七大維度打造韌性供應(yīng)鏈

阿比·詹金斯 伊恩·麥丘

過去幾十年，全球化供應(yīng)鏈為企業(yè)節(jié)省了成本，但同時(shí)也帶來了一些風(fēng)險(xiǎn)，讓業(yè)務(wù)陷入混亂，許多公司為此付出了慘痛教訓(xùn)。

我們建議，公司至少要在意外打擊降臨之前制訂一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。供應(yīng)鏈的每一次中斷都是不同的，而且各有其獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)。你無法將每種可能的情形都規(guī)劃出來，但你可以繪制供應(yīng)鏈分布圖，為最有可能發(fā)生的幾類事件制訂計(jì)劃，并思考每一類事件將分別對(duì)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生何種影響。

供應(yīng)鏈中有以下七個(gè)領(lǐng)域容易受到風(fēng)險(xiǎn)的沖擊，應(yīng)采取相應(yīng)的防范措施。

1.采購(gòu)關(guān)系 首先要鞏固與現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系，當(dāng)供應(yīng)中斷、供應(yīng)商突然面臨供不應(yīng)求的情況時(shí)，你就能獲得更大的靈活度。例如，新冠疫情下，口罩和醫(yī)用手套需求激增。同這些供應(yīng)商合作多年的分銷商和零售商將享有優(yōu)先權(quán)，能夠以公道的價(jià)格購(gòu)買此類產(chǎn)品。

2.備援 企業(yè)應(yīng)該將當(dāng)前所有合作伙伴的能力記錄存檔。一家供應(yīng)商可能在多個(gè)國(guó)家設(shè)有多處生產(chǎn)設(shè)施，有能力通過轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來應(yīng)對(duì)供應(yīng)中斷?；蛟S在獲知某些信息后，它還可以改造生產(chǎn)線來生產(chǎn)相關(guān)材料。

你需要與多家供應(yīng)商建立關(guān)系，它們應(yīng)該能生產(chǎn)與主要供應(yīng)商相同或相似的產(chǎn)品，尤其是業(yè)績(jī)最高的SKU。這些供應(yīng)商應(yīng)該分布在不同地區(qū)。

3.需求規(guī)劃 進(jìn)行需求規(guī)劃，意味著要對(duì)原材料和產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)了如指掌。比如，供應(yīng)商A的采購(gòu)訂單未能交貨，對(duì)你的整體產(chǎn)品目錄將產(chǎn)生什么影響？供應(yīng)鏈經(jīng)理可以據(jù)此復(fù)核生產(chǎn)計(jì)劃，將其與預(yù)期需求進(jìn)行比對(duì)，并做出相應(yīng)調(diào)整。

每家公司都要知道業(yè)績(jī)高居前20%的SKU有哪些，如果由于原材料短缺或車間半停產(chǎn)而必須調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，你就可以優(yōu)先安排生產(chǎn)這些產(chǎn)品。

4.制造 當(dāng)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)或生產(chǎn)設(shè)施無法滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，應(yīng)如何滿足需求？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要為此制訂計(jì)劃，比如事先核準(zhǔn)分包商和臨時(shí)代理機(jī)構(gòu)的資質(zhì)。企業(yè)還應(yīng)該制訂計(jì)劃應(yīng)對(duì)始料未及的需求突增。

5.庫(kù)存管理 對(duì)當(dāng)前的庫(kù)存情況（包括成品和半成品），你必須準(zhǔn)確了解、隨時(shí)掌握最新動(dòng)態(tài)，才能對(duì)供應(yīng)鏈的意外變化做出正確反應(yīng)。通過查看可用庫(kù)存、預(yù)期需求和新訂單，企業(yè)在做決策時(shí)就有據(jù)可依，并能合理安排輕重緩急。你可以為熱賣產(chǎn)品的必需材料建立庫(kù)存儲(chǔ)備。

6.倉(cāng)儲(chǔ) 出于多種原因，你的企業(yè)或許要將庫(kù)存臨時(shí)存放在其他地方。比如說，原倉(cāng)庫(kù)因洪水或設(shè)備損壞而無法使用；由于需求激增，產(chǎn)量也隨之增加；某些產(chǎn)品需求放緩，導(dǎo)致庫(kù)存過剩。

