房企推行OKR模式可行性分析

摘要：OKR（Objectives and Key Results， 目標與關(guān)鍵成果法）起源于上世紀中葉彼得·德魯克的目標管理概念，它分為目標（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）兩部分。無論是規(guī)模房企向管理要紅利與多元化突破，或是中小企業(yè)的差異化競爭策略，OKR都將是房企目標管理的利器。OKR通過聚焦、一致、承諾、跟蹤、挑戰(zhàn)五項基本優(yōu)勢，支撐房企多元化的發(fā)展體系，更加敏捷、高效且能激發(fā)團隊原動力，更加貼個房企的管理需求。

關(guān)鍵詞：OKR;房企多元化;經(jīng)營策略

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2021）03-0060-66 收稿日期：2021-02-02

作者簡介：楊維維，賽普咨詢研究員。

OKR （Objectives and Key Results，目標與關(guān)鍵成果法）起源于上世紀中葉彼得·德魯克的目標管理概念，它分為目標（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）兩部分，見圖1。

那么，所有的房企都適合推行OKR嗎？OKR與KPI有何區(qū)別？房企如何推行OKR？

1 為什么房企需要OKR

OKR的聲名大噪歸功于谷歌的成功實踐，其對于房地產(chǎn)行業(yè)的主要吸引力一是目標管理法——“把公司擰成一根繩，向著一致目標進發(fā)”;二是多元化成功——谷歌的業(yè)務(wù)“多點開花”并取得了巨大成功。

房地產(chǎn)行業(yè)向管理要紅利的發(fā)展趨勢可以通過OKR的五大優(yōu)勢得以實現(xiàn)（見圖2）。

從政策端來看，從十九大定調(diào)“房住不炒”到2020年“三條紅線”“五檔分類”，房地產(chǎn)迎來前所未有的制度監(jiān)管，進入“一企一策”精準調(diào)控，OKR作為確保目標一致、增強內(nèi)部協(xié)作、促進組織成長的目標管理工具，重要性突顯。

從行業(yè)發(fā)展來看，利潤率持續(xù)下行，在采取精準投資、經(jīng)營提效及控制成本等“節(jié)流”措施的同時，“多元化”發(fā)展戰(zhàn)略成為房企“開源”的主要應(yīng)對措施。

從競爭格局來看，規(guī)模房企“強者恒強”，“寡頭效應(yīng)”的市場格局初步形成，中小房企的生存空間進一步被壓縮，不得不尋求差異化競爭策略突出重圍。OKR這種更加敏捷、高效且能激發(fā)團隊源動力的目標管理方式，能更好地適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，貼合廣大企業(yè)的管理需求。

2 哪些房企適合推行OKR

作為一種目標管理工具或方法，OKR的推行與房企的發(fā)展階段、規(guī)模、能力等沒有必然關(guān)系，而在于企業(yè)的愿景戰(zhàn)略是否清晰、組織文化是否支撐、OKR的使用動機是否正確以及高層是否全力支持。

一是清晰的愿景戰(zhàn)略。作為戰(zhàn)略落地工具，OKR要想取得成功，最為關(guān)鍵的要素是要有表述清晰的使命、愿景和戰(zhàn)略。貫穿戰(zhàn)略來設(shè)定OKR，每一位員工才會了解自己的具體工作與企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及當年的目標的關(guān)聯(lián)性，見圖3。

二是良好的組織氛圍。組織氛圍之于企業(yè)，就像精神面貌之于人。有責任感、有凝聚力、有標準支持以及鼓勵創(chuàng)新的高績效、激發(fā)性的組織氛圍才能促使OKR的成功實施。

三是正確的實施動機。房地產(chǎn)行業(yè)OKR可以發(fā)揮的最大效用在于：激活團隊、聚焦目標、高效協(xié)同、樂于挑戰(zhàn)，使整個組織“心往一處想，勁兒往一處使”。如果將OKR用于績效考核或是KPI的替代方案，這樣的實施動機與OKR的精髓背道而馳，難以發(fā)揮出應(yīng)有的價值。

