采購型供應鏈的建設是撬動企業(yè)大供應鏈建設最行之有效的方法

朱青芳

（浙江萬馬天屹通信線纜有限公司，浙江 杭州 311300）

1.建設企業(yè)采購型供應鏈的意義

未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)間的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭，企業(yè)如何在競爭中獲得優(yōu)勢，就要看這條鏈的磨合程度。供應鏈管理是企業(yè)運營管理的一個重要環(huán)節(jié)，在競爭日益加大的商業(yè)環(huán)境里，各個企業(yè)的生產成本控制縮減已達到極限，各企業(yè)的管理重點方向也逐漸轉移到供應鏈，并且發(fā)現通過計劃管理和供應鏈管理來縮減成本更加有效。供應鏈管理注重效率、精益、風險和應急的管理，供應鏈是聯系、協(xié)調企業(yè)運營前端和后端的部門。[1]上述是大衛(wèi)·辛奇—利維供應鏈管理經典書籍《供應鏈設計與管理》的內容摘要，也就是所謂的大供應鏈的管理，任重而道遠，也是企業(yè)大供應鏈建設意義最明確的表述，企業(yè)的供應鏈的響應速度和柔性將是未來企業(yè)競爭的根本。建設企業(yè)大供應鏈非一朝一夕可建立成功，最怕飄在空中，喊著口號，實際卻換湯不換藥，幾年下來依舊各部門各司其事，并未真正的協(xié)同。從實踐證明企業(yè)供應鏈的建設可從采購型供應鏈先行著手，來撬動大供應鏈的建設。

2.采購型供應鏈建設的終極目標

采購型供應鏈是以采購為核心，上游銜接企業(yè)所有供應商，將企業(yè)庫存信息、物料需求計劃、招投標計劃、質檢入庫信息、付款信息與之緊密高效協(xié)同；下游對接企業(yè)內部物料請購部門、倉儲部門、生產部門、質量部門、財務部門，將物料的實時狀態(tài)、到貨計劃、訂單執(zhí)行情況、合同執(zhí)行履約情況、付款情況等信息共享。通過采購這項動作將內部運營涉及的生產、質量、倉庫、財務、采購串聯起來，避免信息孤島，使信息流、實物流、資金流流通順暢、準確、高效。

3.采購型供應鏈建設的方法

采購型供應鏈的建設不管是集團化管理模式還是公司獨立運營模式，都是以采購信息化為載體，緊緊圍繞供應鏈基礎管理進行開展，包括供應鏈職能定位、供應鏈內部組織架構搭建、制度流程體系建設、集采招標歸集、成本模型搭建、采購信息化系統(tǒng)搭建及完善運行。其中，采購信息化作為載體異常關鍵，采購信息化系統(tǒng)（以下簡稱SRM）不僅僅是一項工具，不僅僅是一個信息化系統(tǒng)，企業(yè)應該將之視為管理者思想的結晶，視為”管理”這一抽象概念的數字化和流程化，長久使用下來這就是企業(yè)的供應鏈核心思想及源動力。下面以集團化管理公司如何建立采購型供應鏈為例進行闡述。

3.1 供應鏈職能定位

首先要做的就是供應鏈職能定位需要明確，不然供應鏈工作會始終飄在空中不落地，沒有發(fā)揮實質性作用，虛幻縹緲，必須要明確定位，定位根據集團化公司發(fā)展階段不同而不同，按照成長型公司一般管理方法，一般都定義為：決策、指導、協(xié)調、監(jiān)管、考核。

決策：招標價格的決策、相關制度流程的決策；

指導：采購業(yè)務的指導、供應鏈管理方法的指導；

協(xié)調：各公司間、公司與供應商之間的主要事務協(xié)調；

監(jiān)管：各公司采購業(yè)務合規(guī)性的監(jiān)管審查；

考核：各公司采購業(yè)務及供應鏈管理相關業(yè)務的考核，包括但不限于月度考核及年終考核。

3.2 供應鏈管理范圍

一是集團供應鏈管理體系包括采購信息化管理、供應商管理、集中采購管理、設備投資管理、OEM 管理、廢料出售管理、采購合同執(zhí)行管理、采購發(fā)票及付款管理及貨運管理。二是供應鏈管理產品范圍包括集團各公司的原材料、輔助材料、基建、OEM 產品、備品 備件、生產及檢測設備、IT 設備、辦公用品、勞保用品、廢料及貨運招標等。三是公司二級條線管理及考核。

3.3 制度體系建設

建立與采購相關聯的上下游制度體系，包括但不限于原輔材料招標管理辦法、物流招標管理辦法、設備招標管理辦法、OEM 管理辦法、供應商管理制度等。這些制度在后續(xù)的采購信息化SRM 中全部可進行固化、執(zhí)行、優(yōu)化、再固化，將SRM賦予管理的靈魂（如表1)。

