“妥協(xié)”是優(yōu)秀管理者必備技能

在組織中，沖突不可避免，回避沖突解決不了問(wèn)題。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突是有害的，會(huì)給組織造成不利影響，作為管理者應(yīng)盡可能地避免和消滅沖突。事實(shí)上，沖突恰恰是協(xié)調(diào)人際關(guān)系進(jìn)行合作的開(kāi)始，正因?yàn)橛袥_突，我們才能表明自己的立場(chǎng)，才能真正地了解對(duì)方；如果沒(méi)有沖突，大家都相互謙讓不發(fā)生矛盾，人際互動(dòng)就會(huì)停留在某一層面上而停滯不前。

沖突是人際關(guān)系的晴雨表，在一個(gè)組織中，人際關(guān)系如何，就看沖突的性質(zhì)和管理者對(duì)沖突的處理能力，管理者不是要消滅沖突，而是要提高管理沖突的能力。所以，沖突本身并不是壞事情，要看你如何應(yīng)對(duì)它。面對(duì)沖突，管理者需要運(yùn)用新思維。通常情況下，最具活力的組織恰恰充滿(mǎn)了矛盾或沖突。

妥協(xié)是解決沖突的一種非強(qiáng)制性方式

面對(duì)沖突，管理者完全可以利用自己和他人力量對(duì)比的失衡，迫使對(duì)方接受自己的意見(jiàn)或利益分配方案。這種權(quán)威式的專(zhuān)制行為，在現(xiàn)代社會(huì)已經(jīng)行不通。我們可以采取其他的管理技巧，如說(shuō)服別人順從并接受自己的建議。事實(shí)上，在解決沖突時(shí)，溝通與試圖說(shuō)服他人關(guān)系并不大，因?yàn)樵噲D說(shuō)服他人的所謂“溝通”，仍然是傳統(tǒng)社會(huì)組織模式所遺留下來(lái)的專(zhuān)制管理手段，只是行為方式相對(duì)溫和而已。溝通絕不是勸戒。由于人與人之間的經(jīng)歷不同、看問(wèn)題的角度不同及性格上的差異，勸戒式的溝通往往是“雞同鴨講”。

妥協(xié)才是組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的緩解器、減震器，是管理者解決沖突的一種非強(qiáng)制性方式。在管理實(shí)踐中，一些管理者認(rèn)為，妥協(xié)造成了他們工作中的痛苦，明知事情不對(duì)，但由于種種原因，只能忍受，眼睜睜地看著事情的進(jìn)展往自己不贊同的方向推進(jìn)，心中的痛苦可想而知。隨著時(shí)間的推移，他們會(huì)感嘆：管理者不是在妥協(xié)中忍耐，就是在妥協(xié)后爆發(fā)。其實(shí)這是一種將妥協(xié)誤以為毫無(wú)道德底線和利益原則邊界的吞忍。要知道，管理者絕不是靠屈從或吞忍為手段來(lái)解決沖突的，這樣只會(huì)進(jìn)一步滋長(zhǎng)他人的驕橫，甚至將自己的寬容視為軟弱來(lái)對(duì)待。管理者需要明確，不是所有的沖突都需要妥協(xié)。道德上的善惡行為是不需要妥協(xié)的，善與惡之間的妥協(xié)，惡是最大的受益者；組織的核心價(jià)值觀也是不需要妥協(xié)的，因?yàn)檫@是組織擁有的終極信念，是解決組織在發(fā)展過(guò)程中處理矛盾的一系列準(zhǔn)則，它的重要性甚至超越了組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。從這個(gè)角度來(lái)看，妥協(xié)的意義不是讓步了什么，而是堅(jiān)持了什么。一味地讓步是放棄，管理者的心中一定要有永不放棄的堅(jiān)持。

妥協(xié)產(chǎn)生的可能性與重要性

妥協(xié)是通過(guò)雙方的讓步而達(dá)成的對(duì)沖突的矯正。它意味著妥協(xié)雙方彼此都對(duì)另一方有所要求，并提供某種價(jià)值；也意味著雙方達(dá)成某種基本原則，以此作為雙方進(jìn)一步交往的基礎(chǔ)。只有在具體或特殊的場(chǎng)景中，為使彼此雙方接受共同的原則，人們才會(huì)妥協(xié)。韋伯斯特大詞典中這樣解釋?zhuān)和讌f(xié)就是通過(guò)雙方的讓步取得共識(shí)的一種解決方法。我們每個(gè)人都分享自己的觀點(diǎn)，然后尋找共識(shí)。這種共識(shí)包括三個(gè)方面：一是指觀點(diǎn)相異，但彼此都愿意以合作的態(tài)度平等相待；二是指在價(jià)值觀方面人們也許有分歧，但可以認(rèn)可和遵守共同的組織規(guī)范和核心價(jià)值觀；三是指上述問(wèn)題都存在分歧，但在未來(lái)的組織目標(biāo)選擇上具有共識(shí)，甚至達(dá)到一種心靈上的契合。

