齡、崗位、層級(jí)、年齡的員工進(jìn)行調(diào)研，得到的建議反饋近2000條，修改過20多稿，最終正式出爐。阿里巴巴一直是一家非常注重企業(yè)文化和價(jià)值觀建設(shè)的公司。馬云曾經(jīng)說過：“阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關(guān)，都跟價(jià)值觀有關(guān)。可能全世界很少能找到這樣的一家公司，花這么多時(shí)間對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行討論?！卑⒗锘ù罅康娜肆ξ锪θビ懻?，可見一個(gè)企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀，一把手具有決定性作用。同時(shí)也是走群眾路線，從群眾中來，到群眾中去。這樣才經(jīng)得起實(shí)踐和時(shí)間的檢驗(yàn)。

在阿里20年的發(fā)展歷史中，阿里的核心價(jià)值觀經(jīng)歷過四次關(guān)鍵變化：

1999年：可信，親切，簡(jiǎn)單。那時(shí)候阿里剛創(chuàng)立，成員很少，所以提出的價(jià)值觀也很簡(jiǎn)單，嚴(yán)格意義上來說只能算是一個(gè)雛形，因?yàn)檫@三個(gè)關(guān)鍵詞更像是在表達(dá)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站對(duì)外界客戶的友好。

2001年：獨(dú)孤九劍。在當(dāng)時(shí)剛進(jìn)公司擔(dān)任COO的關(guān)明生主導(dǎo)之下，馬云、彭蕾、蔡崇信、吳炯、金劍杭等幾位阿里創(chuàng)始人一起，從阿里的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中提煉出了九大價(jià)值觀。因?yàn)轳R云非常熱愛“俠”文化，所以稱之為“獨(dú)孤九劍”。

創(chuàng)新軸為：激情、創(chuàng)新、教學(xué)相長(zhǎng);系統(tǒng)軸為：團(tuán)隊(duì)、專注、質(zhì)量、客戶第一;另外還有“簡(jiǎn)易”貫穿兩軸。其中的質(zhì)量和客戶第一，關(guān)明生曾經(jīng)明確表示是他從通用帶來的。而其他幾條，則是他和其他幾位創(chuàng)始人一起從馬云和阿里的經(jīng)歷中提煉出來的。2004年，阿里進(jìn)入一個(gè)蓬勃發(fā)展期，“六脈神劍”出爐：激情、誠(chéng)信、敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、客戶第一。

這次最重要的操刀人就是時(shí)任人力資源負(fù)責(zé)人的鄧康明。鄧康明在微軟和強(qiáng)生待過，他曾在公開場(chǎng)合表達(dá)過對(duì)他個(gè)人影響最大的就是強(qiáng)生的價(jià)值觀。強(qiáng)生教誨每一位員工：首先關(guān)注我們的客戶：關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母?jìng)?其次，關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴(yán)和價(jià)值;另外，也關(guān)注我們的社會(huì)，時(shí)刻提醒自己為社會(huì)作出貢獻(xiàn)，維護(hù)我們所共有的財(cái)產(chǎn);最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報(bào)。鄧康明也將強(qiáng)生堅(jiān)持的“客戶第一、員工第二、股東第三”帶到了阿里。

2019年9月，阿里發(fā)布新的六脈神劍。

新的六脈神劍結(jié)合了關(guān)明生主導(dǎo)的“獨(dú)孤九劍”和鄧康明主導(dǎo)的“六脈神劍”，以及馬云身上鮮明的個(gè)性標(biāo)簽，當(dāng)然其中還有阿里二十年來的實(shí)踐總結(jié)。升級(jí)后的價(jià)值觀取材于“阿里土話”，是非常阿里式的話語(yǔ)表達(dá)體系。用一位阿里的HR的話來說，“阿里的這六條價(jià)值觀，一聽就是阿里的，辨識(shí)度非常高”。

從阿里核心價(jià)值觀的變遷及形成，成功者對(duì)于成功本身的詮釋、解讀和定義，是企業(yè)文化DNA的內(nèi)核，而創(chuàng)始人天性的釋放過程就是企業(yè)文化內(nèi)核不斷外延的過程。所以，阿里從早期“永不放棄”、“此時(shí)此刻，非我莫屬”、“認(rèn)真生活，快樂工作”，到“俠”文化，再到新六脈神劍，這個(gè)過程既是馬云不斷通過外部學(xué)習(xí)，整合其他企業(yè)的最佳實(shí)踐，打造屬于自己的獨(dú)特文化的過程，也是企業(yè)家尋找自己的過程，也是員工參與企業(yè)管理，成為主人翁的過程。

