數(shù)智時(shí)代企業(yè) 做好管理需堅(jiān)持“五化”

數(shù)智時(shí)代的主要特點(diǎn)

從技術(shù)的開(kāi)發(fā)到應(yīng)用，我們正經(jīng)歷從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)應(yīng)的是衣食住行、吃喝玩樂(lè)。我們都是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的獲益者，在疫情期間尤為如此。但消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)僅僅是數(shù)智時(shí)代的開(kāi)始，它帶動(dòng)的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)背后，是設(shè)計(jì)、制造、流通，是數(shù)據(jù)決策、人機(jī)協(xié)作，這就是經(jīng)常被提及的前端和后端。

數(shù)智革命推動(dòng)下的變革，其潛力和速度超乎我們的想象和預(yù)測(cè)。與目前的經(jīng)營(yíng)管理手段相比，它對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力的提升效果更加明顯。我們需要認(rèn)識(shí)這其中的差距，并付出更大努力去提升生產(chǎn)力。

人工智能大大提高了生產(chǎn)力。以京東為例，它在東莞有一個(gè)分揀中心，過(guò)去有3000 多名員工，但現(xiàn)在只有20 名員工和300 臺(tái)分揀機(jī)器人。這些機(jī)器人任勞任怨、夜以繼日地工作著，大大提升了分揀中心的效率，且成本降低了86%。人工智能不僅為制造端、勞力端提供很多幫助，同時(shí)也提高了服務(wù)效率。據(jù)阿里巴巴統(tǒng)計(jì)，其人工智能客服占比已高達(dá)94%，且智能客服的客戶滿意度比人工客服高3 個(gè)百分點(diǎn)。

自動(dòng)化設(shè)計(jì)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。原來(lái)設(shè)計(jì)是靠人的創(chuàng)意，但“雙十一”期間，阿里的一個(gè)平臺(tái)為商家設(shè)計(jì)促銷廣告海報(bào)，可以1秒鐘設(shè)計(jì)8000 張，這意味著傳統(tǒng)的平面設(shè)計(jì)工作被完全顛覆。人臉識(shí)別也帶來(lái)了非常多的可能性，它的精準(zhǔn)度將近百分之百，大大提升了服務(wù)效率。亞馬遜的“土耳其機(jī)器人”把機(jī)器人所不能夠操作、運(yùn)算、排列的雜亂無(wú)章的數(shù)字，發(fā)給分布在全球各地的軟件工程師，讓他們?nèi)ネ瓿?。工作完成上交后，由“土耳其機(jī)器人”進(jìn)行驗(yàn)收，然后根據(jù)每個(gè)人所付出的勞動(dòng)和技能程度發(fā)放薪酬——AI 徹底改變了人和人工智能之間的互動(dòng)關(guān)系，這是智能時(shí)代的典型特征。人工智能提高了效率，提升了服務(wù)，完成了很多人力不可能實(shí)現(xiàn)的工作。那么，透過(guò)這一切，未來(lái)的組織將是什么樣的？

透視未來(lái)組織

美國(guó)管理學(xué)專家湯姆·彼得斯（Tom Peters）曾說(shuō)：“要將客戶視作一種升值資產(chǎn)?！?/p>

以支付寶舉例，其創(chuàng)業(yè)初期只是一個(gè)支付保障。在淘寶交易的過(guò)程中，商家和買家之間存在非常多的不確定性。如果出現(xiàn)貨沒(méi)發(fā)，錢沒(méi)收到，或者貨物沒(méi)有達(dá)到預(yù)期質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的情況怎么辦？支付寶就是為解決這些問(wèn)題而誕生的。慢慢地，支付寶延伸為一個(gè)支付平臺(tái)。但支付不是終點(diǎn)，而是起點(diǎn)。今天的支付寶除了支付，已經(jīng)開(kāi)始數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，有非常多服務(wù)性質(zhì)的市場(chǎng)產(chǎn)品。在這個(gè)平臺(tái)上，人們可以交水電燃?xì)獾馁M(fèi)用，可以買電影票、博物館門票，可以看醫(yī)生，可以買金融產(chǎn)品……它管理著客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈關(guān)系，以及金融解決方案和提供大部分你能想象到的服務(wù)。