四是高層的全力支持。例如萬科成立OKR研究與推進小組，小組召集人是董事會主席郁亮，下又分為南方、上海、北方、中西部、西北、物業(yè)BG、印力BG、物流BG、長租公寓BG、酒店與度假BG十個小組，共計35人。又如旭輝建立OKR虛擬委員會，高層深入?yún)⑴c到其中。

除了推行OKR的先決條件，房企推行OKR時要注意其與KPI的區(qū)別。

從使用功能來說，KPI是戰(zhàn)略評價工具，OKR是戰(zhàn)略落地工具。也就是說戰(zhàn)略是否實現(xiàn)，通過KPI來評價，戰(zhàn)略如何實現(xiàn)，可以通過OKR來推動。KPI是戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果評價的重要依據(jù)，在戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的基礎(chǔ)上，構(gòu)建關(guān)鍵成功要素及成功標準，通過KPI指標是否實現(xiàn)來進行戰(zhàn)略評價。OKR是戰(zhàn)略落地工具，在聚焦于目標的前提下關(guān)注過程管理，通過激發(fā)員工的熱情在正確的方向上努力，得到超越預(yù)期的結(jié)果。

從驅(qū)動因素上來講，KPI是外力牽引，OKR是自我驅(qū)動。KPI的驅(qū)動依靠于外在激勵因素的牽引，如績效工資或年終獎金，通過考核指標來引導(dǎo)員工高效率地完成這些指標，做出企業(yè)期望的正確行為，是一種“契約式”關(guān)系，于員工而言是被動的“讓我做”;OKR則更強調(diào)員工基于自我價值的驅(qū)動，通過動態(tài)的自我管理，達成可衡量的關(guān)鍵結(jié)果推動目標的實現(xiàn)，于員工而言是主動的“我要做”，實現(xiàn)OKR的過程也是員工個人價值的充分體現(xiàn)。

從體系機制上來看，個人的KPI一般是不公開不透明的，而所有人的OKR是必須公開透明的。KPI反映的是企業(yè)希望員工做出的績效行為，通常不公開不透明。OKR是由團隊根據(jù)員工的自身價值和能夠為企業(yè)做出的貢獻而主動制定的，所有人的OKR都是公開透明的。

從管理方式上分析，KPI更多關(guān)注結(jié)果，OKR強調(diào)過程。KPI的制定往往是每年一次，更多關(guān)注結(jié)果，以成敗論英雄，是“秋后算賬”式的強應(yīng)用，通過“胡蘿卜加大棒”來不斷地刺激結(jié)果的達成。OKR希望通過釋放個體的能動性來達到真正的高績效，所以O(shè)KR的過程溝通就非常重要。需要通過頻繁的“溝通、迭代”“再溝通、再迭代”的方式，不斷檢視和更新行動舉措，從而不斷挑戰(zhàn)新高。

3 房企如何推行OKR

無論是規(guī)模房企向管理要紅利與多元化突破，或是中小企業(yè)的差異化競爭策略，OKR都將是房企目標管理的利器。圖4體現(xiàn)了OKR落地實施的全流程。

3.1 OKR制定階段：聚焦重點，制定目標

OKR管理中，目標“O”就是驅(qū)動組織朝期望方向前進的定性的追求，通過聚焦核心目標，讓員工知道企業(yè)需要什么，不需要什么，同戰(zhàn)略保持高度一致;關(guān)鍵結(jié)果“KR”是確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