妥協(xié)如何在沖突的背景下產(chǎn)生？不外乎兩種可能：一是人們意識(shí)到妥協(xié)后能夠帶來(lái)更大利益而妥協(xié)，這是一個(gè)自相矛盾的判斷，妥協(xié)本身就是一種讓步，一種損失，不可能利益最大化；二是人們發(fā)現(xiàn)妥協(xié)能夠減少利益損失而妥協(xié)。人們更容易選擇后者，因?yàn)槲ｋU(xiǎn)比利益更顯眼，畢竟安全是獲得利益的前提。所以，妥協(xié)是一種善，是管理者解決沖突時(shí)智慧的結(jié)晶，是組織存在且可持續(xù)發(fā)展的保證。與之相反的另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，妥協(xié)是一種惡，它意味著投降，是組織的一種損失，是對(duì)組織的背叛。那么，妥協(xié)行為究竟是善還是惡？美國(guó)學(xué)者史密斯把妥協(xié)歸納為“善行中最低的，卻是惡行中最好的”。這不失為一種恰當(dāng)?shù)拿枋?，畢竟妥協(xié)是一種無(wú)可奈何的選擇，是在博弈下，使己方的損害最小化。雖然它以讓渡部分利益為代價(jià)，事實(shí)結(jié)果并不完美，但由此換來(lái)了組織的生存與發(fā)展。對(duì)管理者而言，在關(guān)鍵時(shí)刻不善于妥協(xié)，就不善于謀求事業(yè)的成功，不善于謀取生活的幸福，在工作中互相較勁，導(dǎo)致兩敗俱傷。團(tuán)結(jié)和諧的工作是以妥協(xié)為原則來(lái)調(diào)節(jié)矛盾，使大家保持協(xié)調(diào)。事實(shí)上，當(dāng)人們向大自然妥協(xié)時(shí)，就達(dá)到了人與自然界的“和解”；當(dāng)人們向社會(huì)妥協(xié)時(shí)，就達(dá)到了人與社會(huì)的“和諧”；當(dāng)人們向他人妥協(xié)時(shí)，就達(dá)到了與他人的“共存”；當(dāng)人們向自己妥協(xié)時(shí)，就達(dá)到了自我身心的“平衡”。

心理學(xué)上有一個(gè)“最后通牒”的游戲，形象而深刻地反映了在利益沖突時(shí)主動(dòng)妥協(xié)的重要性。該游戲的具體情節(jié)如下：假設(shè)你正在酒吧，身邊坐著一位陌生人，這時(shí)進(jìn)來(lái)一個(gè)人，給了你100美元，并問(wèn)這100美元你打算給這位陌生人多少錢(qián)。這個(gè)游戲中，參與的一方（提議者）提出一種分配方案，響應(yīng)者（陌生人）有權(quán)接受或不接受。如果響應(yīng)者（陌生人）接受該方案，雙方可以按照提議者的方案分配金額。如果響應(yīng)者（陌生人）拒絕該方案，則雙方將一無(wú)所獲。并且這個(gè)游戲要求二者不能進(jìn)行討價(jià)還價(jià)式的相互溝通，只有一次機(jī)會(huì)。如果你是提議者，你會(huì)如何分配？如果你是響應(yīng)者，你將接受怎樣的分配？實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，當(dāng)提議者出價(jià)五五分成時(shí)，這種出價(jià)結(jié)果總是能被接受；當(dāng)提議者出價(jià)少于總金額的20%時(shí)，幾乎被拒絕。為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況呢？

就提議者而言，其根本動(dòng)機(jī)是追求利益最大化，但由于擔(dān)心所提的方案被拒絕而分文不得，因此他不但會(huì)主動(dòng)妥協(xié)，而且還會(huì)選擇相對(duì)公平的或自認(rèn)為陌生人可以接受的妥協(xié)分配方案。當(dāng)然，這一相對(duì)公平方案的底線是自己不能吃虧。就響應(yīng)者（陌生人）而言，絕不僅僅是不管提議者的數(shù)額是多少，自己都是獲益者那么簡(jiǎn)單，如果數(shù)額過(guò)低，響應(yīng)者（陌生人）為了自己的尊嚴(yán)，為了求得自我心理的平衡，會(huì)導(dǎo)致拒絕行為的發(fā)生，也就是我們平時(shí)所說(shuō)的“魚(yú)死網(wǎng)破”的心理狀態(tài)?？梢?jiàn)，雙方在合作面臨利益沖突時(shí)，不僅會(huì)選擇妥協(xié)的行為，而且還會(huì)審視妥協(xié)的公正性問(wèn)題。

