關于房地產(chǎn)工程管理相關問題及措施的分析

摘要：隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)有了更多的發(fā)展空間，同時，房地產(chǎn)企業(yè)也面臨著更大的挑戰(zhàn)和更多的問題。本文主要是分析了房地產(chǎn)工程管理相關問題及措施，以供參考。

關鍵詞：房地產(chǎn)工程;管理;特點;措施

一、房產(chǎn)工程管理的特點

1.管理的復雜性

在工程管理中，不僅包括項目選擇、論證、決策、項目設計、招標投標、建筑安裝和運營后的評價，還包括安全、質量、進度、投資成本的控制、項目組織的建立與管理、合同管理和信息管理等多個方面。

2.責任的明確性

工程項目包括兩部分：一是簽訂的工程建設合同，明確項目管理各方的責任和義務，并且在項目實施過程中，相互監(jiān)督和促進對合同的履行;二是當事人在組建自己的項目管理組織機構時，根據(jù)實現(xiàn)目標任務的需要，設置的部門和崗位，并明確各自的權利、義務、職責。

3.目標的明確性

任何工程項目都有明確的建設目的，有明確的工期和投資限額要求，有明確的質量和功能標準。工程項目管理所追求的目標，就是在工程項目的限制條件的約束下，將工程項目順利完成。

4.管理的科學性

工程項目管理以系統(tǒng)理論作為管理的理論基礎，為實現(xiàn)系統(tǒng)目標，應對系統(tǒng)運行進行動態(tài)的調整控制，應建立現(xiàn)代化的、科學的項目管理組織，能夠合理確定組織功能和目標，能夠有效組織協(xié)調系統(tǒng)內部和外部的各種關系，從而提高管理效率，確保項目目標實現(xiàn)。

二、房地產(chǎn)工程管理存在的一系列問題

1對所開發(fā)的工程建設前期工作準備不充分

進行房地產(chǎn)開發(fā)前，開發(fā)商關注的是地理位置能否升值，交通以及相關的設施是否齊全。然而，作為建筑商而言往往會忽略掉對建筑工程的前期準備工作，尤其是技術資料的準備工作。這樣一來，會有少數(shù)開發(fā)商為了加快開發(fā)的速度或者是根本不了解這項工作，就開工。他們沒有對工程有關的管線情況進行探查，甚至在最初設計階段沒有請相關的單位進行地質勘探，前期沒有做足充分的準備工作。還有少數(shù)開發(fā)商對所開發(fā)城市的相關配套管理措施沒有清楚的掌握狀況，在工程竣工后交付使用期間，房屋依然使用施工時采用的臨時水電的情況。

2管理的機制不完善

一些房地產(chǎn)公司在管理的制度上不夠完善，忽視了相關的一些規(guī)定，主要的原因還是由于自身對于房地產(chǎn)工程管理的認識和了解不夠深入。一些房地產(chǎn)公司在工程管理過程中沿襲相關項目的管理模式，由于自身的認識不足，也使得管理制度方面不夠健全，造成了一定的管理影響，施工項目也會因此保證不了進度和成本效益。

3工程竣工后驗收工作不到位

由于傳統(tǒng)觀念上的影響，一些房地產(chǎn)公司對于工程完工后的處理不夠嚴格，驗收工作缺乏相關的注重意識，對驗收工作中的環(huán)節(jié)落實不夠嚴謹。為了自身的經(jīng)濟利益，在驗收環(huán)節(jié)上沒有科學地進行管理，也因此導致了驗收過后工程項目的結算缺乏相關依據(jù)和資料等現(xiàn)象，驗收手續(xù)也因此受到了影響，造成工程費用交付的拖延。

三、房地產(chǎn)工程管理的有效途徑

1房地產(chǎn)管理的模式。一是職能制的有關管理形式：職能制模式為參考其專業(yè)來分工的一種管理形式，把其相應的管理職業(yè)分配到這些專業(yè)有關聯(lián)的職能機構，不一樣的有關專業(yè)的職能機構在它自身的業(yè)務范圍內有往其下級分工和指揮的權力，并且由此專業(yè)的管理往上級回報并承擔責任。二為項目經(jīng)理制：此類管理模式為現(xiàn)在進行項目管理的一項非常普遍的管理模式。它是根據(jù)企業(yè)項目分工的有關原則在總經(jīng)理下安設單個或者多個以項目經(jīng)理為重要領導者的特設機構，對于項目的有關事實來整個過程的管理統(tǒng)一。三為工程指揮部：對于部分非常大型的項目，一般會應用此類管理模式來增強對于工程實施的全方位管理。它為項目工程中進行管理的相當特殊的機構，為由項目的每個合資方一起來協(xié)商與參與的。