制訂倉(cāng)儲(chǔ)應(yīng)急計(jì)劃時(shí)，最合理的做法通常是外包，大多數(shù)情況下是同第三方物流供應(yīng)商合作。

7.客戶服務(wù) 當(dāng)供應(yīng)中斷導(dǎo)致訂單延遲或無法履行時(shí)，要與客戶保持溝通渠道暢通，雙方共同探討問題的原因和解決問題的方法，并估測(cè)當(dāng)前狀況對(duì)時(shí)間線的影響。雖然此時(shí)客戶可能會(huì)備感沮喪，但信息透明和及時(shí)溝通將有助于維持長(zhǎng)期的滿意度和忠誠(chéng)度。

阿比·詹金斯 伊恩·麥丘

過去幾十年，供應(yīng)鏈變得越來越復(fù)雜。在全球化背景下，盤根錯(cuò)節(jié)、交織互聯(lián)，橫跨多個(gè)大洲、時(shí)區(qū)，涉及多種貨幣和語言的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，成為大多數(shù)產(chǎn)品中心型組織的標(biāo)配。遍布全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)節(jié)省了成本，但同時(shí)也帶來了一些風(fēng)險(xiǎn)，讓業(yè)務(wù)陷入混亂，許多企業(yè)為此付出了慘痛教訓(xùn)。

供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K會(huì)面臨中斷風(fēng)險(xiǎn)。有的是因?yàn)榛馂?zāi)或水管破裂之類的小事故，只影響到一家供應(yīng)商；有的則是波及甚廣的大事件，例如重大自然災(zāi)害、政局不穩(wěn)、經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩以及其他災(zāi)難。根據(jù)中斷的性質(zhì)不同，受影響的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)可能有一個(gè)或多個(gè)，包括供應(yīng)商關(guān)系、采購(gòu)、需求規(guī)劃、制造、庫(kù)存管理、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)取?/p>

你們公司知道自己的供應(yīng)鏈中暗含哪些風(fēng)險(xiǎn)嗎？你們有沒有根據(jù)這種風(fēng)險(xiǎn)特征，制訂相應(yīng)的防范計(jì)劃？

如果你們公司尚未開展此類分析，那么現(xiàn)在正是合適的時(shí)機(jī)，因?yàn)樵谛鹿谝咔榈臎_擊下，供應(yīng)鏈的所有薄弱環(huán)節(jié)可能都已暴露無遺。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)必須參與這一流程，根據(jù)對(duì)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的了解，確定有哪些領(lǐng)域比較脆弱或效率低下，并協(xié)助公司同其他新業(yè)務(wù)伙伴洽談合作關(guān)系。這些后備供貨來源可以確保經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性和收入的源源不斷。

什么是供應(yīng)鏈韌性

從根本上說，它是公司快速識(shí)別、應(yīng)對(duì)供應(yīng)中斷并從中恢復(fù)的能力。例如，應(yīng)急計(jì)劃就是供應(yīng)鏈韌性的關(guān)鍵組成部分。

然而，計(jì)劃制訂出來后便束之高閣，只能給人虛假的安全感。對(duì)于大多數(shù)產(chǎn)品型公司來說，供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)總是在發(fā)展變化，因此計(jì)劃也應(yīng)該定期更新。這項(xiàng)工作包括：評(píng)估同當(dāng)前所有供應(yīng)商的業(yè)務(wù)關(guān)系；列出其他潛在供應(yīng)商的名單；根據(jù)SKU對(duì)最關(guān)鍵的供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)分析；制訂行動(dòng)計(jì)劃，以確定當(dāng)任何一個(gè)環(huán)節(jié)中斷時(shí)，應(yīng)采取哪些措施來確保生產(chǎn)活動(dòng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

我們建議，公司至少要在意外打擊降臨之前制訂一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。針對(duì)各種不同的突發(fā)事件制訂應(yīng)急計(jì)劃后，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)就能夠迅速反應(yīng)，并有望減輕供應(yīng)中斷造成的影響，縮短其持續(xù)的時(shí)間。

如果能至少為一級(jí)和二級(jí)供應(yīng)商找到第二貨源，然后積極利用這些資源，那當(dāng)然更好。雖然出于成本的考慮，采購(gòu)自第一與第二貨源的比例應(yīng)為9：1，但積極建立關(guān)系仍會(huì)有所回報(bào)，我們將在下文討論這個(gè)問題。

如何打造韌性供應(yīng)鏈

《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）指出，許多公司未能認(rèn)清2011年日本福島地震和海嘯對(duì)較低級(jí)別供應(yīng)商的沖擊，因此蒙受財(cái)務(wù)損失。新冠疫情的暴發(fā)無疑也讓許多公司措手不及。