第一，OKR最重要的是聚焦重點，制定激發(fā)團隊共鳴的“O”（目標）。

很多優(yōu)秀的企業(yè)每年都會基于自身戰(zhàn)略明確發(fā)展目標，比如萬科總裁祝九勝在2020年底的行動大會上布置了2021年的發(fā)展目標：利潤增長、回歸綠檔、五大區(qū)域BG做好基本盤、物業(yè)BG盡快找到關(guān)鍵路徑、有重點的突破和發(fā)展、打造冠軍組織、科技賦能。其中，在2021年“打造冠軍組織”既對公司整體業(yè)務(wù)有價值，又能鼓舞人心激發(fā)團隊的熱情;既有挑戰(zhàn)性，又是團隊可控的，這就是一個非常好的目標，見圖6

第二，使用振奮人心的語言制定3～5個可量化的關(guān)鍵結(jié)果KR。

如針對“回歸綠檔”的年度目標，圖7為某房企營銷策劃部全體員工一起討論得出第一季度OKR四象限圖（狀態(tài)指標用紅黃綠“交通燈”表示）：

第三，OKR制定的時候，每一級的“O”一般是來自上一級的“KR”，即員工的OKR需要能支撐部門OKR的實現(xiàn)，部門的OKR需要能支撐公司OKR的實現(xiàn)。

如為了達成公司“回歸綠檔”的年度目標“O”，需要達成3個關(guān)鍵的“KR”：現(xiàn)金短債比>1;資產(chǎn)負債率（剔除預(yù)收賬款）<70%;凈負債率<100%。

沿著“回歸綠檔”的年度OKR，各部門或分子公司研討采取哪些動作可以達成3個“KR”。

如投資部門可通過制定投資卡位標準或決策標準，降低地貨比;產(chǎn)品研發(fā)部門可通過完善產(chǎn)品體系、推廣標準化產(chǎn)品縮短開盤周期;運營部門提升進度管控能力縮短開盤周期;營銷部門通過營銷標準化及線上推廣提高去化率;財務(wù)部門利用多元化融資來降低綜合融資利率;成本部門通過落實產(chǎn)品配置標準和限額指標標準降低建安成本等。

當各部門在公司OKR的基礎(chǔ)上正確的制定了本部門的OKR，即所有部門的OKR都能支撐公司OKR的實現(xiàn)，也就達到了“把公司擰成一根繩，向著一致目標進發(fā)”的效果。

3.2 行動計劃階段：OKR解碼，行動確定

在所有的部門的OKR制定之后，就進入了行動計劃的階段，這一階段首要的工作是要進行OKR的解碼。

因為OKR的制定不能是具體的行動，在設(shè)定好目標和關(guān)鍵結(jié)果后，為了達到這個目標，需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是待辦事項或者工作任務(wù)。

OKR的解碼不同于戰(zhàn)略解碼，因為是短期目標，有明確的衡量標準，且更為聚焦，所以解碼的目的更多是為了制定行動計劃（可理解為個人的OKR），框定任務(wù)完成時間，并落實到關(guān)鍵責任人及協(xié)同配合人（可在共識階段明確）。

為此，可將上文中OKR的四象限圖進一步轉(zhuǎn)化為OKR目標管理表，如表1所示。

OKR目標管理表中解碼了每一個關(guān)鍵結(jié)果所需要的行動計劃，指定了相關(guān)責任人與協(xié)同人，明確了完成的時間及計劃完成情況說明，并將狀態(tài)指標細化為“KR”的完成狀態(tài)和“O”的完成狀態(tài)，這樣的OKR管理將更具落地性。

3.3 共識對齊階段：橫縱對齊，目標糾偏

在共識對齊階段，其實是對各級制定出來的OKR進行溝通與糾偏，同時保證整個企業(yè)的OKR是對齊的。有效的OKR需要在縱向和橫向兩個方向進行延展，即需要垂直對齊和水平對齊。

垂直對齊需要溝通的重點內(nèi)容是：本級的“O”是不是來自上級的“KR”，員工的OKR能否支撐部門的OKR，部門的OKR是不是支撐企業(yè)的OKR，如上文提到的“回歸綠檔”的OKR案例。

