投資管控型集團管控體系建設(shè)探析

李 碩

（福州市交通建設(shè)集團有限公司，福建 福州 350002）

1.A 集團管控體系建設(shè)背景

根據(jù)福州市國資委制定的國有企業(yè)布局調(diào)整和優(yōu)化重組方案，市國資委出資組建A 集團，并通過變更股東的方式將原有的多家國有企業(yè)整合注入A 集團。整合完成后，A 集團下屬全資及控股子企業(yè)多達15 家。由于A 集團剛剛組建管控體系尚在摸索、多家全資及控股子企業(yè)分處不同行業(yè)管理模式存在較大差異等原因，導(dǎo)致A 集團的管控體系建立時困難重重，存在諸多問題，具體表現(xiàn)在：一是上下職責(zé)定位不清晰。集團本部和子企業(yè)之間、子企業(yè)和子企業(yè)之間定位模糊，職責(zé)分工不清，總部管控力度不夠，子企業(yè)各自為政甚至同業(yè)競爭。比如，集團內(nèi)部從事運輸行業(yè)的子企業(yè)2 家，從事建設(shè)管理的子企業(yè)3家，甚至集團本部還有部分業(yè)務(wù)與個別子企業(yè)的業(yè)務(wù)雷同形成直接競爭關(guān)系，沒有實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，集團優(yōu)勢無法體現(xiàn)。二是內(nèi)部管理層級較多。A 集團組建前，部分子企業(yè)已發(fā)展為企業(yè)集團，形成2 至3 級的管理層級。A 集團組建后，進一步擴大了內(nèi)部管理層級，造成管理成本增加，影響企業(yè)效益，運行效率低下，無法適應(yīng)企業(yè)及時決策，制約企業(yè)快速應(yīng)變能力。三是激勵約束機制不統(tǒng)一。A 集團組建時，各子企業(yè)已根據(jù)實際情況形成多種形式的激勵約束機制，對A 集團統(tǒng)一制定激勵約束機制產(chǎn)生了較大阻力。

2.常見的管控體系類型分析

集團化的管控體系是一個以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以母子公司組織結(jié)構(gòu)為框架、以管理控制措施和流程為基礎(chǔ)的動態(tài)的管理體系。常見的管控體系主要包括以下三種：

2.1 財務(wù)管控型

該管控體系下集團以獲取子公司的投資收益為主，主要參與審查子企業(yè)的戰(zhàn)略方向、大的投資計劃和財務(wù)預(yù)算計劃，基本不參與子企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，或者僅通過參加股東會或者委派個別董監(jiān)事的方式少量參與子企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。該管控體系的特征是集團層面高度分權(quán)，運營自主權(quán)掌握在子企業(yè)自身手中。大部分多元化的企業(yè)集團對參股的與核心主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高的多元化子企業(yè)，普遍采用該種管控體系。

2.2 投資管控型

也稱戰(zhàn)略管控型。該管控體系下集團本部自身不直接開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，集團本部定位為管理型本部履行相關(guān)管理職能，具體日常生產(chǎn)經(jīng)營活動依托子企業(yè)開展。為確保子企業(yè)的生產(chǎn)工作與集團制定的目標方向保持一致，集團主要通過制定戰(zhàn)略方向、下達計劃目標并實施考核監(jiān)督、委派任命子企業(yè)決策層和管理層、審查審批主要項目并分配資金資源等方式實施對子企業(yè)管控。該管控體系特點為母子公司間集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，主要適用于資產(chǎn)規(guī)模較大、管理層級較多的企業(yè)集團，且該管控體系與國資監(jiān)管機構(gòu)分設(shè)國有資本投資、運營公司兩類公司的監(jiān)管體系較為契合，故多數(shù)大型國有企業(yè)集團對核心主業(yè)范圍內(nèi)的子企業(yè)均采用該種管控體系。

2.3 運營管控型

也稱為操作管控型。該管控體系下集團對子企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動介入最多，集團本部的職能部門甚至直接承擔(dān)了部分生產(chǎn)經(jīng)營工作任務(wù)，子企業(yè)對集團而言僅作為業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行單元。集團本部高度集權(quán)，承擔(dān)了戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、人力等各方面的職能，子企業(yè)僅負責(zé)執(zhí)行集團的決策，基本沒有決策權(quán)。該管控體系主要適用于業(yè)務(wù)規(guī)模不大、業(yè)務(wù)體系單一等企業(yè)集團。圍繞國資委關(guān)于“管控在集團、運作在子企業(yè)”的投資管控性集團公司運作體系的戰(zhàn)略定位，A 集團逐步構(gòu)建了符合實際情況、具有行業(yè)特色的集團管控體系。