數(shù)智時(shí)代重建了各種各樣的關(guān)系，一個(gè)終點(diǎn)可能就是另一個(gè)起點(diǎn)，它給我們帶來(lái)了非常不一樣的想象空間。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯說(shuō)過(guò)，創(chuàng)新有多種方式和各種規(guī)模，最激進(jìn)最具變革性的創(chuàng)新，是幫助他人釋放創(chuàng)造力，以實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。數(shù)智時(shí)代創(chuàng)新的源泉是超級(jí)團(tuán)隊(duì)。超級(jí)團(tuán)隊(duì)就是人機(jī)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，把人工智能視作團(tuán)隊(duì)的一部分來(lái)進(jìn)行創(chuàng)造，洛可可就是一個(gè)典型案例。洛可可是全球第一的工業(yè)設(shè)計(jì)公司，擁有1000 名工業(yè)設(shè)計(jì)師。當(dāng)公司已經(jīng)是全球第一，再想進(jìn)一步發(fā)展，傳統(tǒng)思維就是加人、加時(shí)間、加項(xiàng)目，這是線性的發(fā)展思路，洛可可選擇打造超級(jí)個(gè)體，由用戶、設(shè)計(jì)師和相關(guān)人員參與進(jìn)行共創(chuàng)。在這個(gè)過(guò)程中，最大的好處是共同連接，各種不同利益相關(guān)者會(huì)加入進(jìn)來(lái)，形成一個(gè)自組織，產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈，也就是一個(gè)多邊平臺(tái)。例如，洛可可公司與北汽合作，打造了全球首款A(yù)00 級(jí)（特指小型轎車，軸距在2 米至2.2 米之間，發(fā)動(dòng)機(jī)排量一般小于或等于1升）人工智能汽車。這款智能汽車是一個(gè)共創(chuàng)項(xiàng)目，覆蓋了超過(guò)100 萬(wàn)用戶，有1.5 萬(wàn)用戶參與造車。可以說(shuō)，智能時(shí)代就是一個(gè)超級(jí)團(tuán)隊(duì)、超級(jí)個(gè)人、集體智慧和人機(jī)共創(chuàng)的過(guò)程。智能時(shí)代，我們?nèi)绾未蛟熳晕夜芾硇秃唾x能型組織？

舉一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的例子。米其林是一家從自行車輪胎到汽車輪胎都覆蓋的全球領(lǐng)先輪胎制造商，是一家非常具有創(chuàng)造力的公司。在該行業(yè)中，三分之二的發(fā)明都來(lái)自這家公司。它立志走在行業(yè)前列，市場(chǎng)份額占全球輪胎市場(chǎng)的20%。10 年前，它開(kāi)啟了一個(gè)自組織轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)，先在一家工廠進(jìn)行試驗(yàn)，讓一線的藍(lán)領(lǐng)工人自我管理，人人參與招聘和生產(chǎn)流程、質(zhì)量、供應(yīng)鏈的管理甚至財(cái)務(wù)的核算。原來(lái)的六級(jí)管理體制變成兩級(jí)，中層就去當(dāng)教練，輔導(dǎo)一線員工做管理。自組織使每個(gè)人扮演多種角色，從而能快速應(yīng)對(duì)變化，為定制輪胎時(shí)代的到來(lái)提供了組織上的可能性。

當(dāng)然，平臺(tái)、生態(tài)、平臺(tái)化管理都需要更多的利他合作，那如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)？鏈家出品的貝殼找房平臺(tái)是一個(gè)范例。它成功地改變了過(guò)去房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，使他們之間有了協(xié)作的可能。我認(rèn)為，貝殼找房是一個(gè)有效合作、有限競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，數(shù)智技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新讓它成為了可能。

