企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境及對策探討

梁雪梅

摘要：隨著經(jīng)濟社會不斷發(fā)展，管理模式的日新月異，越來越多的企業(yè)開始重視全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營中的作用，并在千變?nèi)f化的預(yù)算管理模式中尋找適合自身經(jīng)營的預(yù)算管理模式。企業(yè)全面預(yù)算管理有著預(yù)見性、統(tǒng)籌性、綱領(lǐng)性等積極作用，但也有盲目性、束縛性、象征性等消極的一面，為了讓更多企業(yè)了解并客觀認識企業(yè)全面預(yù)算管理所存在的困境，文章就制造企業(yè)在全面預(yù)算管理的制定、執(zhí)行、評價、完善等方面所面臨問題，作一些探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè);全面預(yù)算管理;困境;對策

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

企業(yè)全面預(yù)算是企業(yè)以現(xiàn)實經(jīng)營環(huán)境以及對未來經(jīng)營環(huán)境預(yù)測為背景所做出的一種經(jīng)營模擬，以這種經(jīng)營模擬的過程以及結(jié)果作為未來經(jīng)營活動的指導(dǎo)方向。同時實際經(jīng)營活動也為驗證這種經(jīng)營模擬的有效性提供了堅實可靠的依據(jù)。

（一）企業(yè)全面預(yù)算對于企業(yè)經(jīng)營具有很高的前瞻性

首先，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢， 企業(yè)也一樣，需要有可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)來引領(lǐng)前進，全面預(yù)算管理是在企業(yè)的這種需求下應(yīng)運而生。全面預(yù)算管理的制定是模擬實際經(jīng)營，并充分考慮未來發(fā)展的可能性，從銷售訂單開始，到材料需求、人員需求、費用需求、固定資產(chǎn)投資需求以及一切可以預(yù)測可能發(fā)生的收入成本等，最后結(jié)算出未來的利潤、現(xiàn)金流等關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)，這一系列的模擬行為已為企業(yè)描繪出未來發(fā)展的全面藍圖，企業(yè)在后續(xù)的經(jīng)營中可以參考模擬的目標(biāo)以至于處理細節(jié)來配置企業(yè)的發(fā)展規(guī)模以及解決實際發(fā)生的問題。

其次，企業(yè)在編制預(yù)算過程中會對各項財務(wù)要素，包括歷史數(shù)據(jù)、未來數(shù)據(jù)，進行比較模擬分析，提前發(fā)現(xiàn)一些經(jīng)營管理中的問題，盡量將問題扼殺在未發(fā)生之初。企業(yè)全面預(yù)算的編制相當(dāng)于軍事演習(xí)，在預(yù)演的過程中會發(fā)現(xiàn)問題，并提前找出對策。

最后，企業(yè)在預(yù)算編制過程，還需要結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢，充分了解同行的平均水平，并預(yù)測到行業(yè)未來的發(fā)展，才能保證預(yù)算編制的目標(biāo)是具有競爭優(yōu)勢地位。

（二）企業(yè)全面預(yù)算對于企業(yè)經(jīng)營具有極強的統(tǒng)籌性

首先，企業(yè)全面預(yù)算是一個企業(yè)的整體行為，不可能依靠某一個部門就能完成，這需要調(diào)動全部功能部門的參與，在參與的過程中，需要統(tǒng)一指揮、分工協(xié)作，預(yù)算管理部門充當(dāng)統(tǒng)一指揮的角色。

其次，企業(yè)全面預(yù)算還需要各功能部門參與編制過程中具體數(shù)據(jù)的制定，并且在實際執(zhí)行中環(huán)環(huán)相扣，步步為營，這些都需要預(yù)算管理部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，還需要全面預(yù)算的統(tǒng)籌指導(dǎo)思想來引領(lǐng)。在全面預(yù)算編制的過程，就已經(jīng)以一個整體在行動的預(yù)算管理團隊，有效地在經(jīng)營之前磨合了各功能部門之間的配合。

最后，在企業(yè)全面預(yù)算的評估環(huán)節(jié)，考核的關(guān)鍵數(shù)據(jù)也是所有功能部門協(xié)作的結(jié)果。企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)最終會歸納成幾個關(guān)鍵性財務(wù)指標(biāo)，而指標(biāo)數(shù)據(jù)的背后是整個企業(yè)所有人員參與經(jīng)營的結(jié)果。

（三）企業(yè)全面預(yù)算的結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱領(lǐng)

首先，企業(yè)的發(fā)展需要有目標(biāo)，企業(yè)的經(jīng)營需要有指導(dǎo)思想，因為企業(yè)全面預(yù)算具有總結(jié)過去，預(yù)見未來的特點，所以大多數(shù)企業(yè)會將預(yù)算制定的目標(biāo)及行動方案作為企業(yè)后續(xù)經(jīng)營的綱領(lǐng)。當(dāng)然企業(yè)發(fā)展有長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為短期目標(biāo)，是企業(yè)實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基石。

