廣州酒家：老字號的“回春術(shù)”

曹欣蓓

在全聚德發(fā)布的最新財(cái)報(bào)中，這家成立于 1864年的老店已連續(xù)三個(gè)季度虧損；2020年5月上旬，天津第一小吃、創(chuàng)始于1858年的狗不理主動(dòng)從新三板退市，結(jié)束了不到5年的上市歷程。

關(guān)于老字號祛魅運(yùn)動(dòng)的帷幕，早已被拉開許久。面對激烈的市場競爭以及眾多洋品牌的加入，傳統(tǒng)國有餐飲的老字號究竟能走多遠(yuǎn)？老字號除了響當(dāng)當(dāng)?shù)恼信埔酝猓帜苡心男┬峦黄?？這些問題不只困擾了資深食客，也困擾著老字號本身。

老樹發(fā)新芽的故事總是格外美好，但現(xiàn)實(shí)中有太多老樹早已深陷暮年的泥沼，遑論發(fā)芽開花。

同樣身為老字號的廣州酒家，則屬于老樹中的成功者，找到了屬于自身的“逆生長”之道。這家始建于1935年、被譽(yù)為“食在廣州第一家”的老店前三季度營收26.53億元，歸母凈利潤3.6億元，同比增長10.36%。

本文將探究這家以經(jīng)典粵菜起家的餐飲老字號，如何在新消費(fèi)時(shí)代走出了一條有別于其他餐飲老字號的差異化之路。對仍困擾于“老字號除了老，還能剩下些什么”的企業(yè)而言，有著借鑒和參考意義。

餐飲業(yè)的日子有點(diǎn)難

雖說民以食為天，但餐飲業(yè)向來都是競爭紅海。

對比數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，在過去十年里，中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增速從未低過9%，但旺盛的消費(fèi)水平卻帶不來令人滿意的餐飲收入，從2013年至2018年，中國餐飲業(yè)收入增速最高僅為6%，大部分時(shí)間均在4%上下徘徊。

雖然從營收增速而言，餐飲業(yè)與住宿行業(yè)大致相同，但從數(shù)量而言，2018年底，我國共有餐飲門店820萬家，比酒店數(shù)量多了15倍。在這個(gè)“內(nèi)卷”極為嚴(yán)重的行業(yè)里，每家餐廳都能感受到來自同業(yè)的巨大壓力。

廣州酒家亦不例外。

從財(cái)報(bào)而言，雖然廣州每年餐飲部分的收入絕對值都在穩(wěn)步增長，但作為相對值的營收增速卻談不上“穩(wěn)步”，公司餐飲部分的營收增速經(jīng)歷過2017年21%的高增速，也經(jīng)歷過2015年并不盡如人意的同比增長6%，且不同年份之間的變動(dòng)性較大。

此外，廣州酒家集團(tuán)電子商務(wù)有限公司副總經(jīng)理李典壕曾對媒體表示：“老字號都是靠口碑傳播的，而且線下門店的會(huì)員年紀(jì)都偏大，年輕化群體很少?！碑?dāng)曾經(jīng)的金字招牌輝煌淡去，擁躉逐漸老去，留給老字號的生存空間愈發(fā)逼仄。

如何才能從餐飲業(yè)的競爭紅海中找到破局之道？如何才能更好地緩解餐飲業(yè)務(wù)的不穩(wěn)定性？這成了每個(gè)餐飲老字號必須思考的課題。

賽道從哪里找？

第二曲線的概念由英國管理大師查爾斯·漢迪提出，他認(rèn)為第二曲線是企業(yè)要發(fā)現(xiàn)的新競爭力，是轉(zhuǎn)型和持續(xù)生存的關(guān)鍵。市場的非連續(xù)性造成了連續(xù)性的企業(yè)必然要具備第二曲線，否則只有滅亡。

雖然原有業(yè)務(wù)增長陷入困境時(shí)，開拓并尋找新增長點(diǎn)是常見的方法，但新增長點(diǎn)究竟在哪里？盲目踏入新賽道是否會(huì)遭遇冷啟動(dòng)？抑或由于對新賽道的理解力不夠，從而越做越虧？

有一個(gè)常見的解決方法是：在企業(yè)選擇第二曲線的賽道時(shí)，向原有產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，將現(xiàn)有資源和品牌價(jià)值進(jìn)一步放大。從財(cái)務(wù)指標(biāo)而言，這一點(diǎn)可以從全行業(yè)的橫向比較中得以印證。

