對癥下藥，搞定項目“攪局者”

高屹

情景再現(xiàn)

R公司在項目經理的人選上有比較完善的招聘流程制度，要求具備3年項目管理實踐經驗、通過PMP認證考試，再經過公司項目管理辦公室的考評和面試，就可以成為該公司的項目經理。這不僅意味著職位的提升，而且個人的薪酬待遇上也會有相應的增加。方志是上個月才成為R公司項目經理的，不過他接手的第一個項目就遇到了麻煩，總有“攪局者”給他到處使“絆子”。

方志負責的項目是為某機關單位大樓開通一整套安防監(jiān)控系統(tǒng)，包括R公司開發(fā)的平臺軟件和各種外購傳感器的安裝調試。項目一開始，他就被投訴了，理由是施工時間不當， 影響客戶正常辦公。因為機關單位大樓很多辦公室的大門上要裝門禁傳感器，為了達到工期目標，方志要求施工人員“歇人不歇崗”，保證全天滿負荷完成安裝工作。結果，客戶的好幾個部門都反映施工噪聲太大，嚴重干擾正常工作，還以正式函件的方式要求調整施工計劃。

客戶這邊剛剛被安撫下來，團隊里又出現(xiàn)了“攪局者”，新員工小趙突發(fā)奇想，沒和他商量就調整了設備安裝工序，結果發(fā)現(xiàn)信號線的標簽混亂了，好幾條線纜需要重新穿管道，至少需要一天時間。方志問他為什么這么做，小趙居然說是為了節(jié)省施工時間。

某天下午，客戶的一位高層領導去中控室檢查項目進展，他指著大屏幕問方志：“同時能監(jiān)控幾個畫面呀？”方志告訴他：“可同時顯示6個畫面，所有監(jiān)控場景可以依次在主屏幕上顯示?！睕]想到，這位高層領導隨口說了一句：“6個畫面有點兒少啊，至少得10個畫面才夠用。”結果第二天早上，客戶接口人找到方志，要求按高層領導提出的10個畫面進行修改。畫面顯示數(shù)量是底層軟件決定的，如果要修改很可能還會涉及商務等其他問題，這讓方志很為難。以前，他只是個技術工程師，雖然也沒少參與項目，但是除了自己負責的那部分技術工作，其他事情基本不用操心。如今做了項目經理，他突然發(fā)現(xiàn)，做一個項目不容易，而且會有很多“攪局者”。

情境分析

項目活動需要事前規(guī)劃，按規(guī)劃完成工作，才能確保項目目標的實現(xiàn)。但是在項目實施過程中，提前做出的規(guī)劃往往因各種原因導致變更，結果給項目工作帶來困擾。除了那些無法改變的客觀制約，有不少人為因素也會使得計劃好的工作發(fā)生變更。這些人為因素的制造者在項目經理和團隊眼中，就屬于不受歡迎的“攪局者”。

那些有意或無意干擾項目工作、違背項目計劃安排、給正常項目工作造成干擾的個人或群體，都屬于“攪局者”。透過現(xiàn)象看本質，我們首先要分析他們?yōu)槭裁础皵嚲帧薄?/p>

第一種常見的“攪局者”，他們因個人利益受到了項目過程或結果的負面影響，或自認為自己的利益受到了損害。出于對個人利益的維護，這種人就會主動干擾、破壞項目，在項目經理和團隊看來，他們屬于“主動攪局者”。上面情境中，因為受到施工噪聲干擾，影響了正常辦公的那些人就屬于這種情況。

第二種項目中出現(xiàn)的“攪局者”，他們主觀上并沒有任何惡意，其行為是為了推進項目工作。但是，由于在沒有經過規(guī)范流程的分析與評估的情況下，他們擅自修改了既定的項目計劃，因為考慮不周，讓正常的項目進度受到了干擾。項目情境中的小趙，就是這種“好心辦壞事”的“攪局者”。

第三種“攪局者”在現(xiàn)實項目環(huán)境中并不罕見，他們往往不考慮項目的科學性與客觀性，而是完全被自己頭腦中的隨機念頭牽引，并依靠自己特有的權力或影響力簡單粗暴地將自己的主觀需要強加給團隊。這種居高臨下的“攪局者”，往往對正常進行的項目造成嚴重干擾。在項目經理和團隊眼中，蠻不講理地瞎指揮是導致項目失控，甚至失敗的重要原因之一。

第四種“攪局者”不太常見，因為他們的表現(xiàn)與前面幾種完全不同。在旁人眼中，這種相關方不但處處為項目工作提供便利，而且還會身先士卒地主動參與項目活動，是項目強有力的支持者和幫助者。但是，他們對于項目的熱情并不是無緣無故的，因為個人利益受到項目過程或結果正面的促進作用，才在項目中表現(xiàn)出這種積極性。為了讓自己的利益實現(xiàn)最大化，他們甚至會干預項目的計劃，主動牽著項目走。這種源于個人利益而過分參與項目的行為，在一定程度上已經干擾了項目的正常推進，因此對項目而言也是另一種表現(xiàn)的“攪局者”。

