中國交建基于財務(wù)共享的營運資金管理研究

○南京審計大學(xué)會計學(xué)院 羅文萱 周書明

隨著市場競爭的愈發(fā)激烈，企業(yè)在國內(nèi)外市場上面臨著巨大的挑戰(zhàn)。營運資金在企業(yè)擴張、日常周轉(zhuǎn)以及創(chuàng)新研發(fā)等活動中發(fā)揮著重要作用，資金作為企業(yè)的血液，其管理水平直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動[1]。因此，企業(yè)愈發(fā)重視營運資金管理，希望通過提高管理水平、創(chuàng)新管理方法降低營運資金管理風(fēng)險及成本，提高管理效能，使企業(yè)獲取強大的競爭力。財務(wù)共享自2005年進(jìn)入我國以來不斷發(fā)展完善，通過財務(wù)共享的流程再造和價值網(wǎng)構(gòu)建，大大提升了營運資金管理的效能，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。本文以中國交建這一大型企業(yè)的財務(wù)建設(shè)為例，探究財務(wù)共享對提升營運資金管理效果的影響。

一、中國交建傳統(tǒng)營運資金管理存在的問題

中國交建傳統(tǒng)的營運資金管理采用營運資金集中管理模式，集團財務(wù)總部設(shè)立集團資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)集團的資金運行管理和監(jiān)督，并又設(shè)置下屬結(jié)算部、信貸部以及規(guī)劃部等細(xì)分部門。但是，隨著中國交建的規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)范圍涉及國內(nèi)外140多個國家和地區(qū)，資產(chǎn)和資金運轉(zhuǎn)量急劇提高，原有的營運資金管理模式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)目前的發(fā)展階段了，營運資金管理問題日益凸顯。

(一)營運資金信息不及時不透明，降低決策效率

營運資金信息及時準(zhǔn)確地傳遞能夠有效幫助管理層做出正確的財務(wù)決策。對于中國交建這種大型集團企業(yè)而言，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使資金信息出現(xiàn)分散且滯后的問題，且企業(yè)內(nèi)部不能有效共享信息，未能充分發(fā)揮財務(wù)管理的核心價值，難以形成良好的資源整合機制[2]，大大影響了決策的效率。例如，由于信息不透明、不及時，而且組織結(jié)構(gòu)龐雜，一部分子公司有較大融資需求而另外一部分子公司營運資金閑置，資金的供給和需求不能在集團內(nèi)部很好地匹配，增加了額外的財務(wù)費用，營運資金不能很好匹配企業(yè)發(fā)展需要。

(二)全流程監(jiān)管力度薄弱，營運資金管理效率低下

集團缺乏對營運資金有效的事前規(guī)劃、事中把控和事后審核的全流程營運資金監(jiān)管制度。因此，整個集團的財務(wù)費用上升，管理者營運資金管理觀念薄弱。管理者不重視營運資金分配使用的規(guī)劃且缺乏相關(guān)知識和技能，營運資金使用效率低下。例如，有的管理層成員一次性購買大量原材料堆放在倉庫，不僅造成存貨的折損而且延長了營運資金的周轉(zhuǎn)周期，影響了企業(yè)的營運能力；還有的管理層成員輕視信用政策，導(dǎo)致壞賬風(fēng)險加大。此外，由于信息不及時，所以難以做到連續(xù)有效的監(jiān)控，各個子公司是按照月份或者季度進(jìn)行報告。且信息系統(tǒng)平臺的不完善，信息很有可能會出現(xiàn)誤差，降低了信息的可靠性。

二、中國交建財務(wù)共享中心的發(fā)展歷程

(一)中國交建簡介

中國交通建設(shè)集團有限公司(簡稱“中國交建”)是一家由國務(wù)院國資委監(jiān)管的央企，注冊資金高達(dá)45億元，資產(chǎn)總額接近700億元。中國交建是一家有眾多子公司的集團企業(yè)。

中國交建屬于建筑行業(yè)，主營業(yè)務(wù)主要有各類船舶的建造和租賃，提供各種專業(yè)服務(wù)和技術(shù)咨詢服務(wù)，以及港口橋梁等承包建設(shè)。中國交建目前以“五商中交”為主要發(fā)展戰(zhàn)略，希望建設(shè)更具競爭力的國際一流企業(yè)。隨著中國交建集團不斷發(fā)展，財務(wù)管理和控制難度加大，借助“大智移云”技術(shù)，建立集團統(tǒng)一的核算、分析、決策平臺成了中國交建的必然選擇。

