銷售經(jīng)理，你要擔(dān)當(dāng)這四重角色

徐暉

做銷售人員，只要自己打下單子就行，而做銷售經(jīng)理，則需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績(jī)。這就賦予了銷售經(jīng)理兩項(xiàng)任務(wù)：完成團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和帶好隊(duì)伍。根據(jù)多年的實(shí)踐和理論研究，我們認(rèn)為，做銷售經(jīng)理，需要扮演好四重角色。

第一重角色：戰(zhàn)略家

作為戰(zhàn)略家，銷售經(jīng)理需要做好團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的短中長(zhǎng)期規(guī)劃。

無(wú)論銷售的是什么，業(yè)績(jī)總是來源于三個(gè)要素：商機(jī)、贏率和單均。所有的管理動(dòng)作都圍繞這三個(gè)要素來展開，想讓業(yè)績(jī)上去，就要想辦法提高三要素中的一個(gè)或幾個(gè)。

基于上述三要素，銷售經(jīng)理在做短期業(yè)績(jī)規(guī)劃時(shí)，需要完成兩項(xiàng)工作：用六個(gè)銀行工具完成業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)；規(guī)劃完成業(yè)績(jī)的明確動(dòng)作，并下達(dá)給團(tuán)隊(duì)。中長(zhǎng)期規(guī)劃則涉及兩個(gè)問題：你要把地盤經(jīng)營(yíng)成什么樣？你想把隊(duì)伍帶成什么樣？

如果只從完成業(yè)績(jī)的角度來考慮，銷售經(jīng)理做短期規(guī)劃就足夠了，中長(zhǎng)期規(guī)劃更多的是為了公司和個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。如果有一天，銷售經(jīng)理高升了或離職了，應(yīng)該給后人留下一個(gè)根基扎實(shí)的市場(chǎng)，而不是一個(gè)看起來很美但后繼乏力的攤子。

第二重角色：經(jīng)理

相比戰(zhàn)略家的指點(diǎn)江山，經(jīng)理干的活要繁瑣得多。在對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行了規(guī)劃和分拆之后，經(jīng)理要做的事情是兩個(gè)：一是打造管理系統(tǒng)，管住銷售人員去干活；二是打造支持系統(tǒng)，幫助銷售人員去干活。

在打造管理系統(tǒng)方面，銷售經(jīng)理要做三件事。一是業(yè)績(jī)管理，一方面需要記錄和關(guān)注銷售數(shù)字，另一方面需要把銷售數(shù)字拆分成明確的銷售行為，給出明確指令和獎(jiǎng)懲。二是銷售機(jī)會(huì)的管理，即對(duì)商機(jī)數(shù)量的管理。三是銷售項(xiàng)目的管理，也就是怎么保證一定的贏率，把進(jìn)行中的項(xiàng)目拿下來。

在打造支撐系統(tǒng)方面，銷售經(jīng)理也要做三件事。一是對(duì)銷售項(xiàng)目的幫助。銷售經(jīng)理要協(xié)助銷售人員進(jìn)行項(xiàng)目局勢(shì)的分析，對(duì)下一步行動(dòng)給出指導(dǎo)意見。對(duì)于一些重點(diǎn)大客戶，銷售經(jīng)理要跟客戶的高管建立關(guān)系，利用自己在行業(yè)中的人脈為一線銷售鋪路。

二是對(duì)解決方案的體系化。銷售經(jīng)理要把公司的產(chǎn)品和解決方案體系化，對(duì)不同類型、不同階段的客戶提供不同的產(chǎn)品和方案。

三是內(nèi)部資源的申請(qǐng)。銷售經(jīng)理需要在內(nèi)部打造管理信用，在關(guān)鍵時(shí)刻幫助下屬爭(zhēng)取更多的資源支持，完成目標(biāo)。

第三重角色：教練

如果銷售經(jīng)理不能培養(yǎng)下屬成長(zhǎng)，他個(gè)人的能力上限就是團(tuán)隊(duì)的上限。所以，銷售經(jīng)理不能把培養(yǎng)下屬看作人力資源部門的責(zé)任，自己應(yīng)該成為合格的內(nèi)訓(xùn)師和內(nèi)部教練。

銷售人員需要接受的培訓(xùn)包括兩大部分：知識(shí)和技能，前者包括產(chǎn)品知識(shí)和行業(yè)知識(shí)，后者包括完成一次拜訪的能力，以及謀劃推動(dòng)銷售進(jìn)程、贏下一個(gè)項(xiàng)目的能力。

除了培訓(xùn)，銷售經(jīng)理還要幫助銷售人員實(shí)現(xiàn)行為轉(zhuǎn)化。主要有四個(gè)步驟：一是用統(tǒng)一的方法論培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員；二是練習(xí)；三是輔導(dǎo)；四是把培訓(xùn)、輔導(dǎo)和日常管理相結(jié)合。

第四重角色：政委

銷售這個(gè)職業(yè)，遇到挫折和拒絕的比例，要遠(yuǎn)高于其他職業(yè)。所以，銷售經(jīng)理還要承擔(dān)起政委的角色，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)。

在銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)上，銷售經(jīng)理要注意三件事。一是物質(zhì)激勵(lì)要保證基本公平。公平原則一旦被破壞，大家的精力就不會(huì)放在業(yè)務(wù)上，而是放在搞人上了。二是多用精神激勵(lì)。競(jìng)賽、榮譽(yù)等做法給銷售人員樹立了精神目標(biāo)，其效果比單純的物質(zhì)激勵(lì)要好很多。三是了解每個(gè)人的需要，有針對(duì)性地給予激勵(lì)。

銷售經(jīng)理往往是銷售高手，靠著一己之力，也許可以在一定時(shí)期內(nèi)拿下幾個(gè)大單，扛住團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī)。但是，這樣的行為對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展沒有什么好處，把自己搞得筋疲力盡的同時(shí)，也會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員心生去意。要真正帶好團(tuán)隊(duì)，銷售經(jīng)理需要做好戰(zhàn)略家、經(jīng)理、教練、政委這四重角色，而且，四個(gè)角色都不可偏廢。

徐暉

一般來說，公司的銷售經(jīng)理都是從優(yōu)秀的銷售人員中提拔起來的?？墒?，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員提拔到銷售經(jīng)理的位置上，經(jīng)常會(huì)讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)少一個(gè)天才銷售人員，多了一個(gè)平庸甚至不稱職的銷售經(jīng)理。多年前，筆者任職的公司有一位銷售高手，連續(xù)五年獲得公司的銷售冠軍?？墒?，他不喜歡也不擅長(zhǎng)做管理，團(tuán)隊(duì)成員中誰(shuí)完不成任務(wù)，他就扔一兩個(gè)單子過去，當(dāng)然，單子實(shí)際上還是他打的，下屬只是幫他做一些事務(wù)性工作。這樣一來，團(tuán)隊(duì)的客戶數(shù)、銷售業(yè)績(jī)都沒有大的提高，他的銷售能力的上限就是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的上限。時(shí)間一長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)士氣越來越低，他自己也覺得別扭。

這樣的故事并不少見。做銷售人員，只要自己打下單子就行，而做銷售經(jīng)理，則需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績(jī)。這就賦予了銷售經(jīng)理兩項(xiàng)任務(wù)：完成團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和帶好隊(duì)伍。根據(jù)多年的實(shí)踐和理論研究，我們認(rèn)為，做銷售經(jīng)理，需要扮演好四重角色。