其次，企業(yè)全面預(yù)算在編制及執(zhí)行過程中，有各部門協(xié)作過程中，也起到了凝聚人心，統(tǒng)一思想的作用。因為有全面預(yù)算的明確指導(dǎo)，所有人員才有可能統(tǒng)一步調(diào)、有的放矢。

二、目前企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境

企業(yè)全面預(yù)算對企業(yè)的重要性不言而喻， 同時因為未來的不可預(yù)見因素的干擾，預(yù)算管理也存在著局限性，限制了企業(yè)的發(fā)展。

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的盲目性

首先，企業(yè)在預(yù)測自己未來的經(jīng)營發(fā)展時，都會有美好的愿景，這種美好期望容易引導(dǎo)預(yù)算編制的盲目。企業(yè)高層期望有更好更高的經(jīng)營成果，或是只能增長不能下降的硬性指標(biāo)，而并不關(guān)心經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)自身的發(fā)展階段、競爭對手的實力等外在對企業(yè)發(fā)展有限制作用的因素，目標(biāo)有可能被訂得太高，企業(yè)基層對這種太高的預(yù)算落不了地，沒有方向。

其次，企業(yè)預(yù)算決策者的偏好，也會引領(lǐng)預(yù)算編制走向盲目，激進型的領(lǐng)導(dǎo)可能會要求大刀闊斧地編制預(yù)算，不顧企業(yè)實際，目標(biāo)訂得高，方案訂得粗;而保守型的領(lǐng)導(dǎo)可能會要求小心翼翼地編制預(yù)算，完全局限于歷史數(shù)據(jù)，裹足不前，這些人為的因素會干擾預(yù)算編制的客觀性。

最后，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，基層對預(yù)算的領(lǐng)悟不夠透徹，容易走上極端。比如控制存貨指標(biāo)，如盲目的控制存貨的量，可能會影響生產(chǎn)，不能及時供應(yīng)生產(chǎn)所需材料。又比如銷售訂單的預(yù)算執(zhí)行，不是銷售訂單拿得越多越好，銷售訂單需要考慮企業(yè)的消化能力以及銷售訂單本身的質(zhì)量，銷售訂單的利潤、執(zhí)行周期、收款條款等。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理的束縛性

首先，因為企業(yè)全面預(yù)算給了企業(yè)發(fā)展規(guī)劃好了前進的條條框框，所以管理團隊一般會選擇按照預(yù)算的要求經(jīng)營，保住預(yù)算考核圓滿，如期拿到獎金。這樣的規(guī)劃會限制管理團隊的發(fā)揮，因為預(yù)算的編制會對各項經(jīng)營數(shù)據(jù)有一個絕對的要求，管理團隊的想象力、潛力會被種種預(yù)算指標(biāo)束縛住。

其次，每個企業(yè)都會有一套自己的預(yù)算指標(biāo)來約束管理團隊的經(jīng)營，各預(yù)算指標(biāo)之間的勾稽關(guān)系如設(shè)置不當(dāng)，也會引起管理團隊的束手束腳，因為沒有邏輯關(guān)系的預(yù)算指標(biāo)，管理團隊不清楚怎樣去全盤把控數(shù)據(jù)的走向，擔(dān)心完不成目標(biāo)，造成畏手畏腳的情況。

最后，預(yù)算指標(biāo)往往會跟績效考評捆綁在一起，一般完成預(yù)算指標(biāo)，就可以拿到跟個人或團隊相關(guān)的利益，超出預(yù)算的部分可能不會被欣賞，另外有可能加大了企業(yè)高層對下一年的預(yù)期。所以預(yù)算的執(zhí)行也僅僅是按照預(yù)算來執(zhí)行，并沒有發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，可能會錯失發(fā)展的時機。

（三）企業(yè)全面預(yù)算管理的象征性

首先，企業(yè)全面預(yù)算是企業(yè)指導(dǎo)性發(fā)展綱要，對企業(yè)管理團隊來說，彈性并不大，囿于此種特性，當(dāng)企業(yè)在實際經(jīng)營中遇到預(yù)算之外的情況，調(diào)整預(yù)算將變得困難，嚴格的審批程序會讓管理團隊望而生畏，這些最終會使全面預(yù)算變成了象征意義的數(shù)據(jù)。

其次，預(yù)算編制的口徑與實際執(zhí)行的口徑不一致，也會導(dǎo)致預(yù)算的數(shù)據(jù)成為紙上談兵，預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)的對比分析的復(fù)雜性也會加劇預(yù)算的象征性。預(yù)算編制時，容易用最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)來推測未來的企業(yè)發(fā)展，最理想的財務(wù)核算邏輯來演算數(shù)據(jù)，實際經(jīng)營中的情況可能沒有預(yù)算那么樂觀，數(shù)據(jù)可能會比預(yù)算的數(shù)據(jù)更復(fù)雜，對于使用軟件處理預(yù)算分析的公司，分析結(jié)果可能不能反映出真實的差異，也無從找出差異的原因。

最后，企業(yè)全面預(yù)算的結(jié)果考核會決定管理團隊的利益，這可能促使管理團隊為了完成考核指標(biāo)，在數(shù)據(jù)上做文章，如操控財務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)，濫用會計政策等，最終考評的結(jié)果并不能完全反映出企業(yè)的實際經(jīng)營情況，預(yù)算也變成了一紙空文。