五、科技企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀的考核

企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀不是嘴上說說，重要的是落到實(shí)處。企業(yè)文化是虛的，但虛事要實(shí)做。無考核的價(jià)值觀不算價(jià)值觀，也只有真去考核了，才會(huì)發(fā)揮作用，也必將發(fā)揮作用。價(jià)值觀如何考核，這是一門學(xué)問，也是一門技巧，關(guān)鍵是要下決心去做，設(shè)計(jì)一套科學(xué)的考核體系，把價(jià)值觀納入到績(jī)效考核中。企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀是原則，是大是大非問題，容不得挑戰(zhàn)，也不能束之高閣，成為擺設(shè)。

有兩件事說明了阿里真正踐行了價(jià)值觀，以價(jià)值觀作出判斷和選擇。一是2011年的供應(yīng)商黑名單事件，阿里巴巴B2B公司有人把關(guān)不嚴(yán)，或是為了自身利益把一些騙子供應(yīng)商列入供應(yīng)商名單，欺詐客戶。馬云知道后，徹底調(diào)查，并嚴(yán)肅處理，辭退有關(guān)責(zé)任人，該司CEO衛(wèi)哲也引咎辭職。二是在一次公司年會(huì)上，一位做技術(shù)的員工利用自己的掌握的IT技術(shù)，耍小聰明拿年會(huì)的抽獎(jiǎng)獎(jiǎng)品，被發(fā)現(xiàn)后，被開除了。雖然一個(gè)禮品金額不大，但違反了企業(yè)的價(jià)值觀，就是觸犯了天條。這兩場(chǎng)典型的人事處理，恰如其分的反映了馬云強(qiáng)調(diào)多年的價(jià)值觀在一家企業(yè)里的作用。

對(duì)于阿里巴巴，價(jià)值觀和業(yè)績(jī)同等重要。阿里巴巴將這種獨(dú)特的價(jià)值觀管理，完全融入了績(jī)效考核體系中。阿里巴巴的首席考核官介紹，阿里巴巴內(nèi)部有一本價(jià)值觀手冊(cè)，里面具體說明了符合阿里巴巴價(jià)值觀的行為方式。在員工的考核標(biāo)準(zhǔn)中“業(yè)績(jī)占50%，價(jià)值觀占50%”。阿里巴巴利用電子績(jī)效管理模塊，構(gòu)建了集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的全過程跟蹤績(jī)效管理平臺(tái)。在審批頁(yè)面上，則提供了“271”的分?jǐn)?shù)分布圖?！?71”20%的員工為企業(yè)明星，70%的員工是中堅(jiān)力量，10%的員工不合格。以“今天最好的表現(xiàn)是明天的最低標(biāo)準(zhǔn)”這條價(jià)值觀為例，如圖4。

阿里形象地把員工績(jī)效考核分成四類：業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都有，但不是特別優(yōu)秀，就是“?！?有業(yè)績(jī)也有價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)精神的，而且很優(yōu)秀的則是“獵犬”; 沒有業(yè)績(jī)但價(jià)值觀很好的，是“小白兔”;有業(yè)績(jī)沒價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)合作精神的，是“野狗”。按照馬云的原則，對(duì)于“野狗”，無論其業(yè)績(jī)多好，都要堅(jiān)決清除：而業(yè)績(jī)不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐漸淘汰掉：只有“獵犬”才是阿里巴巴最需要的。

伴隨阿里價(jià)值觀演變的，還有其考核方式的改變。

（一）通關(guān)制

在2004～2013年，阿里的價(jià)值觀考核滿分是5分，3.5分以上必須提供案例證明。

（二）ABC檔位制

從2013年至今，阿里價(jià)值觀考核運(yùn)用的是檔位制，重弘揚(yáng)和倡導(dǎo)，去分?jǐn)?shù)化，以A、B、C三檔呈現(xiàn)，不設(shè)比例;A和C檔都需要多個(gè)領(lǐng)域的事例支持及綜合評(píng)估描述。

對(duì)應(yīng)的各檔標(biāo)準(zhǔn)為：

A：超越：超越自我，對(duì)團(tuán)隊(duì)有影響，和組織融為一體/杰出的榜樣，有豐富的事例和廣泛的好評(píng).