(二)中國交建財務(wù)共享中心的發(fā)展歷程

中國交建是實施財務(wù)共享中心建設(shè)較早的企業(yè)，2008年開始在中交二航局首次建設(shè)財務(wù)共享中心，取得了很好的效果并逐步推廣至集團層面，截至2014年，試點已推廣至多家子公司。2015年，中國交建為了落實“五商中交”戰(zhàn)略，按照業(yè)務(wù)類型設(shè)置6大事業(yè)部進(jìn)行專業(yè)化管理，設(shè)置8個區(qū)域總部進(jìn)行區(qū)域管理，有效拉動了經(jīng)營規(guī)模，增強了總部管控[3]。中國交建財務(wù)共享中心在2015年11月正式成立，并在近五年以來不斷發(fā)展，開展組織結(jié)構(gòu)建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)以及財務(wù)共享制度體系建設(shè)，并逐漸形成統(tǒng)一的財務(wù)共享平臺[4]。財務(wù)共享中心的逐步完善效果顯著，在大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)的輔助下，截至2017年，財務(wù)共享中心可以憑借20余人的組織完成了集團100余賬套的核算，并及時完成資金結(jié)轉(zhuǎn)、憑證生成、財報編制等工作。相比于以前的模式，財務(wù)共享中心大大提高了核算的效率和降低了會計核算的成本。

中國交建的財務(wù)共享的發(fā)展主要分為三個階段：第一個階段從2015年開始到2017年結(jié)束，主要完成財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)建設(shè)，包括搭建統(tǒng)一共享平臺，梳理流程制度等。由各個局和總部的建設(shè)開始，試點探索區(qū)域共享和海外財務(wù)共享；第二個階段從2018年開始到2019年結(jié)束，主要任務(wù)是同步實現(xiàn)國內(nèi)外財務(wù)共享中心區(qū)域化建設(shè)；第三階段是2020年以后，希望整合各區(qū)域財務(wù)共享中心實現(xiàn)整個集團的大共享，實現(xiàn)財務(wù)核算、數(shù)據(jù)分析和戰(zhàn)略制定的大整合，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實施。目前，第一階段和第二階段任務(wù)已經(jīng)完成，中國交建正在積極推進(jìn)第三階段建設(shè)，打造全球財務(wù)共享中心，實現(xiàn)財務(wù)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

三、財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)化營運資金管理的影響機理

(一)財務(wù)信息體系再造，建立一體化的財務(wù)信息平臺

建立集團統(tǒng)一的財務(wù)信息體系，各分公司的總賬、明細(xì)賬采取統(tǒng)一格式核算，集團采用一致的會計政策和會計估計方法，提高核算效率和可比性。信息化服務(wù)中心將供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，快速、準(zhǔn)確地將各環(huán)節(jié)的信息以及資料變更及時無誤的反應(yīng)出來[5]。對外，與集團往來最為密切的企業(yè)建立信息直接聯(lián)通的系統(tǒng)，實施監(jiān)控企業(yè)營運資金的運轉(zhuǎn)情況；對內(nèi)，各個子公司統(tǒng)一在財務(wù)共享中心開設(shè)賬戶，集團自上而下集中管理這些賬戶，包括各個分公司營運資金的收付和調(diào)撥，以解決營運資金信息不透明、不及時的問題，在企業(yè)內(nèi)部有效共享信息，在集團內(nèi)部有效調(diào)撥營運資金，降低企業(yè)的財務(wù)費用。

(二)資金調(diào)撥再造，優(yōu)化資金調(diào)撥流程

中國交建采用收入和支出的分離與結(jié)合模式。收支分離是指各個子公司的收入和支出分離，單獨匯入集團財務(wù)共享平臺；收支結(jié)合是結(jié)合各個子公司的收入和支出凈值分析公司整體的資金情況。根據(jù)兩種模式設(shè)計兩級資金池，集團層面資金池統(tǒng)一管理各個子公司的資金運轉(zhuǎn)情況，而子公司層面，各個成員單獨開設(shè)資金池，在集團統(tǒng)一監(jiān)管下收支匯總于集團資金池中。集團為各個子公司提供統(tǒng)一的金融服務(wù)，進(jìn)行資金的收支結(jié)算以及借貸，根據(jù)資金預(yù)算以及資金盈余狀況集中進(jìn)行資金調(diào)撥。資金調(diào)撥流程透明化，所有的資金調(diào)撥均需要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控和審批，使資金調(diào)撥更加規(guī)范，加強了企業(yè)的內(nèi)控管理，防止有凌駕于內(nèi)控之上的舞弊行為的發(fā)生。