一是戰(zhàn)略家：對(duì)如何完成業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行整體規(guī)劃和有效拆解，為團(tuán)隊(duì)指明方向和工作重點(diǎn)。

二是經(jīng)理：構(gòu)建日常的管理機(jī)制和支撐機(jī)制，監(jiān)督和支持銷售人員做好日常工作，實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)。

三是教練：為下屬制定能力提升的目標(biāo)，開展日常的輔導(dǎo)和評(píng)估，提高團(tuán)隊(duì)的整體能力。

四是政委：鼓舞士氣，建立團(tuán)隊(duì)文化。

第一重角色：戰(zhàn)略家

這里所說的戰(zhàn)略，不涉及公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，只涉及針對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的短中長(zhǎng)期規(guī)劃。

一、短期規(guī)劃

這件事看起來很簡(jiǎn)單，根據(jù)年度業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)序時(shí)進(jìn)度，并且按照計(jì)劃?rùn)z查就可以了。比如，年度業(yè)績(jī)1，000萬(wàn)，預(yù)計(jì)四個(gè)季度完成比例分別是30%、20%、25%和25%，那么，前兩個(gè)季度應(yīng)該完成500萬(wàn)，半年會(huì)議上就會(huì)檢查是不是完成了500萬(wàn)，完成了，就鼓鼓勁要求再接再厲，沒完成，就給點(diǎn)壓力要求迎頭趕上。

對(duì)業(yè)績(jī)的規(guī)劃只做到這個(gè)層面，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。作為銷售部隊(duì)，追結(jié)果是必須的，可是，只看結(jié)果數(shù)字，對(duì)完成整體業(yè)績(jī)是沒有幫助的。銷售經(jīng)理必須能夠把數(shù)字分拆到可以管控的過程指標(biāo)。

無(wú)論銷售的是什么，業(yè)績(jī)總是來源于三個(gè)要素：商機(jī)，即有多少個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)；贏率，即面對(duì)項(xiàng)目機(jī)會(huì)能贏下來的比率有多少；單均，即每個(gè)項(xiàng)目有多大金額。所有的管理動(dòng)作都是圍繞這三個(gè)要素來展開的，想讓業(yè)績(jī)上去，就要想辦法提高三要素中的一個(gè)或幾個(gè)。

基于上述三要素，銷售經(jīng)理在做短期業(yè)績(jī)規(guī)劃時(shí)，需要完成兩項(xiàng)工作。

（一）用六個(gè)銀行工具完成業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)。

銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)分布在六個(gè)來源中，我們把這六個(gè)來源稱為六個(gè)銀行。（參見副欄“銷售管理工具：六個(gè)銀行”）

舉個(gè)例子（為了適度簡(jiǎn)化，只以簽約數(shù)字為例，不考慮實(shí)施和回款）：你今年的銷售目標(biāo)是1，000萬(wàn)，現(xiàn)在簽約項(xiàng)目銀行的數(shù)字是300萬(wàn)，控單項(xiàng)目銀行的數(shù)字是300萬(wàn)，未控單項(xiàng)目銀行有1，000萬(wàn)的項(xiàng)目正在談，從歷史數(shù)據(jù)看，未控單項(xiàng)目向控單項(xiàng)目的轉(zhuǎn)化率是30%（也就是說，未控單項(xiàng)目的1，000萬(wàn)，正常情況下有300萬(wàn)會(huì)轉(zhuǎn)化為控單），未知項(xiàng)目銀行里有20個(gè)客戶正在做前期接觸。你能完成今年的業(yè)績(jī)嗎？

這道數(shù)學(xué)題就比較簡(jiǎn)單了，從目前來看，業(yè)績(jī)?nèi)笨谑?00萬(wàn)（目標(biāo)-簽約銀行-控單銀行-未控單銀行*轉(zhuǎn)化率）。

（二）規(guī)劃完成業(yè)績(jī)的明確動(dòng)作，并下達(dá)給團(tuán)隊(duì)。

延續(xù)上面的例子：缺口100萬(wàn)從哪兒來？從業(yè)績(jī)?nèi)爻霭l(fā)，可以有三類途徑。

途徑1：增加商機(jī)。

一是從未知項(xiàng)目銀行，也就是20個(gè)正在接觸的客戶身上去挖330萬(wàn)的項(xiàng)目機(jī)會(huì)（不是100萬(wàn)，因?yàn)檗D(zhuǎn)化率是30%）。對(duì)2B業(yè)務(wù)來說，項(xiàng)目周期都比較長(zhǎng)，我們假設(shè)項(xiàng)目的成單周期是3個(gè)月，而上述測(cè)算發(fā)生在9月1日。這就意味著，要完成業(yè)績(jī)，這330萬(wàn)的項(xiàng)目機(jī)會(huì)需要在1個(gè)月內(nèi)找到，晚了就來不及。

二是加人（招人、招渠道）、加活動(dòng)量（要求團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行更多拜訪），通過加強(qiáng)對(duì)未知市場(chǎng)的覆蓋來擴(kuò)大商機(jī)。

當(dāng)然，也可以通過對(duì)產(chǎn)品和方案的創(chuàng)新去吸引以前服務(wù)不了的客戶（創(chuàng)新銀行），但是，對(duì)一線經(jīng)理來說，通常沒有那么大的權(quán)限和資源去改變創(chuàng)新銀行，所以可以不做重點(diǎn)考慮。

途徑2：提高贏率。

提高未控單項(xiàng)目向控單項(xiàng)目的轉(zhuǎn)化率，如果把贏率從30%提高到40%，100萬(wàn)缺口也就補(bǔ)上了。提高贏率的做法主要有兩種：一是加大對(duì)下屬的培養(yǎng)，銷售能力提高了，贏率自然也高了；二是對(duì)項(xiàng)目特別是重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行高效的定期回顧。這兩個(gè)手段是相輔相成的。

在2B銷售中，還有可能出現(xiàn)超級(jí)大單，即某一張單子的金額非常高，對(duì)于這樣的單子，銷售經(jīng)理需要投入足夠的關(guān)注。

途徑3：提高單均。

針對(duì)在談的項(xiàng)目，想辦法擴(kuò)大需求，提高銷售額。在一個(gè)項(xiàng)目上說服客戶加大項(xiàng)目預(yù)算，或加大己方份額，通常比拿下這個(gè)單子更難。這需要銷售人員對(duì)項(xiàng)目有更深的掌控力，在人際關(guān)系的把握和專業(yè)水準(zhǔn)上，都對(duì)銷售人員有更高的要求。

為了擴(kuò)大單均，常用的有效做法有兩種：一是對(duì)客戶分級(jí)，對(duì)有可能做大的客戶投入更多精力；二是銷售經(jīng)理在專業(yè)上給下屬更多的指導(dǎo)，銷售人員需要深刻理解客戶的業(yè)務(wù)需求和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，才能給出更好的解決方案來擴(kuò)大銷售額。

當(dāng)然，還有一些因素也會(huì)對(duì)商機(jī)、贏率、單均這三要素產(chǎn)生影響，比如市場(chǎng)宣傳的投入、定價(jià)、新產(chǎn)品開發(fā)、新的解決方案的推出等。但是，銷售經(jīng)理無(wú)法控制這些因素，只能順應(yīng)公司的整體推廣節(jié)奏，盡可能借勢(shì)，主要精力還是放在上述那些自己能控制的工作上。