如果將已上市的餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上企業(yè)按照其主營業(yè)務(wù)構(gòu)成分為“餐飲”“餐飲相關(guān)食品加工”和“餐飲供應(yīng)鏈”三大類，并且取各企業(yè)2019年全年的凈利潤率進(jìn)行橫向比較并作圖，可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)橫坐標(biāo)軸越趨于象限右側(cè)，企業(yè)的凈利潤率越高，因此，在選擇第二曲線賽道時(shí)，從產(chǎn)業(yè)鏈延伸有望為股東帶來包括凈利率在內(nèi)的更高的投資回報(bào)。

月餅是廣州酒家選取的第二曲線賽道，也是公司向產(chǎn)業(yè)鏈縱深發(fā)展，施展“回春術(shù)”的第一步。

在檢閱這份被譽(yù)為管理學(xué)圣經(jīng)的“第二曲線”顯學(xué)是否足夠支持企業(yè)發(fā)展之前，先來看一下月餅的成本。

圖1 廣州酒家餐飲部分收入及增速

月餅禮盒的成本結(jié)構(gòu)可以分為單個(gè)月餅成本、月餅禮盒設(shè)計(jì)成本以及包裝和物流成本三大板塊。根據(jù)國信證券經(jīng)濟(jì)研究所數(shù)據(jù)，即使是再獨(dú)特、昂貴的月餅餡料，單個(gè)月餅的成本上限通常不會(huì)超過11元/個(gè)，若是常見餡料，單個(gè)月餅成本下限則在3.5元/個(gè)，以月餅禮盒有6～8個(gè)月餅推算，這意味著制作的總成本在30～50元/盒。

月餅的第二份成本來源于禮盒。若將月餅禮盒的設(shè)計(jì)費(fèi)用平均分?jǐn)傊撩總€(gè)禮盒上，根據(jù)發(fā)售數(shù)量的不同，平均成本在20～60元/盒，這份成本的差異主要源于企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，若是發(fā)售規(guī)模較小，則禮盒設(shè)計(jì)的成本甚至?xí)^禮盒內(nèi)月餅的總成本，最終淪為形式大于實(shí)質(zhì)。

月餅的第三份成本來源在于包裝和運(yùn)輸，雖然這也會(huì)受到規(guī)模效應(yīng)的影響，但由于包裝和運(yùn)輸?shù)目偝杀净鶖?shù)相對較小，因此分?jǐn)偟矫總€(gè)月餅禮盒為2～4元/盒，在總成本構(gòu)成中占比一般不會(huì)超過5%。

由上述分析可見，每個(gè)月餅禮盒的總成本之所以會(huì)存在60～120元/盒的兩倍價(jià)差，最大的源頭在于發(fā)行數(shù)量是否足夠多，從而能夠更多地分?jǐn)偠Y盒設(shè)計(jì)部分的總成本。

圖2 月餅成本構(gòu)成

廣州酒家顯然無需為發(fā)行量擔(dān)憂。在這個(gè)規(guī)模高達(dá)44億元的月餅市場中，廣式月餅的市占率穩(wěn)居龍頭，占比達(dá)30%，且廣式月餅中，受益于得天獨(dú)厚的地理優(yōu)勢，廣州酒家占據(jù)了廣式月餅21%的市場份額，在業(yè)內(nèi)各大頭部月餅品牌中，常年位居全國前五。

圖3 餐飲企業(yè)凈利潤比較

財(cái)報(bào)顯示，2019年廣州酒家月餅系列產(chǎn)品營業(yè)收入12億元，銷售量1.2萬噸。這份銷量在全行業(yè)中也名列前茅，位列艾媒咨詢《2019中秋月餅線上銷售份額品牌》前十。

并且，為了推動(dòng)月餅這個(gè)“三好學(xué)生”的銷售，廣州酒家采取了一系列抗擊老字號“老齡化”的有效手段。廣州酒家分別與憤怒的小鳥、漫威、寶可夢等知名IP聯(lián)動(dòng)，推出了帶有蜘蛛俠、鋼鐵俠、精靈球等標(biāo)志的跨界月餅和IP禮盒。廣州酒家集團(tuán)利口福食品有限公司副總經(jīng)理鄭明坤曾在媒體采訪中表示：“80后、90后成為真正的消費(fèi)主流，我們必須要把傳統(tǒng)進(jìn)行傳承和創(chuàng)新改良，以更好地傳遞給現(xiàn)在的年輕人?！?/p>