B：符合：言行表現(xiàn)符合阿里巴巴價(jià)值觀要求，是個(gè)合格的阿里人.

C：不符合：缺乏基本的素質(zhì)和要求，突破價(jià)值觀底線。根據(jù)程度不同，需要改進(jìn)甚至離開。（不參與獎(jiǎng)金、調(diào)薪、股權(quán)、晉升）

考核方式：自評(píng)+他評(píng)。

（三）20項(xiàng)行為描述打分

隨著阿里新的核心價(jià)值觀的發(fā)布，價(jià)值觀考核方式也在調(diào)整。從過去的ABC三檔打分調(diào)整為20項(xiàng)行為描述打分。除了最后一條“認(rèn)真生活、快樂工作”不作考核外，前面五條價(jià)值觀各自又列出了4條“行為描述”的細(xì)項(xiàng)，一共20項(xiàng)，總分20分，每一項(xiàng)打分為0分或者1分。20分和ABC三類打分將會(huì)有一定的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

價(jià)值觀考核方式調(diào)整的用意在于，將過去很難標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)值觀進(jìn)一步細(xì)化。過去的ABC三檔打分，采用“自評(píng)+領(lǐng)導(dǎo)打分”的方式，多數(shù)人都會(huì)自評(píng)為B檔，這樣就不會(huì)影響?yīng)劷鸷涂?jī)效，員工和領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)對(duì)此有更多溝通，使得考核逐漸流于形式。而新的考核方式中的20項(xiàng)行為描述的設(shè)置，給員工和領(lǐng)導(dǎo)就打分不同的具體細(xì)項(xiàng)提供了溝通基礎(chǔ)，目的也是進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的重要性。

價(jià)值觀為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，而企業(yè)發(fā)展是充滿不確定性的，所以在價(jià)值觀的變化中，要遵循三大原則。

1. 動(dòng)態(tài)詮釋：奉行價(jià)值觀不是讓員工遵從一個(gè)概念化的、靜態(tài)的、一成不變的價(jià)值判斷，而是體現(xiàn)為一個(gè)基于場(chǎng)景的、隨著企業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)詮釋的過程。舉個(gè)例子，早期阿里對(duì)客戶第一的詮釋是上述考核表格中的五個(gè)行為規(guī)范，后期的詮釋變成一句話：客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀。這很符合時(shí)代的特點(diǎn)。

2. 助力發(fā)展：價(jià)值觀的活力和生命力，體現(xiàn)在結(jié)合企業(yè)不同發(fā)展階段的問題和挑戰(zhàn)，與時(shí)俱進(jìn)地突出、強(qiáng)調(diào)和豐富價(jià)值觀某些特定的內(nèi)涵和要求，為企業(yè)發(fā)展提供思想導(dǎo)航。

3. 繼承發(fā)展：企業(yè)在不同發(fā)展階段對(duì)價(jià)值觀的詮釋，總體上應(yīng)保持一致性，盡可能避免造成思想上的混亂。各個(gè)階段的價(jià)值觀是一脈相承的。

六、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀是企業(yè)文化的重要組成部分，一般來說，科技企業(yè)研發(fā)周期長(zhǎng)，需要十年坐得板凳冷，久久為功，資金需求量大，匯報(bào)周期慢，科技企業(yè)往往更注重愿景、使命、價(jià)值觀的塑造。愿景是共同的目標(biāo)，使命是共同的責(zé)任，價(jià)值觀是共同的選擇。愿景、使命和價(jià)值觀引領(lǐng)企業(yè)文化建設(shè)，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，對(duì)于企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)具有重要作用。愿景、使命、價(jià)值觀和企業(yè)創(chuàng)始人密切相關(guān)。一個(gè)合適的愿景、使命、價(jià)值觀要領(lǐng)導(dǎo)重視，共建共享，與時(shí)俱進(jìn)，體現(xiàn)世界格局、時(shí)代特征、行業(yè)特性、自身特色，經(jīng)得起考驗(yàn)，能量化考核，內(nèi)化于心，外見于行。

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【作者單位：深迪半導(dǎo)體（上海）有限公司】