六個(gè)銀行和三要素看起來簡(jiǎn)單，卻能夠幫助完成業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)，清晰體現(xiàn)前一階段工作的不足和后續(xù)的工作重心。在實(shí)際應(yīng)用中，銷售經(jīng)理需要關(guān)注以下幾點(diǎn)。

1.不能忽視商機(jī)的積累。銷售經(jīng)理的精力往往集中在正在進(jìn)行的大項(xiàng)目，而忽視未控單項(xiàng)目銀行和未知項(xiàng)目銀行的數(shù)字，不在乎后續(xù)的商機(jī)積累。這會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)出現(xiàn)明顯的波峰波谷，在收掉某個(gè)或某幾個(gè)大單之后，出現(xiàn)一段時(shí)期的空白。而如果原本預(yù)期中的某個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)意外沒有收下來，更會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)產(chǎn)生巨大的缺口。

2.不要把潛在客戶和商機(jī)混為一談。從未知項(xiàng)目銀行向未控單項(xiàng)目銀行的轉(zhuǎn)化，有一個(gè)明顯的標(biāo)志，就是客戶的立項(xiàng)。在前面的例子中，同時(shí)在談的20個(gè)客戶都只是潛在客戶，還不是正式的商機(jī)。組織的采購(gòu)一定會(huì)有非常明確的立項(xiàng)標(biāo)志，或是成立了工作小組，或是列入了工作計(jì)劃，或是明確了預(yù)算，如果沒有出現(xiàn)立項(xiàng)標(biāo)志，則無(wú)法確定客戶是否采購(gòu)，也就不能進(jìn)入未控單項(xiàng)目銀行。把潛在客戶和商機(jī)混為一談，看上去花團(tuán)錦簇，實(shí)際上有效商機(jī)寥寥無(wú)幾。

3.謹(jǐn)慎估計(jì)贏率。出于人的天性，銷售人員和銷售經(jīng)理往往會(huì)對(duì)贏率做出偏樂觀的估計(jì)。對(duì)于很多銷售人員，特別是大品牌的銷售人員來說，拿到招標(biāo)書不是一件難事，但是，如果前期工作不夠，直接參加招標(biāo)的贏率是很低的。如果抱著僥幸心理，或以某個(gè)特例（比如低價(jià)沖標(biāo)成功）來做判斷，往往會(huì)錯(cuò)誤估計(jì)形勢(shì)，對(duì)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)偏高。

4.采取有效的后續(xù)動(dòng)作。三要素中任何一個(gè)做得不夠，都需要有后續(xù)的動(dòng)作來糾正。比如，發(fā)現(xiàn)商機(jī)不足，就需要組織更多的行業(yè)推廣活動(dòng)，要求銷售人員有更多的新客戶拜訪；發(fā)現(xiàn)贏率過低，就需要加強(qiáng)對(duì)銷售人員的輔導(dǎo)，加強(qiáng)對(duì)大單的管控，不允許銷售人員用明顯不合格的商機(jī)來湊數(shù)；發(fā)現(xiàn)單均過低，就要加強(qiáng)組合產(chǎn)品和綜合方案的開發(fā)等。

二、中長(zhǎng)期規(guī)劃

銷售經(jīng)理的中長(zhǎng)期規(guī)劃涉及兩個(gè)問題。

（一）你要把地盤經(jīng)營(yíng)成什么樣？簡(jiǎn)單來說，3年后你希望在此地占領(lǐng)哪些客戶，達(dá)到什么份額？

2B銷售有3個(gè)競(jìng)爭(zhēng)特性。1.不太可能屏蔽競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)很多2B銷售人員來說，面對(duì)的商機(jī)是有限的，轄區(qū)內(nèi)有多少重點(diǎn)客戶、手里有多少項(xiàng)目機(jī)會(huì)是比較清晰的，或者是比較容易搞清楚的?；旧洗蠹叶级⒅@些客戶，不太可能有哪一家能夠完全屏蔽對(duì)手。2.競(jìng)爭(zhēng)格局也相對(duì)比較清楚。一個(gè)項(xiàng)目出來，撲上去的也就那么幾家老對(duì)手，誰(shuí)策劃出來的、誰(shuí)更有優(yōu)勢(shì)，大家都看得明白。3.買賣是長(zhǎng)期的。在重點(diǎn)客戶那里，類似的采購(gòu)項(xiàng)目每年都會(huì)有，今年沒拿下，明年還有機(jī)會(huì)。而且，長(zhǎng)期打交道的往往也就那么幾個(gè)人。

這樣的特性就給2B銷售規(guī)劃提出了中長(zhǎng)期的要求。做2B的人都知道，大項(xiàng)目銷售周期長(zhǎng)，而且越早切入越占優(yōu)，甚至本年度簽約的項(xiàng)目是上一年度就策劃出來的，今年只是按節(jié)奏收單。因此，見單就上是不對(duì)的，要針對(duì)客戶和項(xiàng)目進(jìn)行提前規(guī)劃。

銷售經(jīng)理首先要規(guī)劃的是哪些是自己的重點(diǎn)客戶，也就是一定要打的客戶，通常這類客戶業(yè)務(wù)量大，或者在行業(yè)和區(qū)域內(nèi)影響力大。如果從完成銷售額的角度來考慮，有些客戶可能不需要去碰，因?yàn)槟壳斑€拿不下。但是，它們可能是競(jìng)爭(zhēng)的橋頭堡，丟掉一個(gè)就意味著一片陣地的失守，作為銷售經(jīng)理，在自己的任上需要去搞定這樣的客戶。

其次，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的判斷。通?？蛻艨梢苑譃槿悺５谝活愂俏曳降牡乇P，即我方在以往的競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)占據(jù)上風(fēng)，和客戶關(guān)系更緊密，份額也遠(yuǎn)超競(jìng)品。第二類是中立的地盤，即在過往的競(jìng)爭(zhēng)中我方和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差不多，沒有顯著優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。第三類是敵方地盤，即在過往的競(jìng)爭(zhēng)中我方處于劣勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶關(guān)系更緊密，份額遠(yuǎn)超我方。

最后，規(guī)劃不同客戶的競(jìng)爭(zhēng)策略。對(duì)于第一類客戶，需要防御，做好三件事：彌補(bǔ)現(xiàn)有合作中的漏洞，比如忽視了某個(gè)關(guān)鍵人，在產(chǎn)品和服務(wù)上有瑕疵；在關(guān)鍵項(xiàng)目上砸資源把對(duì)手堵在外面；和客戶規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)未來，始終保持客戶的重點(diǎn)項(xiàng)目由我方共同策劃和發(fā)展。對(duì)于第二類客戶，需要進(jìn)攻，找到客戶的隱藏需求，利用我方的優(yōu)勢(shì)發(fā)起進(jìn)攻。對(duì)于第三類客戶，也需要進(jìn)攻，但是大多數(shù)情況下，我方實(shí)力不足以發(fā)起正面攻擊，只能在小項(xiàng)目上切入或等待時(shí)機(jī)。

通過上述三步，銷售經(jīng)理就對(duì)地盤做出了規(guī)劃：哪些客戶必須攻下，如果今年沒有機(jī)會(huì)或攻不下來，應(yīng)該做什么為明年、后年打基礎(chǔ)，哪些客戶必須守住，和重點(diǎn)客戶的重要人員應(yīng)該發(fā)展什么樣的關(guān)系。與之配套的資源規(guī)劃也可以相應(yīng)形成，比如，用什么人去覆蓋不同類型的客戶，和渠道商、集成商要怎么合作，對(duì)不同客戶有什么不同的資源投放，有什么不同的價(jià)格支持等。