3.管控實施原則

一是整體利益最大化原則。不僅要從微觀層面關(guān)注集團公司內(nèi)部某些單一主體的利益，更要從集團總體的宏觀層面上關(guān)注集團整體利益；不僅要關(guān)注集團公司的近期利益，更要關(guān)注集團公司的中長期利益；既要發(fā)揮集團總體上的規(guī)模效應(yīng)，又要發(fā)揮集團本部和子公司之間、以及不同子公司之間的協(xié)同效應(yīng)。二是高效運作原則。管控體系建立后，要能夠達到集團層面與子公司層面、集團各個部門相互之間溝通順暢，各類信息能夠及時傳遞，工作流程也要精簡高效。三是規(guī)范化原則。集團管控要按照《公司法》、公司章程等建立一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度，且集團層面與子公司層面的制度要上下統(tǒng)一。

4.構(gòu)建多維度的集團管控體系

A 集團主要通過以下三個層次建立集團的管控體系，一是進一步明晰集團本部的職能定位、以及集團內(nèi)部組織架構(gòu)之間的責(zé)權(quán)利體系劃分。二是通過內(nèi)部業(yè)務(wù)整合重組，解決同業(yè)競爭和管理層級過多問題，優(yōu)化配置內(nèi)部資源。三是通過構(gòu)建包含激勵和約束機制、管理流程在內(nèi)的配套機制來實現(xiàn)管控和治理。

4.1 明晰集團本部職能定位

一是戰(zhàn)略決策中心。全集團的戰(zhàn)略規(guī)劃職能統(tǒng)一上收至集團層面，集團本部負責(zé)全集團戰(zhàn)略規(guī)劃和實施監(jiān)控工作，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略管理職能；建立集團及子公司“三重一大”事項決策制度，建立投資項目分類分級投資審批審查及投資負面清單制度，重大投資項目及各類“三重一大”事項一律上收至集團層面進行決策，實施戰(zhàn)略決策管控職能。二是資本運作中心。通過對全集團資產(chǎn)摸排梳理，通過產(chǎn)權(quán)或股權(quán)轉(zhuǎn)讓、并購、重組等多種形式，整合包裝優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、分類處置非優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)的增值；根據(jù)資本市場融資的有關(guān)要求，依托核心子公司，重點提升集團的業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)、經(jīng)營凈現(xiàn)金流等核心指標，通過資本市場為集團各業(yè)務(wù)板塊進行各類市場化融資。三是資金營運中心。在原有資金歸集、集團內(nèi)部調(diào)劑、結(jié)算基礎(chǔ)上提升其運營作用，做好企業(yè)理財，為資金提升其流動性和收益性提供增量效應(yīng)平臺。四是考核評價中心。以集團戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，結(jié)合國資委下達的年度工作目標任務(wù)，通過合理分解下達年度計劃、實施全面預(yù)算管理、實施工資總體控制等方式，實現(xiàn)集團對子企業(yè)日常經(jīng)營活動及年度經(jīng)營指標完成情況的考核評價工作。五是風(fēng)險管控中心。遵循企業(yè)內(nèi)部控制各方面的規(guī)范，通過內(nèi)部審計、外部審計、專項督查等方式實施集團對子公司在風(fēng)險管控、制度化建設(shè)等方面的檢查監(jiān)督，保證集團戰(zhàn)略順利實施。

明晰集團本部職能戰(zhàn)略決策中心資本運作中心資金營運中心考核評價中心風(fēng)險管控中心

4.2 實施內(nèi)部業(yè)務(wù)整合

一是將集團本部承接開展的具體業(yè)務(wù)和項目授權(quán)子企業(yè)實施，集團本部不再直接開展具體業(yè)務(wù)，徹底實現(xiàn)集團本部向管控型本部的轉(zhuǎn)變。二是按照分類整合的原則，對子企業(yè)合并同類項，對從事相同業(yè)務(wù)的子企業(yè)實施整合歸并。經(jīng)過多年整合，集團在業(yè)務(wù)范圍不斷擴大的情況下，成功將子企業(yè)數(shù)量精簡至10 家。三是進一步壓縮子企業(yè)管理層級，三級子企業(yè)原則上不具有對外投資職能，并對現(xiàn)有的四級、五級子企業(yè)進行整合重組。目前，管理層級已全部壓縮在三級以內(nèi)。