表1 制度列表

3.4 集采招標歸集

集采招標是由采購型供應鏈管理模式定位的產物，集團總部采用“供應鏈管理中心+分公司采購部”統(tǒng)談分簽的模式，供應鏈管理中心負責集中招標決策及執(zhí)行管理，分公司采購部負責供應商尋源與管理及采購執(zhí)行。這種方式主要有一以三點優(yōu)勢：一是有效落實采購“三分開” 原則，即市場采購權、價格控制權、質量驗收權，三權分離，各自負責，互不干預，避免暗箱操作，降低采購風險。二是集中用量，統(tǒng)一采購，最大程度降低采購成本，增加議價砝碼。三是集團供應鏈管理中心構建專業(yè)成本模型，有效指導招標價格，使每一批物資的采購都符合市場行情，做到開標前準確預估“底價”。同時建立市場情報中心工作組，對主要材料市場行情預知，指導招標時間，運用市場行情賺取最優(yōu)價格。

3.5 成本模型搭建

采購成本的節(jié)約就是公司的凈利潤，采購在合理的范圍內每剩下的每一分錢都要市場幾十倍甚至一百倍的銷售額才能換回，該工作當作重中之重。成本模型指導招標定價，是一項很有效的工具方法。用科學的成本（財務）科目歸類辦法指導成本模型分析開展工作，避免在分析成本組成時遺漏或重復計算。

制造成本+三項費用=貨物總成本，核心精力放在制造成本分析內，主要通過支出分析、理論成本模型搭建、供應商現場調研、成本模型的驗證、約談供應商幾個步驟。同時成本模型也能打破供應商的串標行為，成本模型的搭建是企業(yè)走向專業(yè)化采購的唯一通道。不求最便宜，只求性價比最高。而且市場上沒有最便宜，只有更便宜（如表2）。

表2 成本模型基本構成

3.6 采購信息化系統(tǒng)SRM 的建設

企業(yè)與采購相關的制度流程建立后，將其固化于SRM 系統(tǒng)內，能夠高效協(xié)同內部各部門，同時與供應商共享相關采購需求、報價、合同、庫存、付款等信息，信息流、實物流、資金流實現高效傳遞。

SRM 系統(tǒng)一般擁有四大標準化模塊，分別是：供應商管理、價格管理、采購協(xié)同、管理類報表，四大模塊聯合主要實現了將供應鏈管理環(huán)節(jié)中與采購相關的公司內部上下游部門（物料需求、倉庫、制造、發(fā)運、質檢、財務）及外部供應商間建立信息共享與深度協(xié)同，使供應商管理、采購尋源、下單、發(fā)貨、收貨、質檢、退貨、開票等業(yè)務及時高效傳遞，相關業(yè)務數據可追溯，形成采購業(yè)務訂、發(fā)、收、檢、退及開票業(yè)務管理的閉環(huán)（如表3）。

供應商管理：從注冊到成為正式供應商的整個環(huán)節(jié)線上管理，供應商所有信息均在SRM 上體現，四個供應商池（注冊供應商、潛在供應商、正式供應商、淘汰及凍結供應商）逐漸更新完善及優(yōu)化，達到供應商初步管理的目的及供應商績效考核管理。

價格管理：線上詢報價，完全留痕，統(tǒng)一時間開標規(guī)避灰色地帶，同時實現分享報價、報總價等功能便于多角度、多維度對比定價。

采購協(xié)同：主要是將采購相關單據在統(tǒng)一的平臺上與供應商協(xié)同共享，替代以前通過電話及郵件、傳真的傳統(tǒng)模式，使下單、發(fā)貨、收貨、質檢、退貨、開票等業(yè)務通過平臺達到數據及時傳遞，相關業(yè)務數據可追溯，形成訂、發(fā)、收、檢、退、電子合同及電子開票業(yè)務數據的閉環(huán)，大大提高采購工作效率及采購工作的規(guī)范度及可追溯度。

管理類報表：協(xié)助管理者實時了解采購核心指標KPI 的動態(tài)信息，為決策提供支持。

表3 SRM 功能列表

企業(yè)做到SRM 的完整功能時，企業(yè)的采購型供應鏈就已初步建立，企業(yè)運行所需要的基礎物資信息流、實物流和資金流已初步建立，就已達成大供應鏈建設過程中的一個節(jié)點里程碑，就此撬動大供應鏈的建設伊始。

4.結語

綜上所述，企業(yè)在供應鏈建設中應大處著眼，小處落筆，不妨從采購型供應鏈開始做起，落地有聲，企業(yè)各部門及上下游供應商都能感受到供應鏈概念的落地，能夠感受到其帶來的高效協(xié)同?？梢岳貌少徯畔⒒疭RM 的建設來倒逼內部業(yè)務流程的優(yōu)化梳理及固化，從而快速搭建采購型供應鏈，這不免是一種有效的方法。