（二）你想把隊(duì)伍帶成什么樣？或者說，你希望你們公司在客戶心目中留下一個(gè)什么形象？

我們提到一家公司，總會(huì)有一些定性的描述，比如比較專業(yè)、技術(shù)領(lǐng)先、價(jià)格比較便宜、路數(shù)比較野等。這些描述反映的就是客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)這家公司的認(rèn)識(shí)。而這些認(rèn)識(shí)主要是在和這家公司的人打交道中形成的。

其實(shí)，在客戶心中，對(duì)供應(yīng)商也是分三六九等的。希望自己公司在客戶心里占據(jù)何等地位，是需要銷售經(jīng)理明確規(guī)劃的。銷售經(jīng)理要做的是，在和公司整體文化保持一致的基礎(chǔ)上，給自己團(tuán)隊(duì)定規(guī)矩，形成團(tuán)隊(duì)的處事原則。比如，對(duì)團(tuán)隊(duì)的定位是專業(yè)，就得要求所有銷售人員對(duì)客戶業(yè)務(wù)有深度理解，能在業(yè)務(wù)上對(duì)客戶給予指導(dǎo)，而不是把精力花在低價(jià)沖單上。

如果只從完成業(yè)績(jī)的角度來考慮，銷售經(jīng)理做短期規(guī)劃就足夠了，中長(zhǎng)期規(guī)劃更多的是為了公司和個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。如果有一天，銷售經(jīng)理高升了或離職了，應(yīng)該給后人留下一個(gè)根基扎實(shí)的市場(chǎng)，而不是一個(gè)看起來很美但后繼乏力的攤子。

第二重角色：經(jīng)理

相比戰(zhàn)略家的指點(diǎn)江山，經(jīng)理干的活要繁瑣得多。在對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行了規(guī)劃和分拆之后，經(jīng)理要做的事情是兩個(gè)：一是打造管理系統(tǒng)，管住銷售人員去干活；二是打造支持系統(tǒng)，幫助銷售人員去干活。

一、打造管理系統(tǒng)

在經(jīng)理角色上，銷售經(jīng)理的日常管理基本是這樣的套路：1.把指標(biāo)拆成明確的銷售行為，給出清晰的指令；2.不斷“碎碎念”，確保大家按照要求工作；3.通過對(duì)比找差距，指出哪些人做得好，哪些人的哪些行為沒有達(dá)到要求，給予對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲和指導(dǎo)；4.整體水平穩(wěn)定提升之后，提出更高的要求，周而復(fù)始。

這樣的套路實(shí)際上是要求銷售經(jīng)理在日常管理上做三件事。一是業(yè)績(jī)管理，一方面需要記錄和關(guān)注銷售數(shù)字，另一方面需要把銷售數(shù)字拆分成明確的銷售行為，給出明確指令和獎(jiǎng)懲。二是銷售機(jī)會(huì)的管理，即對(duì)商機(jī)數(shù)量的管理，再次強(qiáng)調(diào)，銷售經(jīng)理需要保證團(tuán)隊(duì)有足夠的商機(jī)數(shù)量，才能保證業(yè)績(jī)。三是銷售項(xiàng)目的管理，也就是怎么保證一定的贏率，把進(jìn)行中的項(xiàng)目拿下來。對(duì)于一支隊(duì)伍而言，銷售經(jīng)理要保證的是人人打八環(huán)，即人人合格，而不是每個(gè)人都是頂尖高手。為此，銷售經(jīng)理要做到三個(gè)統(tǒng)一：一是統(tǒng)一的銷售思想或銷售語(yǔ)言。一個(gè)項(xiàng)目該怎么打，大家的認(rèn)知是一致的，不能你認(rèn)為最重要的是送禮，我認(rèn)為最重要的是降價(jià)，這就亂套了。二是統(tǒng)一的管理工具。匯報(bào)項(xiàng)目必須按統(tǒng)一的要求匯報(bào)關(guān)鍵點(diǎn)，回顧項(xiàng)目必須按統(tǒng)一的要求檢查關(guān)鍵點(diǎn)，不能信口開河。三是統(tǒng)一的管理節(jié)奏。到什么點(diǎn)必須做什么事、必須匯報(bào)什么都是固定的，不能一時(shí)興起就管，興奮勁過了就松懈。

銷售經(jīng)理最主要的管理形式是銷售例會(huì)，通常有年度、季度、月度和周例會(huì)。基本原則是，頻率越高的例會(huì)，越要管到具體的行為和項(xiàng)目。周例會(huì)的核心內(nèi)容是對(duì)銷售項(xiàng)目進(jìn)行回顧，月度例會(huì)兼顧銷售機(jī)會(huì)管理和業(yè)績(jī)回顧，季度、年度例會(huì)基本上就沖著業(yè)績(jī)回顧。但是，很多銷售經(jīng)理在周例會(huì)上只是看看數(shù)字，這就管得太粗放了。

在前文中，我們已經(jīng)對(duì)業(yè)績(jī)分解、商機(jī)管理做了闡述。在經(jīng)理角色中，我們重點(diǎn)談?wù)勅绾芜M(jìn)行銷售項(xiàng)目的管理。

（一）用銷售漏斗進(jìn)行整體管理。

銷售漏斗是目前市場(chǎng)上最普遍的銷售管理工具。銷售漏斗指的是把銷售過程分為若干階段，如接觸客戶、確認(rèn)需求、提交方案、確認(rèn)方案、商務(wù)談判、簽定合同等，然后標(biāo)明手中所有項(xiàng)目分別處在哪個(gè)階段。通常情況下，越接近后期，項(xiàng)目數(shù)量就越少，所有項(xiàng)目用圖形來呈現(xiàn)，就會(huì)形成上大下小的漏斗形。

要構(gòu)建一個(gè)銷售漏斗，通常需要定義好下列三個(gè)要素。

1.漏斗階段和里程碑。要確定銷售階段和先后順序，在此基礎(chǔ)上定義每個(gè)階段的工作任務(wù)，比如，在確認(rèn)需求階段，要去客戶公司拜訪使用部門、技術(shù)部門、高層，明確業(yè)務(wù)目標(biāo)等。

2.銷售周期。要確定項(xiàng)目的平均銷售周期，也就是項(xiàng)目在漏斗中的流速，甚至是每個(gè)階段的流速。

3.轉(zhuǎn)化率?？梢远x每個(gè)階段的成功率，比如，在接觸客戶階段有20個(gè)項(xiàng)目，最后能成單2個(gè)，這個(gè)階段的轉(zhuǎn)化率就是10%。也可以定義從上一階段到下一階段的轉(zhuǎn)化率。

借助銷售漏斗，銷售經(jīng)理可以完成三方面工作。一是預(yù)測(cè)。使用銷售漏斗可以預(yù)測(cè)目前商機(jī)在未來的銷售額。這個(gè)預(yù)測(cè)的基本邏輯和上文提到的六個(gè)銀行是一致的。二是制訂計(jì)劃。圍繞銷售漏斗的各個(gè)階段，可以制訂日常的工作計(jì)劃，比如，要做什么工作來增加進(jìn)入漏斗的商機(jī)，要做什么工作來提高轉(zhuǎn)化率等。三是發(fā)現(xiàn)問題。漏斗的形狀或各階段的轉(zhuǎn)化率，能夠反映銷售過程的問題。