(三)業(yè)財融合再造，業(yè)財深度融合

中國交建將業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)融通，業(yè)務(wù)人員在進(jìn)行采購、生產(chǎn)和銷售等業(yè)務(wù)活動時及時匯集相關(guān)信息報告財務(wù)共享中心，進(jìn)行材料、成本、稅務(wù)的核算和資金結(jié)算。同時，以銷售為起點制定資金預(yù)算，避免過度生產(chǎn)造成庫存積壓，造成存貨占用過多資金，在制定預(yù)算時積極與業(yè)務(wù)部門溝通，根據(jù)實際業(yè)務(wù)調(diào)整相關(guān)的預(yù)算制定方法，以制定更加合理的營運資金預(yù)算。財務(wù)共享服務(wù)中心通過業(yè)財融合再造，使業(yè)務(wù)和財務(wù)深度融合，實施營運資金的實時監(jiān)控分析，提高營運資金管理的效率。

四、基于財務(wù)共享的營運資金管理績效

(一) 基于要素的營運資金管理績效分析

基于要素的營運資金管理績效分析主要分析應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款和營運資金的周轉(zhuǎn)效率。應(yīng)收賬款以及存貨等資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率越高說明資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)速度越快，資產(chǎn)占用資金的時間越短，企業(yè)能夠較快地實現(xiàn)資金回籠周轉(zhuǎn)；而應(yīng)付賬款的運轉(zhuǎn)率越低，說明企業(yè)還款周期越長，企業(yè)能夠占用長時間的免息短期負(fù)債，對供應(yīng)商的話語權(quán)更強。根據(jù)表1分析，中國交建自2015年正式成立集團財務(wù)共享中心以來，營運資金周轉(zhuǎn)率大幅提升，由31次提升到200次以上，營運資金的周轉(zhuǎn)率得到明顯提升；存貨周轉(zhuǎn)率由2.79次提升到7.80次，存貨管理效率的提升釋放了更多的營運資金；應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率小幅下降，由2.12次下降到2.02次，說明中國交建有著更好的商業(yè)信譽，能夠享有更長的信用期；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率沒有明顯提升，有一定幅度的波動。總體而言，由于財務(wù)共享的三階段逐步完善，中國交建的營運資金管理效率得到了大幅度的提升。

表1 中國交建2012—2019年營運能力變動表 單位：次

(二) 基于渠道的營運資金管理績效分析

渠道指產(chǎn)品從采購、生產(chǎn)加工到銷售等各環(huán)節(jié)，將渠道引入營運資金管理的績效評價體系，可以分環(huán)節(jié)更好地發(fā)現(xiàn)企業(yè)營運資金管理中存在的問題。具體而言，主要從采購渠道、生產(chǎn)渠道以及銷售渠道分析營運資金管理績效。

1.基于采購渠道的營運資金管理績效分析

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)中國交建2012—2019年年報整理。

采購渠道營運資金主要由原材料、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)三個方面組成。原材料積壓越少，應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)占用越多，采購渠道營運資金運轉(zhuǎn)效率越高。由表2可知，自2015年11月中國交建集團財務(wù)共享中心開始構(gòu)建以來，一方面，原材料資金占用量由2015年的127.20億元下降到2017年的87.98億元，原材料資金占用大幅下降，雖然之后兩年由于市場環(huán)境改變，原材料占用資金又有所回升，但是總體而言，財務(wù)共享中心建設(shè)大大改善了原材料周轉(zhuǎn)能力；另一方面，2019年中國交建的應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)占有量較2015年分別增加67.5%、189.5%。原材料占用的減少以及應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)占有的上升共同導(dǎo)致了采購渠道營運資金呈現(xiàn)直線下降的趨勢，采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期也隨之由-127天下降到-171天，降幅高達(dá)35%，采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)速度持續(xù)加快。通過上述分析可知，中國交建通過財務(wù)共享平臺完善原材料資金預(yù)算制定體系，采購決策更加科學(xué)合理，不會形成高庫存、高成本、高杠桿的局面，同時對供應(yīng)商的話語權(quán)得到加強，能夠享有更長的信用期和更高的信用額度，整體上提高了采購渠道資金運轉(zhuǎn)的效率。