妥協(xié)是一種非理性的心理證明

一輛飛奔而來(lái)的汽車(chē)，在方向盤(pán)、剎車(chē)、油門(mén)的選擇中，哪一個(gè)對(duì)人的生命更重要？剎車(chē)！剎車(chē)就是為了和環(huán)境妥協(xié)，人的一生就是一輛生命列車(chē)，讓人平安度過(guò)一生的就是先有完備的剎車(chē)系統(tǒng)，學(xué)會(huì)和環(huán)境妥協(xié)。道理不難理解，可惜人比車(chē)多了一份感情。一旦感情和理性共存，個(gè)體的選擇行為就復(fù)雜得多。由于感情的存在，人們“明知不好還要做”或“明知好也不做”的情況會(huì)出現(xiàn)，這一怪事雖然不合“理”但不見(jiàn)得不合“情”。換言之，講理的人未必照“理”辦事，因?yàn)槔砦幢貏龠^(guò)“情”，甚至很可能還會(huì)理性地追求非理性的目標(biāo)，用非常規(guī)的策略去爭(zhēng)取不講“理”的利益目標(biāo)。利益沖突面前，妥協(xié)應(yīng)是一種非強(qiáng)制的理性選擇，但實(shí)施起來(lái)未必如此。妥協(xié)何其難？可參考下面的幾個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)。

第一種情況：A.你一定能賺30 000元；B.你有80%可能賺40 000元，20%可能什么也得不到。你會(huì)選擇哪一個(gè)選項(xiàng)？實(shí)驗(yàn)證明，84%的人選擇了A，說(shuō)明人們有厭惡風(fēng)險(xiǎn)、見(jiàn)好就收的心理傾向。

第二種情況：A.你一定會(huì)賠30 000元；B.你有80%可能賠40 000元，20%可能不賠錢(qián)。你會(huì)選擇哪一個(gè)選項(xiàng)？實(shí)驗(yàn)證明，86%的人選擇了B，說(shuō)明在損失框定的情況下，人們有不惜代價(jià)、甘冒風(fēng)險(xiǎn)的心理傾向。

那么，如果獲得與損失的概率各是50%，正如“最后通牒”游戲所設(shè)定的情景一樣，手握100美元的當(dāng)事人心理預(yù)期的得失概率是五五分成時(shí)，又該如何選擇？

我們?cè)賮?lái)比較下面哪種情況對(duì)你影響較大？

情況一：早上上班，你撿到100元，你很高興，覺(jué)得自己很幸運(yùn)。

情況二：沒(méi)想到，一路堵車(chē)，你上班遲到了，工資被扣100元，你很沮喪也很郁悶，覺(jué)得自己很倒霉。

顯然，情況二比情況一的影響要大得多。其實(shí)，這一得一失之間，錢(qián)的數(shù)量并沒(méi)有發(fā)生任何變化。這種情形說(shuō)明，多數(shù)人對(duì)損失和獲得的敏感程度是不對(duì)稱(chēng)的，對(duì)損失的痛苦感要超過(guò)獲得的快樂(lè)感。所以，人們?cè)趶氖滦袨檫x擇時(shí)，即使獲得與損失之間等值，首先考慮的是規(guī)避損失的痛苦感，而不是獲得的快樂(lè)感。

另外，當(dāng)你擁有一樣?xùn)|西后，你對(duì)這樣?xùn)|西的評(píng)價(jià)會(huì)高于你未曾擁有它的價(jià)值，心理學(xué)稱(chēng)之為“稟賦效應(yīng)”?！氨种阕哉洹本褪且环N形象的說(shuō)明。同樣的道理，雙方即使做出了同樣的讓步，往往從心理上感覺(jué)自己讓步的幅度更大。

由于厭惡損失，且獲得的快樂(lè)感與損失的痛苦感不對(duì)稱(chēng)，人們寧愿維持現(xiàn)狀，也不屑妥協(xié)看到所得。由于“稟賦效應(yīng)”，即使同等條件下妥協(xié)，人們總感覺(jué)自己的損失偏大，妥協(xié)后對(duì)遭受的損失更是難以忘懷。

結(jié)語(yǔ)

妥協(xié)何其難？這不是“理”的問(wèn)題，而是“情”的抵御。由此，我們可得到一些啟示：利益的協(xié)調(diào)，在許多情況下是無(wú)法通過(guò)勸說(shuō)和妥協(xié)來(lái)解決的，當(dāng)各方出于共同存在的必要性而做出某種程度的妥協(xié)、達(dá)成了意見(jiàn)一致時(shí)，這與其說(shuō)是一種社會(huì)學(xué)博弈的結(jié)果，不如說(shuō)是一種個(gè)體倫理道德的高尚修養(yǎng)和寬廣博愛(ài)的胸懷更為深刻。

尚水利，國(guó)際關(guān)系學(xué)院公管系教授，研究方向?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、管理學(xué)。