多年前，我任職的公司有一個(gè)很勤奮的銷售人員，經(jīng)常能看到他拖著技術(shù)經(jīng)理一起給客戶做建議書。直到有一天，銷售和技術(shù)支持兩個(gè)部門的經(jīng)理明確表示，以后嚴(yán)格限制他出建議書。這個(gè)銷售人員想不通，經(jīng)理就給他看了一組數(shù)字。他平均出9份建議書，會(huì)有1個(gè)客戶成單，而公司的平均水準(zhǔn)是不到4份建議書，就有1個(gè)客戶成單。顯然，他的動(dòng)作有問題，最大的可能是對(duì)客戶需求沒有理解，就隨意給建議書。之后，經(jīng)理就出建議書這個(gè)動(dòng)作對(duì)他進(jìn)行了詳細(xì)的回顧和輔導(dǎo)。這個(gè)就是通過銷售漏斗進(jìn)行管理的范例。

經(jīng)過多年的推廣，銷售漏斗從方法論到IT工具都比較成熟了，但很多公司在使用效率上差異很大，主要原因有三個(gè)。

1.銷售階段的劃分，也就是做了什么才算進(jìn)入漏斗的下一階段。大多數(shù)情況下，公司會(huì)讓銷售人員自行填寫漏斗階段，缺乏對(duì)里程碑的界定，也缺乏對(duì)階段流轉(zhuǎn)的審核，或者強(qiáng)行制定了階段流轉(zhuǎn)的條件，但這個(gè)條件和現(xiàn)實(shí)不一定匹配。

2.轉(zhuǎn)化率的確定。轉(zhuǎn)化率要靠數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)得出，如果沒有歷史數(shù)據(jù)積累，轉(zhuǎn)化率是得不出來的，而沒有這個(gè)數(shù)字，后面的預(yù)測(cè)就缺少基本條件。

3.對(duì)于單個(gè)項(xiàng)目的評(píng)估。銷售漏斗是用來做多項(xiàng)目管理的，不能用來預(yù)測(cè)單個(gè)項(xiàng)目的成功率，也很難對(duì)單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行行為上的指導(dǎo)。比如，進(jìn)入接觸階段的客戶轉(zhuǎn)化率為10%，是指如果這個(gè)階段有200個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)銷售周期之后，會(huì)有20個(gè)項(xiàng)目成單，但是，漏斗并不能對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，無(wú)法判斷是哪20個(gè)項(xiàng)目最后會(huì)成單。

實(shí)際上，前兩個(gè)原因都是管理的問題，從技術(shù)上解決并不難。比如，轉(zhuǎn)化率可以先拍腦袋估一個(gè)，認(rèn)認(rèn)真真做上半年，數(shù)據(jù)就有了，然后再修正。到目前為止，漏斗管理是2B銷售管理領(lǐng)域最有效的工具之一，按照漏斗的邏輯，可以把絕大部分工作做好。

但是，對(duì)于第三個(gè)原因，這是銷售漏斗的固有缺陷，需要引入下面這個(gè)工具來解決。

（二）用C139管理重點(diǎn)項(xiàng)目。

2B業(yè)務(wù)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)特別重要的大單，它們會(huì)決定一個(gè)人甚至一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)區(qū)域的任務(wù)能否完成。對(duì)于這種量級(jí)的項(xiàng)目，銷售經(jīng)理需要持續(xù)追蹤進(jìn)展，但是，這也恰恰是很多銷售組織面臨的最大問題。如果沒有統(tǒng)一的工具來判斷單個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，項(xiàng)目例會(huì)就會(huì)成為一個(gè)憑感覺講故事的會(huì)議。而且，會(huì)議結(jié)束后，該怎么干還是怎么干，下一步要申請(qǐng)的資源、要做的銷售動(dòng)作，跟會(huì)上的項(xiàng)目分析完全沒有關(guān)系。

沒有統(tǒng)一的工具來追蹤項(xiàng)目進(jìn)展，就只能依靠銷售經(jīng)理個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。但是，即使銷售經(jīng)理能夠針對(duì)項(xiàng)目給出有效的指導(dǎo)意見，還是無(wú)法有效解決整個(gè)組織的能力提升問題。而C139工具就是專門用來判斷大單進(jìn)展的，可以有效衡量項(xiàng)目的成敗。

C139的C、1、3和9，分別代表用于判斷項(xiàng)目進(jìn)展的一類要素，合起來一共有14個(gè)。9即9C。一個(gè)銷售項(xiàng)目啟動(dòng)后，為了贏下這一單，銷售人員需要摸清各種信息，這些信息總結(jié)成9類，稱為9個(gè)CLEAR，即9C。銷售人員對(duì)9C了解得越清楚，就越能有的放矢地開展銷售活動(dòng)。3即3F，F(xiàn)指的是FIRST。三個(gè)F考察的是客戶的決策層對(duì)我們的態(tài)度。1即1W，W指的是WIN，表示客戶的最高決策者選定我們，或主動(dòng)協(xié)助我們策劃，實(shí)施項(xiàng)目獲取過程。C即COACH（教練），是指在項(xiàng)目進(jìn)展中可以和我們確認(rèn)前述各項(xiàng)C139內(nèi)容的人。

通過對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的C、F和W進(jìn)行判斷，可以給項(xiàng)目打一個(gè)分值，最低是0W0F0C，最高是1W3F9C。從統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的C139值達(dá)到1W1F6C時(shí)，項(xiàng)目就進(jìn)入了贏單區(qū)，成單概率為85%，如果達(dá)到1W2F6C，成單概率為99%。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的C139值低于0W2F6C時(shí)，項(xiàng)目就進(jìn)入了輸單區(qū)，成單概率低于26%，如果低于0W1F，成單概率只有3%。（有關(guān)C139工具的詳細(xì)闡述，參閱本刊2008年10月號(hào)《大項(xiàng)目銷售：如何測(cè)量控單力》）

隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，C139值會(huì)不斷變化。如果要求銷售人員在每次例會(huì)上都提交重點(diǎn)項(xiàng)目的最新C139值，銷售經(jīng)理就可以基于C139值完成四項(xiàng)工作。

1.判斷每個(gè)項(xiàng)目的贏率。當(dāng)前的C139值就代表目前時(shí)點(diǎn)的贏率。

2.判斷每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展。根據(jù)C139值的變化情況，可以看出重點(diǎn)項(xiàng)目是在前進(jìn)、停滯還是倒退，進(jìn)展一目了然。

3.確定自己的精力分配。對(duì)于進(jìn)入贏單區(qū)且進(jìn)展正常的項(xiàng)目，銷售經(jīng)理就不用花太多精力了。對(duì)于很快就有結(jié)果的輸單區(qū)項(xiàng)目，則可以放棄，重點(diǎn)去關(guān)注那些處在贏單區(qū)但出現(xiàn)倒退的項(xiàng)目，以及遲遲不能進(jìn)入贏單區(qū)的項(xiàng)目。

4.判斷下一步銷售動(dòng)作的有效性。能夠提高C139值的動(dòng)作就是有效的，當(dāng)達(dá)到6C后，后面的動(dòng)作應(yīng)該聚焦在取得更多的F，當(dāng)達(dá)到2F后，就應(yīng)該聚焦在W上。這樣就可以減少很多無(wú)效動(dòng)作。

二、打造支撐系統(tǒng)