管理需要規(guī)則和治理，也需要給員工人性化的管理和關(guān)懷，如何平衡二者？《德勤2020 人力資本全球趨勢(shì)報(bào)告》中提到，越來(lái)越多的新生代員工追求歸屬感、幸福感和個(gè)性化，而人工智能恰好能夠賦能他們，給予他們更多的自由。如何在責(zé)任和自由、人工智能和人文關(guān)懷、機(jī)器和人、理性和感性之間取得平衡？在當(dāng)前“客戶資本、客戶價(jià)值、以客為尊”的時(shí)代，如何實(shí)現(xiàn)以人為本的關(guān)懷？這需要我們發(fā)揮智慧，去平衡和處理其中的兩難。

平臺(tái)化管理的“五化”模型

面對(duì)數(shù)智時(shí)代，未來(lái)十年企業(yè)如何做好管理？平臺(tái)化管理是一個(gè)可能的思路。但首先要說(shuō)明的是，不建議企業(yè)都去做平臺(tái)，因?yàn)槟艹晒D(zhuǎn)型做平臺(tái)的企業(yè)太少了，但我們要有平臺(tái)化的思維，用平臺(tái)化思維去管理企業(yè)。智能時(shí)代的核心競(jìng)爭(zhēng)力是認(rèn)知升維和管理微?；?。認(rèn)知升維是指用更寬闊的眼光去看待這個(gè)世界，用更廣闊的思路去理解這個(gè)世界；管理微粒化是指在人工智能的幫助下，把管理做得更細(xì)更客觀。認(rèn)知升維和管理微?；褪瞧脚_(tái)化管理的實(shí)質(zhì)。

無(wú)論是平臺(tái)化管理還是傳統(tǒng)管理，都有五個(gè)非常關(guān)鍵的管理要素，對(duì)應(yīng)如下問(wèn)題：第一，如何處理關(guān)系——包括組織和員工的關(guān)系、和客戶的關(guān)系、和上下游的關(guān)系？第二，應(yīng)具備什么樣的組織能力？第三，怎樣看待績(jī)效，如何衡量、獎(jiǎng)勵(lì)和提升績(jī)效？第四，怎樣構(gòu)建組織架構(gòu)？第五，組織文化建設(shè)中應(yīng)有什么樣的核心元素？

這五個(gè)要素分別衍生出了五化，即關(guān)系多樣化、文化利他化、績(jī)效顆?；?、結(jié)構(gòu)柔性化和能力數(shù)字化。它的核心要素有三點(diǎn)：基于數(shù)字技術(shù)進(jìn)行流程重構(gòu)，基于個(gè)體自我驅(qū)動(dòng)開(kāi)展組織變革，基于互相成就的心態(tài)集體升維。

關(guān)系多樣化。美團(tuán)在創(chuàng)業(yè)初期是用自雇員工進(jìn)行快遞配送。但到今天，美團(tuán)快遞小哥來(lái)源非常多樣，有自聘，有外包，有加盟，還有眾包，所以管理模式就要發(fā)生變化。今后組織的雇傭模式將是混合型的，包括共生共長(zhǎng)型的雇傭關(guān)系、長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系、派遣的租賃關(guān)系，以及臨時(shí)的市場(chǎng)交易性關(guān)系。組織和人的關(guān)系會(huì)變得非常多元化。將來(lái)，我們不能期待企業(yè)和員工只有一種關(guān)系（雇傭關(guān)系），組織和為組織與客戶創(chuàng)造價(jià)值的人之間，應(yīng)該有建立多元關(guān)系的可能性。

文化利他化。當(dāng)你走進(jìn)星巴克，相信絕大多數(shù)情形下都會(huì)感到愉悅和充滿激情。為什么它能給顧客創(chuàng)造這樣的感受，從而為組織創(chuàng)造價(jià)值？靠的就是利他文化。星巴克有很多員工不是全職員工，但都擁有公司股份——咖啡豆股。同時(shí)星巴克還有人文關(guān)懷，有企業(yè)社會(huì)責(zé)任，也關(guān)注員工在崗位上的職業(yè)發(fā)展。星巴克的員工中不乏北大清華的高材生，因?yàn)樵谶@里他們找到了快樂(lè)，感受到了自由和歸屬感。利他文化的核心要素是利他賦能，但一定要透明，最后才能實(shí)現(xiàn)共贏。