從數(shù)據(jù)而言，廣州酒家月餅銷售的比重甚至都超越了餐飲板塊。廣州酒家餐飲板塊的毛利率雖然高達(dá)60%，但由于近年來公司餐飲業(yè)增速趨于平穩(wěn)，因而對毛利貢獻(xiàn)占比僅為27%～30%區(qū)間。與之相比，月餅板塊可謂是標(biāo)準(zhǔn)的“模范學(xué)生”——月餅板塊收入占總營收比重接近40%，高于餐飲板塊30%以下的比重，且月餅毛利率約為62%，對公司整體毛利貢獻(xiàn)占比達(dá)45%～50%。

與同為餐飲業(yè)的老字號相比，廣州酒家對于月餅這條第二曲線的選擇可謂極有先見之明。2011年，當(dāng)全聚德、狗不理等老字號依然主打老字號餐飲品牌的形象時(shí)，根據(jù)國信證券經(jīng)濟(jì)研究所數(shù)據(jù)，廣州酒家的月餅業(yè)務(wù)已然占據(jù)了營收的近半壁江山，成為老字號第二曲線轉(zhuǎn)型當(dāng)之無愧的先驅(qū)。

“模范學(xué)生”的月餅業(yè)務(wù)

但找到了月餅賽道，并不意味著就此十全十美。

克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中寫道：“每十家企業(yè)，大概只有一家能夠維持良好的增長勢頭?！币舱且虼?，第二曲線理論被企業(yè)家們奉為圭臬，在自身增長面臨極限點(diǎn)前，找到新的發(fā)展方向成了可持續(xù)發(fā)展的增長圣經(jīng)。

既然第一曲線會(huì)有極限點(diǎn)，第二曲線亦然。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，月餅其實(shí)也分大小年。當(dāng)大年時(shí)（中秋國慶相隔天數(shù)越小），月餅銷量往往較好，當(dāng)小年時(shí)（中秋國慶相隔天數(shù)越多），對應(yīng)需求往往較少，月餅銷量也偏少。隨著星巴克等品牌逐漸加入月餅大軍，再加上李子柒、AKOKO等網(wǎng)紅品牌的崛起，也帶來了傳統(tǒng)月餅的同類替代品，若是在月餅小年疊加外在競爭者的沖擊，將會(huì)影響到當(dāng)年業(yè)務(wù)總收入。

圖4 廣式月餅市占率

此外，即使是在月餅銷量極佳的大年，依然躲不開強(qiáng)烈的季節(jié)性。畢竟人們只有在中秋前后才會(huì)購買月餅，而這就導(dǎo)致了該部分銷售額集中在每年的第三季度。這份季節(jié)性對現(xiàn)金流的影響究竟有多顯著？

2020年第三季度，廣州酒家銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金流量為17.35億元，而2020年第一季度和第二季度銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金流量分別為5.1億元和5.34億元，即上半年銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金流量總量僅為第三季度的60%。

如果說2020年上半年受到疫情的影響，對于餐飲業(yè)整體收入有所影響，那么可以將視線再前移兩年，廣州酒家2018年和2019年第三季度銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金流量分別為11.6億元和12.21億元，占全年總現(xiàn)金流43%和37%。廣州酒家在財(cái)報(bào)中寫道：“中秋月餅作為我國傳統(tǒng)的應(yīng)節(jié)食品，其消費(fèi)具有明顯的季節(jié)性，行業(yè)產(chǎn)品銷售旺季一般在第三季度。受此影響，公司下半年經(jīng)營收入遠(yuǎn)高于上半年?！?h3>圖5 第二曲線

更何況，中秋賞月與吃月餅雖然是悠久的習(xí)俗，但這份人情往來也與商務(wù)禮品相掛鉤，政策或是企業(yè)環(huán)境的變動(dòng)，都會(huì)對需求端造成顯著影響。在對“三公消費(fèi)”的限制逐漸落實(shí)的那些年份里，企業(yè)高端送禮的需求就經(jīng)歷過大幅降低，據(jù)中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)數(shù)據(jù)，在“三公消費(fèi)”限制政策出臺(tái)的后兩年里，中國月餅產(chǎn)量分別下降了21%和6%。

如何才能更好地緩沖外在環(huán)境變化帶來的不確定性，以及月餅銷售自身強(qiáng)力的季節(jié)性影響？

廣州酒家用行動(dòng)進(jìn)行了回答：在擁抱月餅這條第二曲線的同時(shí)，廣州酒家也從未放棄對第三條增長曲線的拓展。

速凍食品的協(xié)同效應(yīng)