在打造支撐系統(tǒng)方面，銷售經(jīng)理也要做三件事。

一是對(duì)銷售項(xiàng)目的幫助。在銷售人員匯報(bào)項(xiàng)目后，銷售經(jīng)理要協(xié)助他進(jìn)行項(xiàng)目局勢(shì)的分析，對(duì)下一步行動(dòng)給出指導(dǎo)意見。此外，對(duì)于一些重點(diǎn)大客戶，銷售經(jīng)理要跟客戶的高管建立關(guān)系，利用自己在行業(yè)中的人脈為一線銷售鋪路。

二是對(duì)解決方案的體系化?？吹浇鉀Q方案這個(gè)詞，很多人會(huì)說這事不需要銷售人員去做，因?yàn)楣镜募夹g(shù)支持人員會(huì)協(xié)助銷售人員進(jìn)行打單。需要澄清的是，詳細(xì)的方案可能不需要銷售人員去做，但是，挖掘需求、讓客戶高層認(rèn)可方案的目標(biāo)和大方向，還是銷售人員的活。銷售經(jīng)理一定清楚，自己團(tuán)隊(duì)成員的能力水平是不一樣的。有的人能夠挖到客戶深度需求，提供綜合的解決方案。但是，有的人做不到這一點(diǎn)，只能賣簡(jiǎn)單產(chǎn)品，或者必須有成型的解決方案和案例做參考。這就需要銷售經(jīng)理把公司的產(chǎn)品和解決方案體系化，對(duì)不同類型、不同階段的客戶提供不同的產(chǎn)品和方案。

三是內(nèi)部資源的申請(qǐng)。很多大單的獲取需要公司中后臺(tái)進(jìn)行資源支持。因此，銷售經(jīng)理需要在內(nèi)部打造管理信用，在關(guān)鍵時(shí)刻幫助下屬爭(zhēng)取更多的資源支持，完成目標(biāo)。

第三重角色：教練

如果銷售經(jīng)理不能培養(yǎng)下屬成長(zhǎng)，他個(gè)人的能力上限就是團(tuán)隊(duì)的上限。所以，銷售經(jīng)理不能把培養(yǎng)下屬看作人力資源部門的責(zé)任，自己應(yīng)該成為合格的內(nèi)訓(xùn)師和內(nèi)部教練。

一、2B銷售人員需要學(xué)習(xí)什么

2B銷售人員需要接受的培訓(xùn)包括兩大部分：知識(shí)和技能。

知識(shí) 銷售人員需要具備的知識(shí)主要包括產(chǎn)品知識(shí)和行業(yè)知識(shí)。

簡(jiǎn)單來說，產(chǎn)品知識(shí)分兩個(gè)層面：一是我們的產(chǎn)品是什么，二是客戶用我們的產(chǎn)品做什么。經(jīng)常有人問我：公司一般都會(huì)組織產(chǎn)品培訓(xùn)，由專門的產(chǎn)品技術(shù)人員來講解，這方面還用得著銷售經(jīng)理嗎？可是，大多數(shù)公司的技術(shù)人員在講解產(chǎn)品時(shí)，只是講清楚產(chǎn)品的性能、參數(shù)，也就是我們的產(chǎn)品是什么，很少會(huì)講到產(chǎn)品的應(yīng)用。所以，在客戶面前如何體現(xiàn)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和利益，是需要銷售人員去琢磨的。除了產(chǎn)品本身是什么之外，銷售人員還需要了解客戶的使用場(chǎng)景、常見問題，以及自己的產(chǎn)品能夠如何解決這些應(yīng)用問題。

行業(yè)知識(shí)就是要了解客戶是干什么的，客戶所在行業(yè)的普遍問題是什么，未來的發(fā)展是什么?？雌饋砗彤a(chǎn)品知識(shí)有點(diǎn)類似，但是，行業(yè)知識(shí)的范圍要廣得多，很多內(nèi)容跟具體產(chǎn)品沒有太大的關(guān)系。比如，向?qū)嶒?yàn)室銷售某類儀器，就需要對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的最新研究成果和發(fā)展方向有所了解；向某個(gè)行業(yè)銷售電氣產(chǎn)品，就需要對(duì)這個(gè)行業(yè)的工藝、服務(wù)的客戶、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等有所了解。

這兩類知識(shí)很多都需要在銷售部門內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)，技術(shù)部門或人力資源部門是做不到的。

技能 針對(duì)項(xiàng)目型銷售，銷售人員的主要任務(wù)就是拜訪客戶，拿下一個(gè)又一個(gè)的單子。從工作任務(wù)出發(fā)，銷售人員需要具備的技能有兩層：一是完成一次拜訪的能力，也就是在一次拜訪中搞定單個(gè)人的能力，我們稱之為術(shù)；二是謀劃和推動(dòng)銷售進(jìn)程，贏下一個(gè)項(xiàng)目的能力，我們稱之為道。

在術(shù)的層面，要輔導(dǎo)的是具體的拜訪動(dòng)作，即怎么在不同的場(chǎng)景下，面對(duì)不同的人說對(duì)話、開好會(huì)。通常，一次拜訪分為三個(gè)階段。第一個(gè)是拜訪前準(zhǔn)備。銷售人員需要做好三個(gè)層次的準(zhǔn)備：一是對(duì)客戶和要拜訪的人的背景有基本的了解，如果是初次拜訪更是如此，至少不能一開口就說錯(cuò)話被人趕出來；二是設(shè)計(jì)此次拜訪的目標(biāo)，希望達(dá)到什么目的，希望客戶承諾什么動(dòng)作來推進(jìn)項(xiàng)目；三是準(zhǔn)備此次拜訪的談話結(jié)構(gòu)和展示材料。很多銷售人員表示，拜訪沒有什么固定結(jié)構(gòu)，要看情況，隨機(jī)應(yīng)變。不排除有少量天才能夠做到隨機(jī)應(yīng)變，但是，大多數(shù)說隨機(jī)應(yīng)變的銷售人員只是因?yàn)樽约翰幌胍膊粫?huì)做準(zhǔn)備，拜訪的成功率也很低。第二個(gè)階段是拜訪會(huì)面，常見動(dòng)作包括開場(chǎng)、探詢需求、呈現(xiàn)方案、獲取承諾等。第三個(gè)階段是拜訪后評(píng)估和反饋，對(duì)內(nèi)需要評(píng)估自己的拜訪目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，獲得了哪些新的需求，成功建立了哪些優(yōu)勢(shì)，對(duì)外需要總結(jié)雙方取得了哪些共識(shí)，下一步推進(jìn)計(jì)劃是什么。

在道的層面，要輔導(dǎo)的是對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的大局觀，即找對(duì)人、做對(duì)事。項(xiàng)目型銷售最顯著的特點(diǎn)是多人決策。每一個(gè)項(xiàng)目周期很長(zhǎng)，不同的人的影響力不同，甚至在項(xiàng)目的不同階段，同一個(gè)人的影響力也會(huì)不同。而且，多人決策通常會(huì)帶來不同人員、不同勢(shì)力之間的博弈。銷售人員在銷售過程中，不僅要能夠開好一個(gè)個(gè)單獨(dú)的會(huì)，搞定不同的人，還要能夠分清楚項(xiàng)目的決策結(jié)構(gòu)、不同的人在組織中的地位，要能夠謀劃先找誰(shuí)、再找誰(shuí)、誰(shuí)可以找、誰(shuí)不可以找等一系列問題。銷售經(jīng)理需要特別注意的是，技巧的培訓(xùn)不足以決定大項(xiàng)目的贏率。很多銷售人員看起來能說會(huì)道，跟客戶的某些人物關(guān)系也不錯(cuò)，但在大項(xiàng)目中屢屢失利，往往是因?yàn)閷?duì)整個(gè)局勢(shì)的分析和判斷錯(cuò)了，或者找了不該找的人，遠(yuǎn)離了真正的權(quán)力中心，或者完全不明白客戶的真實(shí)需求，只是被動(dòng)地響應(yīng)要求改方案和報(bào)價(jià)，對(duì)單子完全失控。