績(jī)效顆?；?。林清軒是一個(gè)護(hù)膚品牌，最初，它的導(dǎo)購(gòu)就是讓顧客嘗試產(chǎn)品，但現(xiàn)在因?yàn)榧夹g(shù)發(fā)展，通過(guò)掃二維碼，企業(yè)就能夠跟蹤轉(zhuǎn)換率和銷售額，從而對(duì)導(dǎo)購(gòu)的績(jī)效給予客觀的評(píng)價(jià)。在這個(gè)過(guò)程中，它的考核顆粒變得更細(xì)，可以按業(yè)績(jī)支付薪酬。這也就意味著，績(jī)效跟蹤和考核可以更系統(tǒng)、更實(shí)時(shí)、更多元、更公平，這就是顆粒化的體現(xiàn)。

結(jié)構(gòu)柔性化。良品鋪?zhàn)邮墙衲暌咔槠陂g第一家線上敲鐘上市的企業(yè)，它在前中后臺(tái)都實(shí)施柔性化的結(jié)構(gòu)。前臺(tái)面向短期目標(biāo)，靈活地應(yīng)對(duì)客戶；中臺(tái)面向短中期目標(biāo)，用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化而且是跨不同業(yè)務(wù)板塊的一些共同模塊來(lái)提升效率；后臺(tái)面向長(zhǎng)期發(fā)展，提供企業(yè)發(fā)展所需的服務(wù)共享平臺(tái)，培育未來(lái)市場(chǎng)和滿足未來(lái)需求。

能力數(shù)字化。能力數(shù)字化首先要求員工具備數(shù)字化能力，比如會(huì)使用數(shù)字化工具。同時(shí)，管理者要有構(gòu)建生態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)力。以小米為例，小米是一家賣手機(jī)的硬件公司，它的能力數(shù)字化就體現(xiàn)在它讓很多工程師參股，賦能他們?nèi)ゴ蛟靸?yōu)秀產(chǎn)品，讓他們?cè)谛∶椎纳鷳B(tài)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。小米只參股不控股，這是它生態(tài)化能力和數(shù)字化能力的體現(xiàn)。當(dāng)然，能力數(shù)字化也體現(xiàn)在管理數(shù)字化、運(yùn)營(yíng)數(shù)字化和業(yè)務(wù)數(shù)字化。我們要有打造生態(tài)的能力，共享的能力和微?；哪芰ΑＦ脚_(tái)化企業(yè)的一些能力特點(diǎn)，體現(xiàn)在它有大量的自主小前端，有大規(guī)模的支撐平臺(tái)和生態(tài)化領(lǐng)導(dǎo)力的指引，還有自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。我們要用平臺(tái)化的思維去管理企業(yè)，去思考這“五化”的作用。

在數(shù)智時(shí)代，對(duì)于人力資本的發(fā)展趨勢(shì)，我們應(yīng)該思考5個(gè)核心問(wèn)題。第一，我們要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)價(jià)值是什么？第二，我們的客戶關(guān)注什么？第三，我們?nèi)绾蝿?chuàng)新（新理念、新工具、新方法），從而為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值？第四，我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)與生態(tài)伙伴的協(xié)調(diào)機(jī)制和流程以達(dá)成共贏？第五，我們?nèi)绾吻藙?dòng)人力資本的杠桿，讓人力資本產(chǎn)生指數(shù)級(jí)的影響力？

在管理的道路上，平臺(tái)化管理、“五化”模型只是一個(gè)開(kāi)始，它需要不斷實(shí)踐和完善，需要我們用更多的共創(chuàng)精神去付諸行動(dòng)并產(chǎn)生價(jià)值。