廣州酒家尋找的下一個(gè)增長點(diǎn)在于速凍食品。

如果細(xì)究這項(xiàng)選擇，會(huì)發(fā)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)規(guī)模而言，中國速凍食品目前的市場算不上很大。中國人均速凍食品消費(fèi)僅有9kg，與之相比，美國速凍食品人均消費(fèi)量則達(dá)60Kg，是中國的近7倍。更何況，中國的速凍行業(yè)本身起步就較晚，20世紀(jì)50年代，美國速凍食品已經(jīng)廣受歡迎，而中國的速凍食品直至80年代才堪堪起步。

圖6 廣州酒家季度現(xiàn)金流情況（億元）

那么，為什么廣州酒家會(huì)作出這項(xiàng)選擇？

答案很簡單。既然在進(jìn)行第二曲線的賽道選擇時(shí)，對產(chǎn)業(yè)鏈的拓展可以視作理想的方案，那么在第三曲線選擇賽道時(shí)亦如是。

對廣州酒家而言，速凍食品的選擇并非貿(mào)然進(jìn)入全新的領(lǐng)域，而是將餐飲業(yè)務(wù)以另一種形式延續(xù)。但速凍食品的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在于銷售前期對品種的選取，因?yàn)榕c客戶走進(jìn)餐廳點(diǎn)餐，現(xiàn)場根據(jù)食材生產(chǎn)的模式不同，涉足速凍食品意味著必須要事先批量生產(chǎn)。

怎樣才能作出最優(yōu)選擇，提前布局廣受消費(fèi)者歡迎的速凍食品？

關(guān)鍵在于對速凍食品細(xì)分賽道的選取。提起速凍食品，大部分人的第一印象是水餃、湯圓，而這也構(gòu)成了中國速凍市場70%的份額。但廣州酒家選擇的是一條少有人走的小徑——“其他類”項(xiàng)目下的廣式點(diǎn)心。這項(xiàng)選擇的原因其實(shí)不難理解，作為一家以粵菜起家的知名地方老字號，廣州酒家在廣式點(diǎn)心方面有充足的發(fā)言權(quán)。

更何況，從行業(yè)競爭情況而言，傳統(tǒng)速凍米面品類競爭格局已基本確定，CRn指數(shù)是計(jì)算行業(yè)集中度，從而體現(xiàn)市場的競爭和壟斷程度最常見指標(biāo)之一。傳統(tǒng)速凍類市場被三全、思念、灣仔碼頭三大企業(yè)占據(jù)半壁江山，前三大企業(yè)集中度CR3≈64%，而面點(diǎn)類速凍食品市場格局相對分散，從行業(yè)賽道而言，更有利于廣州酒家后來者居上。

賽道的選擇需要戰(zhàn)略眼光，后期的經(jīng)營生產(chǎn)則需要長期的智慧。雖然有著“食在廣州第一家”招牌的加持，但怎樣才能讓廣式速凍點(diǎn)心這個(gè)小眾賽道的產(chǎn)品被整個(gè)市場廣泛接受？怎樣才能讓一塊帶有地域性的老字號品牌，被更多來自五湖四海的年輕人所認(rèn)知并嘗試？

廣州酒家有自己的方法——利用公司在餐飲業(yè)的長期優(yōu)勢，將協(xié)同效應(yīng)最大化。

協(xié)同效應(yīng)原為一種物理化學(xué)現(xiàn)象，又稱增效作用，后被應(yīng)用到了管理學(xué)界，指的是在企業(yè)生產(chǎn)、營銷、管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)，形成“1+1>2”的力量。

在廣州酒家的經(jīng)營戰(zhàn)略中，無論是第二曲線或是第三曲線方向的選擇，協(xié)同都是繞不開的關(guān)鍵詞。如果說月餅的協(xié)同效應(yīng)更多是體現(xiàn)在無論是做菜或是生產(chǎn)月餅，底層原料的集中采購和食品加工的環(huán)節(jié)皆可打通，那么在速凍食品上，廣州酒家將這份協(xié)同發(fā)揮到了極致。