上述技能分類，看起來簡(jiǎn)單，或者說，比很多公司列出來的琳瑯滿目的課表要簡(jiǎn)單，但是，這兩點(diǎn)都是針對(duì)成單的專項(xiàng)能力，銷售經(jīng)理在培養(yǎng)下屬時(shí)需要把主要精力放在這兩點(diǎn)上。

二、如何實(shí)現(xiàn)銷售人員的行為轉(zhuǎn)化

銷售經(jīng)理要做的第一步是用統(tǒng)一的方法論培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員，并且一以貫之。如果這件事情公司已經(jīng)統(tǒng)一做了，銷售經(jīng)理就要把公司的統(tǒng)一培訓(xùn)轉(zhuǎn)訓(xùn)給團(tuán)隊(duì)成員，保證大家的思想認(rèn)識(shí)是統(tǒng)一的。

第二步是練習(xí)。不要以為你講一遍，團(tuán)隊(duì)成員就都會(huì)了。針對(duì)知識(shí)類內(nèi)容，主要的練習(xí)形式有兩種：一是考試，就是我們從小到大最常見的筆試，二是試講，讓銷售人員把產(chǎn)品知識(shí)和行業(yè)知識(shí)講給你聽。這件事情很多公司是不做的，但是，知識(shí)是一個(gè)銷售人員的底氣，這一關(guān)不過，很多技能是施展不出來的。

針對(duì)技能的練習(xí)分為兩種。一種是術(shù)（即拜訪技巧）的練習(xí)，其核心形式是場(chǎng)景演練。在自己內(nèi)部模擬拜訪客戶的真實(shí)場(chǎng)景，讓銷售人員完成拜訪，不過，要給出客戶扮演的腳本，不能隨意發(fā)揮，以最大限度地保證真實(shí)性。每次模擬之后要馬上復(fù)盤，指出剛才的不足，然后重復(fù)。另一種是道（即分析單子）的練習(xí)，同樣是用真實(shí)案例來做分析。練習(xí)要保證一定的量，一個(gè)動(dòng)作重復(fù)8到10次，分析8到10個(gè)單子，就有感覺了。

在練習(xí)過程中，銷售經(jīng)理要設(shè)計(jì)一系列工具。針對(duì)術(shù)，要設(shè)計(jì)訪前準(zhǔn)備表、拜訪評(píng)估表、提問模板、FAB模板等。針對(duì)道，要設(shè)計(jì)用于分析客戶決策結(jié)構(gòu)的圈子地圖、用于分析業(yè)務(wù)需求的業(yè)務(wù)價(jià)值框架等。使用工具的目的，是為了讓大家更快地轉(zhuǎn)變行為，提高效率。比如，在銷售產(chǎn)品時(shí)，通常要見到客戶的老板才會(huì)拍板，而見老板之前還要見過技術(shù)和采購(gòu)的負(fù)責(zé)人。這時(shí)候，銷售經(jīng)理可以借助公司的資源，直接整理出這個(gè)行業(yè)里不同關(guān)鍵角色的核心關(guān)注點(diǎn)，形成工具，訓(xùn)練銷售人員在見到不同的人時(shí)把這些點(diǎn)說出來就好了。

第三步是輔導(dǎo)。銷售經(jīng)理要做到三件事。首先是診斷。搞清楚下屬究竟哪里出問題，而不能只看表面現(xiàn)象。比如，銷售人員總是得不到客戶決策人的支持，可能是溝通技巧的問題，但更大的可能是業(yè)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備不足，不知道該跟人家談什么。其次是示范。帶著下屬去拜訪自己的客戶，或者跟著下屬去拜訪他的客戶，把正確的做法演示給他看。但是，選擇的場(chǎng)景要合適。如果你是和自己某個(gè)老客戶進(jìn)行私人接觸，就不適合做示范。最后是輔導(dǎo)。觀察下屬的行為，以一定的頻率陪訪和復(fù)盤。到了輔導(dǎo)階段，對(duì)銷售經(jīng)理的要求就比較高了。對(duì)于如何打下一個(gè)單子，銷售經(jīng)理得有自己固定的套路和方法，能夠把自己的經(jīng)驗(yàn)和方法論很好地結(jié)合，并能運(yùn)用這些方法論去指導(dǎo)下屬。輔導(dǎo)的過程，應(yīng)該是一個(gè)讓下屬逐步掌握方法的過程，畢竟每個(gè)單子的具體情況都不同，輔導(dǎo)的最終目的是讓下屬學(xué)會(huì)如何發(fā)現(xiàn)一個(gè)單子中的問題，找到突破口，而不是每次出了問題都靠銷售經(jīng)理靈光乍現(xiàn)地出主意。

在輔導(dǎo)過程中，銷售經(jīng)理要保持正確的心態(tài)，因?yàn)橛锌赡艹霈F(xiàn)兩種很打擊人的情況。一是你出的主意可能不如下屬。這是正常的。一個(gè)成熟的下屬在一個(gè)單子上提出的做法，是有可能超越銷售經(jīng)理的，因?yàn)橄聦賹?duì)這個(gè)單子更熟悉。如果出現(xiàn)這種情況，正說明你的輔導(dǎo)有效果。二是某個(gè)單子下屬搞不定，你花力氣輔導(dǎo)后仍然搞不定。這也沒有關(guān)系，銷售經(jīng)理所做的一切，是為了提高成功率，而不是為了100%的成功率。

第四步是把培訓(xùn)、輔導(dǎo)和日常管理相結(jié)合。比如，你培訓(xùn)了如何針對(duì)決策結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和找突破，也針對(duì)具體案例進(jìn)行了輔導(dǎo)，但是一到銷售例會(huì)，銷售人員張口還是要價(jià)格，根本不談對(duì)客戶關(guān)鍵人的分析，那么，這方面的技能就一直不會(huì)提高。這時(shí)候，你可以強(qiáng)制要求他做匯報(bào)。他想要資源，就先讓他說清楚客戶那邊的人物情況；他想要你陪他去拜訪客戶的老大，就先讓他講清楚之前做了哪些工作，取得了誰(shuí)的支持，這次見老大的目的是什么。你提了要求，銷售人員才會(huì)去做功課，才會(huì)結(jié)合你的培訓(xùn)和輔導(dǎo)去實(shí)踐。很多好方法在嘗試了一段時(shí)間后就不了了之了，基本上都是因?yàn)樵谌粘９芾碇袥]有堅(jiān)持下去。

