財務集約化在電網企業(yè)中的發(fā)展運用

代雨珊

摘 要：財務集約化是企業(yè)集團發(fā)展中常用的一種管理模式，可以有效提升財務管理效率、經營水平。當前，隨著電力體制改革的不斷推進，財務管理要求日趨嚴格，財務管理職能也發(fā)生著翻天覆的變化。本文通過分析財務集約化在電網企業(yè)中的發(fā)展、運用情況，結合實際研判未來電網發(fā)展財務管理模式方向，為實務管理提供一定的借鑒。

關鍵詞：財務集約化;電網;柔性集約;智慧轉型

電網企業(yè)具有特大型、跨地域、多層級、重資產等特點。2009年以來，國家電網公司全面推行以“六統(tǒng)一、五集中”為主線的財務管理變革，對財務管理各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化重構，搭建形成現(xiàn)代化財務管理體系，財務體制機制實現(xiàn)由分散粗放向集中統(tǒng)一的重大轉型，實現(xiàn)財務集約化管理，有力支撐了公司科學健康發(fā)展。經過10多年的發(fā)展運用，現(xiàn)目前已經基本實現(xiàn)財務集約化管理，搭建了統(tǒng)一的集團管控體系，統(tǒng)一的財務政策標準，信息化水平不斷提升，有力推動公司經濟實力和價值創(chuàng)造能力顯著提升。

一、財務集約化發(fā)展現(xiàn)狀

財務集約化是企業(yè)集中經營管理的重要組成部分，是通過統(tǒng)一標準、流程等，借助人力、物力等資源集約、優(yōu)化組合，促進企業(yè)發(fā)展、提升經營管理的一種模式。但是，其集約的方法方法卻有很多不同的形式，可結合實際進行選擇。

2011年，Z公司按照國網公司統(tǒng)一部署，開始實施財務集約化，合并、撤銷多個會計機構，多數(shù)利潤中心轉為成本中心，由市公司統(tǒng)一歸集成本核算，并通過實行收支兩條線、電費與資金集中管控，初步實現(xiàn)財務集約化管理。集約化管理有效提升了市公司會計核算信息處理的精準性，提高了對外會計信息反應的精準度。

然而在這近10年的運作磨合過程中發(fā)現(xiàn)，原有的集約化模式一直存在一些管理弊端和局限性，難以適應國網公司的多維精益體系變革、財務智慧轉型等管理提升要求。一是會計信息反映不夠精準。成本中心核算模式不能再完整的反應對應供電中心的成本效益產出，為了滿足多維精益變革精準反映要去，收入還需要通過報表還原，歸口管理的成本需要通過成本分攤等方式還原，往往數(shù)據不夠精準。二是報銷效率較低。集約化后，因基層不再單設會計機構，無會計初審，不能存放財務會計檔案，所有單據均靠報賬員在本部與基層之間上下傳遞，報銷鏈條較長，導致報銷效率較低。三是縣公司財務人員緊缺，內控管理相對薄弱。部分所屬縣級供電公司財務人員流動性小，年輕化、知識化人才配置不足，部分單位無法滿足國網公司關于會計人員崗位定期輪換的要求，存在一定的內控缺陷，加之財務人員對財務信息系統(tǒng)及多維管理運用較差，業(yè)財融合還有待進一步深化，信息化水平還有待新的突破，亟需結合實際來優(yōu)化升級財務集約化管理模式，取得財務智慧轉型新進展。

二、財務集約化創(chuàng)新發(fā)展新方向

國網公司在2017年對“六統(tǒng)一、五集中”的成果和經驗進行了總結，提出了財務集約化精益高效、創(chuàng)新發(fā)展的工作方案，肯定了財務集約化成果，但同時也指出了要結合實際創(chuàng)新財務發(fā)展模式。2020年，進一步提出了“建設具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網企業(yè)”戰(zhàn)略目標建設新征程，2021年提出的“十四五”財務戰(zhàn)略藍圖，也進一步要求電網企業(yè)要加快推進公司全業(yè)務流程在線管理，促進運營數(shù)據全面連接，構建以“開放協(xié)同、智慧共享”為主要特征的價值生態(tài)系統(tǒng)，全面提升經營質效。這表明，新時期財務管理有新變化，也需要新方法。

隨著國網公司“三集五大”財務集約化、“1233”新型資金管理體系建設等工作的持續(xù)深化，Z公司當年財務集約化雖然有成果，但缺點也表明需要通過一些新技術、新變革、新方法來打破瓶頸，提升管理質效。因此，在信息技術以及業(yè)財融合的深入推進下，如先后上線的ERP、財務管控、業(yè)務憑據電子化等一系列信息系統(tǒng)的技術支撐，在2020年上線了“資金全額集中支付”、業(yè)務憑據電子化，使財務的柔性集約化具備了遠程審核基礎，為財務柔性集約化管理創(chuàng)新提供了技術條件與支撐。

三、柔性集約化發(fā)展

為避免“一刀切”的集約化管控模式帶來的一系列弊端，在結合實際的情況下，可考慮采用柔性集約化發(fā)展方式。所謂柔性集約化，即在“三不改”的前提下實施縣公司財務集約。一是不改變經營模式。各縣級供電分公司其安全生產、經營管理、優(yōu)質服務、黨風廉政建設以及信訪維穩(wěn)等日常工作由其自行負責，實行財務集中管控不改變分公司經營模式。二是不改變財務核算系統(tǒng)模式，實施柔性財務集約，不改變分公司財務核算系統(tǒng)模式，僅是實行會計集中核算、資金集中支付及管理，嚴控財務管理風險，不改變賬套、不改變利潤中心及成本中心、不改變資金分級授權審簽要求，可獨立反映財務狀況和經營成果。三是不撤銷財務機構，僅保留各縣級供電分公司財務機構，僅調整其工作界面和業(yè)務職能各縣級供電分公司財務部不再履行會計核算、資金管理等職責，僅負責本單位財務管理、與業(yè)務前端的對接、資金計劃提報及支付發(fā)起、稅收申報、財務報銷的電子單據傳遞及審核、會計檔案歸檔及管理等日常業(yè)務。

具體的實施路徑：一是整合市縣兩級單位的基礎核算工作，全面提升會計反映的精準度與敏感度，進一步提高財務標準化、精益化、專業(yè)化管理水平。二是實施資金集中管控，進一步規(guī)范資金支付管理流程，降低經營風險和廉政風險，為省公司的資金按日排程提供有力支持，提高公司資金資產的使用效率和效益。三是優(yōu)化、整合縣級企業(yè)財務專業(yè)的人力資源，消除人員配置不足導致的合規(guī)性風險;通過業(yè)務流程再造推動崗位職能轉型，提高財務人員的整體素質、業(yè)務能力與職業(yè)發(fā)展空間，助力降本提質增效。四是通過全業(yè)務流程上線實施財務智慧轉型，有效促進業(yè)財融合，強化管理會計的作用和影響，增強財務數(shù)據分析與治理能力，提升財務專業(yè)的過程監(jiān)督與輔助決策作用，在財務智能化應用與智慧共享領域取得新突破。

從本質上來說，財務柔性集約化介于財務集約化與財務共享之間，是一種財務集約發(fā)展的過渡模式。此模式既順應了國網公司加快推動財務智慧轉型要求，又解決了當前財務管理工作中的實際問題，調動了縣公司經營主體的積極性，有效提高了市縣兩級單位市場響應能力與服務質量，對公司整體的經營發(fā)展可以產生顯著的積極影響。

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