三、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）了解發(fā)展形勢，加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)

首先，企業(yè)在編制預(yù)算之前，預(yù)算管理團隊需要充分了解國內(nèi)、國際形勢，包括經(jīng)濟、政治形勢;充分分析過去的企業(yè)發(fā)展情況，基于此預(yù)測企業(yè)未來在行業(yè)中的發(fā)展趨勢;充分了解競爭對手的發(fā)展情況，以便更準(zhǔn)確地判斷出企業(yè)在未來行業(yè)中的份額，實是求事地制定出預(yù)算方案。

其次，無論預(yù)算的編制、執(zhí)行、評估都應(yīng)該是集體的智慧，個人的知識、見識、經(jīng)驗會帶有主觀性，建立有效的制定程序、決策程序、審查程序來避免個人的判斷局限性。

最后，加強預(yù)算整個體系的培訓(xùn)，對參與的人員力求充分了解全面預(yù)算的意義、目標(biāo)、及對企業(yè)員工利益的貢獻;穩(wěn)定預(yù)算管理團隊的骨干人員，逐步補充新的血液。

（二）堅決執(zhí)行預(yù)算，但不能限制于預(yù)算

首先，編制預(yù)算的同時，建立多個模型，比如最優(yōu)、中等、最差這樣的遞減模型等，當(dāng)實際經(jīng)營情況發(fā)生偏離時，管理團隊可以多幾個選擇的方案，給一定的空間給管理團隊發(fā)揮，預(yù)算指標(biāo)的制定可以設(shè)一定的浮動范圍，當(dāng)然要有保底的絕對值，這是保證企業(yè)生存的最低需求。

其次，預(yù)算中的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置要科學(xué)、合理，且有相互勾輯關(guān)系，每年針對某些指標(biāo)或計算方法進行調(diào)整，令各指標(biāo)之間的關(guān)系能反映出真實的經(jīng)營情況，并不容易被人為調(diào)節(jié)。預(yù)算執(zhí)行團隊必須清楚每個指標(biāo)的意義及各個指標(biāo)之間的關(guān)系。

最后，績效考核指標(biāo)可設(shè)置成彈性的系數(shù)，對于上限的設(shè)置最好是以系數(shù)的形式出現(xiàn)，以鼓勵管理團隊超越預(yù)算目標(biāo)，絕對值容易限制積極性。管理團隊的執(zhí)行規(guī)則基于預(yù)算，但企業(yè)發(fā)展不能僅限于預(yù)算目標(biāo)。

（三）加強預(yù)算制度建設(shè)，結(jié)合實際經(jīng)營

首先，除了有預(yù)算管理內(nèi)控制度外，企業(yè)還應(yīng)有超預(yù)算這部分的補充制度，當(dāng)意料之外的情況發(fā)生時，有制度可依，有方法可循，讓管理團隊不再畏懼預(yù)算之外的情況發(fā)生，客觀地、實事求是地經(jīng)營，如此管理團隊才能發(fā)揮最大潛能去將企業(yè)帶領(lǐng)到新的高度。

其次，無規(guī)矩不成方圓，預(yù)算模式的存在，給企業(yè)帶來發(fā)展的動力，以及發(fā)展過程需要約束的地方，所以預(yù)算的管理需要統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一預(yù)算與實際經(jīng)營的口徑，開發(fā)或購買必要的預(yù)算管理系統(tǒng)軟件，加強數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)、管控、分析的作用，如發(fā)現(xiàn)實際經(jīng)營情況發(fā)生偏離，需要辯證分析是哪里出了問題，如是預(yù)算編制不準(zhǔn)確，需要及時糾正預(yù)算，如是實際經(jīng)營走錯了方向，也要及時拉回到正常的軌道上，不能一概而論認定為預(yù)算編制錯誤或?qū)嶋H經(jīng)營不對，具體問題需要具體分析。

最后，預(yù)算編制需要立足于歷史，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析出未來的趨勢，根據(jù)未來發(fā)展的趨勢制定出切實可行的預(yù)算方案。預(yù)算管理的目標(biāo)明確，預(yù)算管理的細節(jié)可給予管理團隊多一點空間。順應(yīng)企業(yè)實際經(jīng)營發(fā)展的規(guī)律，客觀評價預(yù)算結(jié)果，不斷加強完善企業(yè)全面預(yù)算管理制度、流程、考核系統(tǒng)。

綜上所述，企業(yè)在全面預(yù)算管理中要根據(jù)企業(yè)實際及發(fā)展規(guī)律來制定切實可行的預(yù)算，并需要逐年總結(jié)經(jīng)驗，不斷完善預(yù)算管理的制度及流程，還需加強預(yù)算管理團隊的素質(zhì)建設(shè)，完善預(yù)算管理軟件，預(yù)算建設(shè)是一個長期持續(xù)的工作，不能一蹴而就，也不能半途而廢。

參考文獻：

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（作者單位：中山ABB變壓器有限公司）