2房地產(chǎn)管理方法。要選擇專業(yè)的設計單位和勘測，只有真正優(yōu)秀的工作單位才能夠做好工程建設的一個先頭兵，僅有優(yōu)良的勘測隊伍才可以真正精準的定位實際的土質狀況。并且會參考實際情況提供恰當?shù)脑O計依據(jù)，已實現(xiàn)省時省料的目的。僅有聘請優(yōu)異的設計工作部門，才可以對房屋做精確的設計，把整個結構進行適當?shù)膬?yōu)化，降低材料與時間和費用的浪費，確保了工程保質保量還能高效率的完成。

3要選擇素質相對較高的項目經(jīng)理和施工企業(yè)。項目經(jīng)理和施工企業(yè)的個人素質與整個工程的質量以及進度都有著密不可分的關系。如何去選擇需有一些系統(tǒng)的思考與執(zhí)行框架。比方說怎樣去選擇，需要有一個完善的框架，比方說：進行施工的企業(yè)的資質、技術力量、工作業(yè)績、項目經(jīng)理資質、素質以及能力，員工的能力和素質等等。企業(yè)的施工設備和技術等可以進一步促使工程可以更快更好的做好此項工作。企業(yè)的誠信度也為企業(yè)的聲譽與技術的一種認可。

4要建立合理高效的管理模式。雖然高效的管理模式是一種比較廣泛的管理行為，但是對其還是可以進行比較系統(tǒng)的分類的。例如工程的相關資料管理、隊伍管理、工程材料管理等等。工程材料指的是工程甲進行材料的供應，另外需對于市場上的甲供材作出迅速的調研，經(jīng)由多類材料的質量等多個方面做區(qū)分與對比，并挑選適當?shù)牟牧弦约皟r格購買，務必控制好其數(shù)量關以及質量關，在一定程度上提升其供材的速度，增加整個施工的進展速度，提升整個工程的工程質量，減少工程建設成本浪費。工程隊伍身為整個工程進行建設的主體務必需進行有效的管理。

5項目管理的模式選擇。對于任意一類有關的管理工程模式均為有自己的優(yōu)點與缺點的，需針對一個特別的項目作相關探究與考察，挑選一個恰當?shù)墓こ坦芾硇问绞翘貏e必要的。此時就需參考項目所處的外在條件以及其特征作出分析與了解，并依據(jù)該項管理形式對于項目的適應程度來確定和明確其是否適合該項項目。

在房地產(chǎn)項目運營中，施工管理主要是對工程建設的管理，開發(fā)單位通常委托管理部門進行具體的管理，承發(fā)包和管理模式由公司狀況和項目特征決定。常見的建設項目通常由：分別發(fā)包（平行模式）、GC（總承包模式）、MC（施工管理）、施工與設計模式等構成。在我國的房地產(chǎn)開發(fā)中，通常由GC和分別發(fā)包組成，可能是施工單位進行，也可能是綠化、建筑體系、設備以及市政管線完成。對于高檔樓盤或者大型項目，開發(fā)商必須正確分析CM、MC模式進行對應的施工管理。MC（施工總承包）是經(jīng)驗豐富或者開發(fā)商聯(lián)合簽訂的協(xié)議，它包含了整個工程的管理與組織。通常MC不直接參與項目施工，而是對工程進行分包或者招標，該模式可以提高施工進度，費用通常根據(jù)安裝費用提取。CM則是由開發(fā)單位委托CM單位，同承包商的身份，通過快速路徑進行組織，進而不斷進行施工管理，很大層面它會影響設計工作，也會和開發(fā)商訂立合同;它的主要特點是施工和設計搭接，保障費用會使企業(yè)承受很大的風險。從房地產(chǎn)開發(fā)單位來看，管理模式可以利用不同的管理方式，在對應的成本資源下，用最快的速度謀求高質量的項目。為了保障該目標，相關單位必須在進度、質量、成本控制中發(fā)揮相應的作用，通過資質驗證、材料質量、技術程序、安全檢查以及有序發(fā)放等相關措施，對建設項目進行成本、進度、質量掌控。由于生產(chǎn)安全直接影響居民安全、社會穩(wěn)定以及改革發(fā)展等。因此，在房地產(chǎn)工程管理中，必須將安全生產(chǎn)作為重點工作來抓，在中賠重罰的措施下，讓相關單位遵守“預防為主，安全第一”的理念，促進企業(yè)生存、發(fā)展。

四、結語

工程項目的管理控制需要房地產(chǎn)公司在工程的各個環(huán)節(jié)和工序中認真落實，對工程的整體信息和資料要認真分析，結合市場經(jīng)濟和顧客需求，在控制好建設成本和人力的同時保證工程項目的質量，使房地產(chǎn)公司創(chuàng)造更多的社會影響力和經(jīng)濟效益。