搞清楚了“攪局者”的不同類型與特點，那么，如何“搞定”這些攪局者呢？當然要對癥下藥。首先，沒有人愿意讓自己的利益受到損害，由此產生的消極抵觸情緒，甚至阻撓和破壞行為，也是人之常情。因此，項目經理和團隊應該主動識別出那些利益受到項目過程或結果負面影響的相關方，也就是第一種“攪局者”，并根據(jù)他們利益受到影響的具體情況，及時給予必要的修復和補償。這種補償行為越早、越主動，相關方后期出現(xiàn)“攪局”的可能性就會越低。反之，如果等到這些相關方明確提出補償要求，不但項目經理和團隊會更加被動，而且預計投入的資源和成本也會顯著增加。

以前面的情境為例，方志在安排施工工作時，只考慮了應該如何滿足項目工期的要求，而完全忽略了具體施工過程中，不可避免的噪聲給正常工作的客戶造成的不利影響，這才招致后來的投訴。如果方志事前能主動告知客戶自己的施工安排，征詢客戶反饋意見，并合理調整具體的施工時間，被攪局的情況也許就不會發(fā)生。

而對那些“好心辦壞事”的“攪局者”，項目經理要采用不同的應對辦法。這些人在項目工作中表現(xiàn)出的積極性與主動性是值得肯定和保護的。特別是類似情境中的新員工小趙，他的出發(fā)點是好的，但是沒有認識到項目管理的科學性與嚴謹性，在具體工作中，僅有好的想法和愿望是遠遠不夠的。也許只是某種新工具或方法的引入，也許只是某個環(huán)節(jié)的小小調整，從表面看可能真的有利無害，但沒有經過全面而嚴謹?shù)姆治雠c評估，很可能將某種不可預知的風險帶入項目中，給當前甚至后續(xù)的工作留下或大或小的隱患。

要想避免出現(xiàn)“好心辦壞事”的“攪局者”，根本措施是要在團隊中做到人人理解規(guī)范、人人遵守規(guī)范，不拍腦袋、不盲動，讓團隊成員養(yǎng)成遵規(guī)守紀的好習慣。當然，這里說的“遵規(guī)守紀”并不等于墨守陳規(guī)。任何新的，特別是那些來自年輕人的有創(chuàng)意的想法或主張，都不應該受到壓制，而是要遵循大膽假設、小心求證的原則，運用科學、嚴謹?shù)膽B(tài)度與方法，確保項目工作安全受控。

如何對待那些不顧客觀規(guī)律，為自己私利而靠權力壓迫、干擾項目工作的“攪局者”，對項目經理而言，確實是一個重大挑戰(zhàn)。這些人往往擁有一定的職權，再加上競爭激烈的環(huán)境，項目經理很難靠“擺事實、講道理”解決問題。這就要求項目經理在堅持原則的基礎上，需要借助一些外力的協(xié)助，如客戶經理或自己的高層領導，讓問題得到更圓滿的解決。尋求幫助并不等于項目經理“甩包袱”，他需要從項目管理的角度，從項目的實際情況出發(fā)，對那些不合理要求做出有理有據(jù)的分析和評估，為協(xié)助解決問題的客戶經理或高層領導提供專業(yè)和可靠的依據(jù)。

在這個情境案例中，僅僅因為客戶領導的一句話就要修改具體項目成果的功能，對嚴肅的項目工作而言顯然過于簡單隨意。在項目經理自己難以應對的情況下，可以將市場人員、商務人員及技術人員召集在一起，共同協(xié)商解決。

對那些在項目工作中“反客為主”的“攪局者”，項目經理和團隊更要保持高度的警惕。在欣喜于對方積極主動協(xié)助配合的同時，千萬不要忘記對他們參與項目工作的合理引導與控制。項目經理以項目計劃為依據(jù)，做到全過程監(jiān)控，時刻牢記自己對項目工作及項目目標應有的管理責任，那些越俎代庖的“攪局者”就能得到有效控制。

項目離不開各種相關方的參與，項目經理也往往躲不開形形色色的“攪局者”，只有做到對癥下藥，才能打破僵局，化險為夷，讓項目工作順利執(zhí)行。

情境回顧

（1）項目經理應該主動識別出那些利益受損的相關方，及時給予必要的修復和補償。這種補償行為越早、越主動，相關方后期出現(xiàn)“攪局”的可能性就會越低。

（2）任何新的、有創(chuàng)意的想法或主張，都離不開科學、嚴謹?shù)恼撟C評估，這樣可以避免出現(xiàn)“好心辦壞事”的“攪局者”。

（3）項目經理在自己難以應對的情況下，可以將市場人員、商務人員及技術人員召集在一起，共同協(xié)商以應對那種蠻不講理的“攪局者”。

（4）以項目計劃為依據(jù)，項目經理需時刻牢記自己對項目工作及項目目標應有的管理責任，讓那些越俎代庖的“攪局者”得到有效控制。