4.3 明晰各類管控措施

一是戰(zhàn)略規(guī)劃管控方面。A 集團實行了集團層面的戰(zhàn)略統(tǒng)一管理，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)全集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)工作，定期編制發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃報告，經(jīng)集團董事會研究通過后實施，并提交國資委備案；根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，結(jié)合國資委各項工作任務(wù)要求，制定分年度的實施計劃，戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)跟進了解并監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃實施進度以及實施效果，根據(jù)實際情況不斷調(diào)整完善戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，子企業(yè)負責(zé)根據(jù)年度計劃相關(guān)內(nèi)容推進戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的具體實施。二是財務(wù)管控方面。A 集團建立了集團董事會、集團財務(wù)管理部和子公司財務(wù)管理部三級的財務(wù)管理組織體系。集團董事會負責(zé)制定統(tǒng)一的財務(wù)戰(zhàn)略和實施財務(wù)戰(zhàn)略所必需的財務(wù)政策，并對集團層面以及子公司層面重大財務(wù)活動作出決策。集團財務(wù)管理部負責(zé)為董事會決策重大財務(wù)事宜提供決策信息支持；具體貫徹落實集團層面的財務(wù)戰(zhàn)略工作；牽頭編制實施財務(wù)預(yù)算和全面預(yù)算；根據(jù)集團總體資金需求情況和資本市場實際情況，統(tǒng)一確定集團不同時期的融資策略。子公司財務(wù)管理部負責(zé)具體執(zhí)行集團公司財務(wù)戰(zhàn)略的各類要求，做好子公司日常經(jīng)營活動相關(guān)的財務(wù)管理工作，確保子企業(yè)與集團層面使用同樣的會計信息和會計政策。三是投資管控方面。A 集團建立了完善的項目投資管理制度，形成了投資決策分級審批決策和投資負面清單機制，重大投資由集團層面統(tǒng)一決策，負面清單內(nèi)的投資一律禁止投資，形成統(tǒng)一的投資決策中心。項目建成投產(chǎn)后，適時開展投資后評價工作，將投資決策時的預(yù)估情況與實際產(chǎn)出情況進行對比，分析偏差產(chǎn)生的原因，并為以后的投資決策提供參考意見。四是組織與人力資源管控方面。A 集團公司從總體層面對二級子公司組織設(shè)計、人力資源、薪酬體系方面進行統(tǒng)一規(guī)劃管控。第一，集團對二級子企業(yè)內(nèi)設(shè)部門和職位設(shè)置進行統(tǒng)籌規(guī)劃，對部門職數(shù)、崗位設(shè)置進行統(tǒng)一指導(dǎo)，具體執(zhí)行由二級子企業(yè)人力資源部負責(zé)。第二，集團對二級子企業(yè)的總體薪酬水平進行統(tǒng)一核批，二級子企業(yè)的薪酬發(fā)放等具體工作由子企業(yè)人力資源部負責(zé)實施。

4.4 建立完善激勵制度

根據(jù)《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》有關(guān)精神和各級國資監(jiān)管機構(gòu)的具體要求，結(jié)合業(yè)務(wù)所在行業(yè)特點，A 集團制定了分類分業(yè)務(wù)合理的激勵制度。將子企業(yè)分類為商業(yè)一類（經(jīng)營類）、商業(yè)二類（建設(shè)類）、公益類等三種類型。其中，商業(yè)一類主要針對市場化程序較高的企業(yè)，重點考核營業(yè)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等指標；商業(yè)二類主要針對承擔(dān)一定建設(shè)任務(wù)的企業(yè)，重點考核投資額、項目質(zhì)量安全、節(jié)點目標等；公益類主要針對承擔(dān)公益性任務(wù)的企業(yè)，重點考核公益性任務(wù)完成情況、社會效益等。通過界定功能、劃分類別，A 集團對子企業(yè)實行了分類考核，顯著提高了考核評價的科學(xué)性，促進了經(jīng)濟效益和社會效益有機統(tǒng)一。

5.結(jié)語

A 集團圍繞投資管控性集團公司的功能定位，構(gòu)建了符合企業(yè)實際情況且滿足現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范和要求的、能充分調(diào)動和發(fā)揮集團本部與子企業(yè)積極性與創(chuàng)造性的管控體系。但管控體系不是一成不變的，隨著A 集團內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，特別是《國企改革三年行動方案》關(guān)于“構(gòu)建完善以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，加大授權(quán)放權(quán)力度，有效發(fā)揮國有資本投資、運營公司（兩類公司）功能作用”的相關(guān)論述將導(dǎo)致國有資產(chǎn)監(jiān)管體制的改革，A 集團后續(xù)總體定位將發(fā)生較大變化，也必然要求A 集團的管控體系隨之變化調(diào)整。