表2 中國交建2012—2019年采購渠道營運資金及周轉(zhuǎn)期變動表

2.基于生產(chǎn)渠道的營運資金管理績效分析

生產(chǎn)渠道的營運資金由在產(chǎn)品、開發(fā)成本、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款、應(yīng)付職工薪酬組成。其中在產(chǎn)品占用越少，說明在產(chǎn)品積壓越少；其他應(yīng)收款越少、其他應(yīng)付款越多說明對上游顧客以及下游供應(yīng)商的話語權(quán)越強，則企業(yè)生產(chǎn)渠道營運資金的周轉(zhuǎn)效率越高。從表3可知，2015—2019年五年間中國交建的在產(chǎn)品、其他應(yīng)收款分別下降了20.16億元、65.86億元，而其他應(yīng)付款和應(yīng)付職工薪酬逐年大幅度上升，五年來上漲了65.7%、52.7%。從整個生產(chǎn)渠道營運資金來看，生產(chǎn)渠道營運資金占用量大幅度下降，從413.71億元下降到206.61億元，生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)也隨之下降了23.42天，下降幅度達(dá)到63.6%,生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)速度得到大幅提升。通過上述分析，我們可以得出中國交建通過財務(wù)流程重構(gòu)優(yōu)化了業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)模式，并且更多依賴外部的資金進(jìn)行生產(chǎn)，可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)減少對營運資金的占用，減少分公司及集團的的籌資壓力和資金使用成本。

表3 中國交建2012—2019年生產(chǎn)渠道營運資金及周轉(zhuǎn)期變動表

3.基于銷售渠道的營運資金管理績效分析

銷售渠道營運資金由庫存商品、已完工未結(jié)轉(zhuǎn)、開發(fā)產(chǎn)品、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)交稅費等項目構(gòu)成，庫存商品積壓越小、回款越快，銷售渠道營運資金管理效率越高。分析表4可得，中國交建已完工的庫存商品積壓逐年減少，因而銷售渠道占用營運資金由2015年的1356億元下降為2019年的939億元，銷售渠道資金周轉(zhuǎn)天數(shù)也隨之逐年下降，下降幅度接近50%。由此可得，中國交建積極響應(yīng)國家“去產(chǎn)能、去庫存”的政策，制定科學(xué)的全面預(yù)算，使產(chǎn)能與需求匹配，減少存貨積壓，縮短銷售渠道回款周期，以此大幅提高銷售渠道營運資金管理能力。

表4 中國交建2012—2019年銷售渠道營運資金及周轉(zhuǎn)期變動表

五、結(jié)論與建議

(一)結(jié)論

財務(wù)共享模式不僅可以提升財務(wù)流程效率，而且可以通過流程標(biāo)準(zhǔn)化和資源整合，加快資金流和信息流傳輸速度和質(zhì)量[6]。中國交建財務(wù)共享中心的逐步推進(jìn)及完善大大提升了集團營運資金的管理效率，降低了財務(wù)成本和風(fēng)險，建立了科學(xué)高效統(tǒng)一的營運資金管理體系，為其他集團推行財務(wù)共享、優(yōu)化營運資金管理有很好的借鑒指導(dǎo)意義。

(二)幾點建議

1.通過流程再造優(yōu)化營運資金管理流程

集團管理人員應(yīng)當(dāng)從微觀層面剖析營運資金管理全過程中存在的問題，以各個流程為切入點，保留合理的流程，對不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的流程進(jìn)行裁剪優(yōu)化。以中國交建為例，對營運資金管理存在信息交流不夠透明、預(yù)算審批流程不夠合理的問題，進(jìn)行流程改造，采取流程透明化且進(jìn)行實時監(jiān)控，并且提前做好資產(chǎn)的預(yù)算計劃，預(yù)測營運資金管理過程中可能存在的問題，以此使?fàn)I運資金管理更加科學(xué)成體系[7]。

2.建立統(tǒng)一的共享平臺，建立互聯(lián)共同體

第一，建立集團與金融機構(gòu)直接聯(lián)通的信息系統(tǒng)，加強營運資金監(jiān)管的透明性和及時性；第二，建立業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門信息聯(lián)通的一體化信息系統(tǒng)，資金及費用直接連接生產(chǎn)研發(fā)、銷售環(huán)節(jié)，加速業(yè)財融合；第三，供應(yīng)商、客戶與集團公司直接聯(lián)通，構(gòu)建一體化信息互聯(lián)體，加強對供應(yīng)商和客戶的議價能力，減少應(yīng)收賬款和增加應(yīng)付賬款，減少對營運資金的占用。

3.深入業(yè)財融合，加強集團監(jiān)控體系建設(shè)

集團管理人員應(yīng)當(dāng)通過各個信息端口，深入業(yè)務(wù)單元以加強對于材料采購、物流運輸、生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的監(jiān)管控制，從而實現(xiàn)信息流、資金流和物流的整合。此外，企業(yè)集團還可以借助互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)平臺對信息集中整合分析，對各個業(yè)務(wù)單元營運能力進(jìn)行跟蹤，對于營運能力較弱的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行整改，對于營運能力較強的業(yè)務(wù)單元總結(jié)經(jīng)驗，實施推廣。