水平對齊需要溝通的重點內(nèi)容是：部門的OKR是否支持橫向部門的OKR;橫向跨團隊是否有沖突;部門的OKR有什么需要其他部門支持的地方，如上文中提到營銷部門通過搭建線上營銷平臺來提高去化率，這個“KR”就需要信息部門的支持和配合，在共識會的時候需要和信息部門做好協(xié)同。

目標對齊，需要企業(yè)所有團隊將各自的OKR拿出來在共識會上討論，協(xié)調(diào)支持資源，對齊完成OKR的信心指數(shù)，達成共識。OKR是公開透明的，這也是其最突出的特點。如果房企要推行OKR，自上而下、橫縱貫通的透明化可以極大地降低溝通成本，提高溝通效率，增加信任感，促進團隊協(xié)作。

3.4 跟進反饋階段：全面協(xié)同，高頻反饋

OKR落實的第四階段需要做到持續(xù)跟蹤和反饋，這一階段的主要動作是通過定期的會議進行溝通。

進度跟蹤會議的主要目的是團隊一起監(jiān)督進度，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的風險，調(diào)整目標方向進度，及時響應(yīng)變化。作為OKR的責任者，每個人都需要對自己的OKR負責，需要重點分析失敗原因，總結(jié)好的經(jīng)驗分享給其他人，促進自我改善和團隊改善。

OKR提倡高頻反饋，根據(jù)房企的特點，推薦OKR跟進會議與周例會、月度運營會、季度復(fù)盤、半年度回顧會議、年度總結(jié)會議相結(jié)合，無須召開單獨的OKR會議，只需在這些會議中加入OKR的議題，并在各種會議上優(yōu)先說OKR。當然，也可以根據(jù)企業(yè)的不同層級及業(yè)務(wù)特點，選擇合適的會議模式。

3.5 總結(jié)復(fù)盤階段：打分評估，成功復(fù)盤

OKR的復(fù)盤和改善，通常在此時通過評分來量化效果，及時發(fā)現(xiàn)問題，提供反饋。

如果OKR的周期是季度，那么就在季度末召開復(fù)盤會，對整個季度OKR完成情況打分、總結(jié)與回顧。首先，需要完成OKR的分數(shù)自評，也就是自己給自己的OKR打分，給每個“KR”打分，包括“O”的得分，一般是平均分，不建議對不同的“KR”設(shè)置不同的權(quán)重。這里強調(diào)一下，OKR打分不要用于考核和評獎。打分可以采用交通燈打分法，也可以采用谷歌打分法，二者類似。如圖8所示。其次需要自我復(fù)盤，對自己的打分進行總結(jié)與回顧，為復(fù)盤會議上的發(fā)言做好準備。需要解釋為什么給自己打這個分數(shù)，這也是倒逼員工去找到問題，或者總結(jié)好的經(jīng)驗。再次，是參加部門或公司層級的復(fù)盤會議，經(jīng)過自我復(fù)盤、上級點評和同事反饋，對員工OKR結(jié)果進行公開的溝通，最終達成一致意見。

OKR成功復(fù)盤有幾大要素：一是總經(jīng)理親自參與公司復(fù)盤會，部門負責人要召開部門復(fù)盤會，不同層級都要召開或參加復(fù)盤會;二是復(fù)盤會議必須要談責任、追責任，理清責任，找出問題源頭，想辦法解決;三是沒有完成的OKR尤其是承諾必須完成的OKR，一定要尋找解決方案，提出改善行動。

雖然OKR一定程度上會提升組織績效和能力，但前提是企業(yè)具備推行OKR的先決條件。最終OKR如何發(fā)揮作用，核心還是要找到OKR的底層邏輯和每個企業(yè)自身實踐的結(jié)合點。說到底，能對組織績效產(chǎn)生價值的OKR才是好的OKR。