餐飲與速凍食品對于成本的消耗有本質(zhì)的差別。餐廳的成本主要來源于店面與人力，但基本不會(huì)來源于食材浪費(fèi)。畢竟餐廳的模式是先點(diǎn)單、后做菜，廚房是根據(jù)已知的客戶需求做菜，甚至還可以精確到“少辣”“不加香菜”“多放點(diǎn)蔥”這類細(xì)枝末節(jié)的要求。而速凍食品模式意味著要事先批量生產(chǎn)，客戶具體需求是未知的，如果選擇了不受歡迎的速凍產(chǎn)品種類，或是口味并不合市場心意，那么前期批量的生產(chǎn)制造就直接淪為浪費(fèi)。

作為一家成立85載的老牌餐廳，廣州酒家有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。每天餐廳的顧客點(diǎn)單情況就是最前沿的廣式速凍點(diǎn)心市場情報(bào)，讓公司得以直接精準(zhǔn)定位市面上最暢銷的廣州菜式。

并且，當(dāng)市場出現(xiàn)了新的點(diǎn)心式樣，但尚不知是否要在速凍食品上“跟風(fēng)”，是否能通過大批量生產(chǎn)盈利時(shí)，顧客們再次成為第一手的“試金石”，廣州酒家還可以及時(shí)通過對顧客反饋意見的收集，決定是否要改進(jìn)口味、是否要大規(guī)模制成速凍食品。

這份“前店試菜，后廠量產(chǎn)”的經(jīng)營模式讓廣州酒家在廣式速凍食品的生產(chǎn)銷售上，獲得了其他速凍食品廠商難以匹敵的競爭優(yōu)勢。

速凍食品的出現(xiàn)還有另一項(xiàng)優(yōu)勢——更好地緩沖月餅小年或是需求端影響所帶來的沖擊。前文曾提到，2012年對“三公消費(fèi)”的限制曾讓中國的月餅市場大受影響，在此后，廣州酒家不斷加大對于速凍食品的發(fā)展，截至2019年，速凍食品占營收比重達(dá)18.5%，較2012年的10.68%大幅增長。

并且，速凍食品的協(xié)同效應(yīng)不只體現(xiàn)在生產(chǎn)與制造，還體現(xiàn)在危機(jī)時(shí)刻的運(yùn)營。曾幾何時(shí)，2020年春節(jié)之后的廣州酒家因?yàn)橐咔橄萑肓私棺疲?8家餐飲店的租金、2 000多名員工的工資、閉門不出的冷清城市。面對生意低落的餐飲業(yè)，雖然廣州酒家的月餅及速凍食品業(yè)務(wù)能提供營收助力，但巧婦難為無米之炊，眾多回家過年的員工因疫情被滯留在老家，無法滿足產(chǎn)能需求。

彼時(shí)，齊聚食品生產(chǎn)和餐飲業(yè)務(wù)的優(yōu)勢再度體現(xiàn)，廣州酒家直接從冷清的餐飲板塊借調(diào)了上百名員工到食品生產(chǎn)領(lǐng)域，較之于疫情期間其他企業(yè)通過外包方式租借員工，廣州酒家內(nèi)部“靈活用工”的方式更為高效，通過不同板塊的聯(lián)動(dòng)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了在特殊場景下的人效最大化。

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與眾多的餐飲老字號相同，廣州酒家擁有極具特色的地方菜肴和響當(dāng)當(dāng)?shù)牟惋嬈放?；與眾多的餐飲老字號不同，廣州酒家的業(yè)務(wù)并沒有止步于經(jīng)典傳承的地方菜系，而是在餐飲與食品的共同驅(qū)動(dòng)之下，讓企業(yè)得以從群鯊環(huán)伺的餐飲紅海中脫身，尋找到了既能發(fā)揮現(xiàn)有品牌及特色，又能擁有發(fā)展空間的棲身之地。

從餐飲到月餅，再到發(fā)展速凍食品，廣州酒家在走出了一條循序漸進(jìn)的產(chǎn)業(yè)鏈拓展之路的同時(shí)，不斷拓寬業(yè)務(wù)邊界，用第二曲線的月餅業(yè)務(wù)緩解了餐飲板塊增長勢能受限的壓力，又用第三曲線的速凍食品業(yè)務(wù)緩沖了月餅強(qiáng)烈的季節(jié)性，并將餐飲板塊的協(xié)同效應(yīng)最大化。當(dāng)疫情所帶來的不確定性間或發(fā)生，在后疫情時(shí)代，廣州酒家能否憑借月餅和速凍食品的加持，持續(xù)保持營收增長？讓我們拭目以待。