第四重角色：政委

銷售這個(gè)職業(yè)，遇到挫折和拒絕的比例，要遠(yuǎn)高于其他職業(yè)。所以，銷售經(jīng)理還要承擔(dān)起政委的角色，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)。一般來說，銷售人員在加入一家公司后，會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)階段的心理波動(dòng)。一是憧憬期，在這個(gè)階段，人很興奮，對(duì)未來充滿希望。二是破滅期，由于工作開展不是很順利，遇到了一些挫折，暫時(shí)又沒有什么好的辦法，開始懷疑自己是不是適合做銷售。三是發(fā)展期，工作逐漸上路，跟上級(jí)和同事也漸漸合拍，但是，心態(tài)隨著業(yè)績(jī)波動(dòng)而波動(dòng)，拿下單子就比較興奮，丟了單子就比較沮喪。四是成熟期，業(yè)績(jī)上了一個(gè)臺(tái)階，從心態(tài)到產(chǎn)出都比較穩(wěn)定。五是油條期，依靠老客戶的穩(wěn)定產(chǎn)出也能過上不錯(cuò)的日子，不想去追求業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，更不用說開拓新的區(qū)域、新的市場(chǎng)。其中，特別需要激勵(lì)的是破滅期和油條期，前者非常容易造成人員流失，后者決定著銷售人員能否螺旋上升到下一個(gè)成熟期。銷售人員處在哪個(gè)階段并不難看出來，是不是產(chǎn)生了心態(tài)問題，也可以從拜訪量、新增商機(jī)和新增客戶等指標(biāo)看出來，所以，銷售經(jīng)理不能自欺欺人地認(rèn)為沒問題。

激勵(lì)的核心是解決意愿問題，按照經(jīng)典的管理理論，意愿可以劃分為信心、承諾、動(dòng)機(jī)三個(gè)層次。我們先來看如何幫助銷售人員樹立信心。

一是樹立銷售人員對(duì)公司的信心。主要有三個(gè)決定因素：一是公司現(xiàn)在的江湖地位，二是公司的發(fā)展趨勢(shì)，三是公司對(duì)未來的規(guī)劃。這三個(gè)因素都不是銷售經(jīng)理能夠決定的，他要做的是把正面的信息傳遞給團(tuán)隊(duì)成員，同時(shí)自己要表現(xiàn)出對(duì)公司的絕對(duì)忠誠(chéng)和信心。

二是樹立銷售人員對(duì)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)理的信心。這就需要銷售經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷完成指標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)中樹立“平民英雄”的形象。所謂“平民英雄”，就是先天條件并不突出的人，這樣的人才會(huì)讓其他人覺得自己也可以做到，產(chǎn)生“王侯將相，寧有種乎”的信心。同時(shí)，一個(gè)強(qiáng)大的銷售經(jīng)理會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員覺得，在你的帶領(lǐng)下，是可以打勝仗的。

三是樹立銷售人員對(duì)自身的信心。這個(gè)信心也是靠打勝仗積累起來的。如果短時(shí)間內(nèi)銷售人員不能取得輝煌的業(yè)績(jī)，銷售經(jīng)理就要為他制定一些階段性的目標(biāo)，并且不斷幫助他實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)來提高信心，比如，約訪率提高了，商機(jī)增加了，能夠獨(dú)立講方案，能夠單獨(dú)拜訪高管等。

承諾指的是銷售人員給出了一個(gè)目標(biāo)，并且承諾會(huì)盡力實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。最低的一層是給組織的承諾，銷售人員為實(shí)現(xiàn)公司的指標(biāo)而戰(zhàn)。第二層是給銷售經(jīng)理的承諾，也就是為了團(tuán)隊(duì)和銷售經(jīng)理愿意去做什么，這需要銷售經(jīng)理在日常管理中與下屬有情感的交換，讓下屬愿意為銷售經(jīng)理付出。第三層是銷售人員對(duì)自己的承諾，這需要銷售經(jīng)理為他做好個(gè)人規(guī)劃，讓他為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力。

簡(jiǎn)單來說，動(dòng)機(jī)就是銷售人員為了什么做銷售，在努力的過程中，他在意的這些東西是不是得到了足夠的回報(bào)。每個(gè)人的動(dòng)機(jī)是不一樣的，可能是為了錢，為了晉升，也可能是為了榮譽(yù)，為了家人。而且，動(dòng)機(jī)比較復(fù)雜，一個(gè)人在乎的東西可能不止一件，比如，既要拿到高回報(bào)，又要榮譽(yù)。

在銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)上，銷售經(jīng)理要注意三件事。

一是物質(zhì)激勵(lì)要保證基本公平。主要是兩條：一是薪資，要保證干得多拿得多，理論上可以上不封頂；二是銷售政策，銷售人員做了你鼓勵(lì)的事情，能夠拿到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。就算薪資和銷售政策不是銷售經(jīng)理能夠決定的，在動(dòng)用手里的物質(zhì)資源進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，同樣要符合基本公平的原則。與之相關(guān)的資源分配，比如老客戶的分配、區(qū)域的分配等也一樣。公平原則一旦被破壞，大家的精力就不會(huì)放在業(yè)務(wù)上，而是放在搞人上了。

二是多用精神激勵(lì)。常見的形式是競(jìng)賽和榮譽(yù)。銷售競(jìng)賽可以是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間，也可以是個(gè)人與個(gè)人之間。通過這樣的對(duì)抗，為大家樹立一個(gè)階段性的目標(biāo)。設(shè)計(jì)競(jìng)賽時(shí)，銷售經(jīng)理要注意幾點(diǎn)：首先，競(jìng)賽的目標(biāo)和分拆的階段目標(biāo)要一致，比如，一季度的主要銷售動(dòng)作是增加商機(jī)，那么，這個(gè)時(shí)期的競(jìng)賽可以把新增商機(jī)作為目標(biāo)。其次，競(jìng)賽不能一開始就可以預(yù)測(cè)到結(jié)果，要把勢(shì)均力敵的人放在一起PK，誰(shuí)都有可能獲勝。最后，競(jìng)賽要做足宣傳，不僅在競(jìng)賽期間要天天炒作這事，最終的獎(jiǎng)勵(lì)也要進(jìn)行可視化呈現(xiàn)。

給榮譽(yù)可以分兩種。一種是給予個(gè)人身份和體驗(yàn)的榮譽(yù)，通俗而言就是讓銷售人員覺得很爽的榮譽(yù)，比如成為銷售精英俱樂部會(huì)員，把銷售人員的照片張貼在英雄榜上等。另一種是給予銷售人員更多責(zé)任的榮譽(yù)，也就是讓銷售人員感覺自己很重要的榮譽(yù)，比如讓銷售人員作為內(nèi)部高級(jí)教練去輔導(dǎo)他人，讓銷售人員的家人享受公司某項(xiàng)福利等。

與基本薪資和銷售傭金相比，競(jìng)賽和榮譽(yù)的成本較低，但是，這些做法給銷售人員樹立了精神目標(biāo)，其效果比單純的物質(zhì)激勵(lì)要好很多。

三是了解每個(gè)人的需要，有針對(duì)性地給予激勵(lì)。這需要銷售經(jīng)理給每個(gè)人做好職業(yè)規(guī)劃甚至是人生規(guī)劃，讓團(tuán)隊(duì)成員明白“我為什么做銷售”，從而為了這個(gè)動(dòng)機(jī)付出努力。

銷售經(jīng)理往往是銷售高手，靠著一己之力，也許可以在一定時(shí)期內(nèi)拿下幾個(gè)大單，扛住團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī)。但是，這樣的行為對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展沒有什么好處，把自己搞得筋疲力盡的同時(shí)，也會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員心生去意。要真正帶好團(tuán)隊(duì)，銷售經(jīng)理需要做好戰(zhàn)略家、經(jīng)理、教練、政委這四重角色，而且，四個(gè)角色都不可偏廢。