供應(yīng)鏈的每一次中斷都是不同的，而且各有其獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)。你無法將每種可能的情形都規(guī)劃出來，但你可以繪制供應(yīng)鏈分布圖，為最有可能發(fā)生的幾類事件制訂計(jì)劃，并思考每一類事件將分別對(duì)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生何種影響。

你可以使用免費(fèi)模板做個(gè)簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈分布圖，也可以應(yīng)用軟件工具繪出各環(huán)節(jié)相互之間的關(guān)系。重要的是，要確定每一類中斷分別會(huì)對(duì)哪些領(lǐng)域造成最大沖擊。你不僅要了解一級(jí)和二級(jí)供應(yīng)商與制造商，還要問一問，供應(yīng)商的供應(yīng)商是誰？供應(yīng)商是從哪里采購(gòu)原材料的？

將供應(yīng)鏈拆解得如此細(xì)致是一項(xiàng)浩大工程，而且追蹤所有的上游供應(yīng)商也并非易事。但是，供應(yīng)鏈一旦出現(xiàn)中斷，你付出的這些努力就會(huì)收獲成倍的回報(bào)。

我們來梳理一下供應(yīng)鏈中容易受到風(fēng)險(xiǎn)沖擊的七大領(lǐng)域，并闡釋如何增強(qiáng)供應(yīng)鏈的韌性。

1.采購(gòu)關(guān)系 增強(qiáng)供應(yīng)鏈這一基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的韌性，首先要鞏固與現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系。公司應(yīng)當(dāng)將其視為一種雙贏的合作關(guān)系，并表明公司珍視每個(gè)供應(yīng)商的價(jià)值。

如果平時(shí)能與合作伙伴保持穩(wěn)固的關(guān)系，那么當(dāng)供應(yīng)中斷、供應(yīng)商突然面臨供不應(yīng)求的情況時(shí)，你就能獲得更大的靈活度。例如，隨著新冠病毒在全球傳播，口罩和醫(yī)用手套制造商發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品需求激增。大多數(shù)情況下，同這些供應(yīng)商合作多年的分銷商和零售商將享有優(yōu)先權(quán)，能夠以公道的價(jià)格購(gòu)買此類產(chǎn)品。

2.備援 供應(yīng)商備援是供應(yīng)鏈韌性的一個(gè)關(guān)鍵要素。企業(yè)應(yīng)該將當(dāng)前所有合作伙伴的能力記錄存檔。一家供應(yīng)商可能在多個(gè)國(guó)家設(shè)有多處生產(chǎn)設(shè)施，有能力通過轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來應(yīng)對(duì)供應(yīng)中斷?；蛟S在獲知某些信息后，它還可以改造生產(chǎn)線來生產(chǎn)相關(guān)材料。企業(yè)可以要求現(xiàn)有供應(yīng)商提供文件來證明其經(jīng)營(yíng)規(guī)模和轉(zhuǎn)產(chǎn)能力，包括轉(zhuǎn)移生產(chǎn)地點(diǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)其他材料的能力。如果懷疑對(duì)方吹噓粉飾，可以調(diào)查一下背景，找到與其合作的其他公司，請(qǐng)它們幫忙確認(rèn)供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)是否真實(shí)可靠。

也許你有自己的首選供應(yīng)商，但只靠一個(gè)合作伙伴來維持供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作是很危險(xiǎn)的。你需要與多家供應(yīng)商建立關(guān)系，它們應(yīng)該能生產(chǎn)與主要供應(yīng)商相同或相似的產(chǎn)品，尤其是業(yè)績(jī)最高的SKU。這些供應(yīng)商應(yīng)該分布在不同地區(qū)，因?yàn)槟承┲袛鄷?huì)影響整個(gè)國(guó)家或地區(qū)。

制訂計(jì)劃定期審核后備供應(yīng)商，確保它們隨時(shí)有能力供應(yīng)必需的部件或材料，且在必要時(shí)能提高產(chǎn)量。必須注意的是，尋找、審核并培養(yǎng)供應(yīng)商是需要時(shí)間的，而且大多數(shù)供應(yīng)商的交貨前置期都很長(zhǎng)。美國(guó)向中國(guó)采購(gòu)的產(chǎn)品，從訂購(gòu)到交貨的周期通常是5～9個(gè)月。考慮到兩國(guó)之間的貿(mào)易緊張局勢(shì)和新冠疫情的持續(xù)影響，這個(gè)時(shí)間可能會(huì)更長(zhǎng)。因此，與后備供應(yīng)商合作是最好的做法，哪怕只是少量采購(gòu)（10%的材料從它們這里采購(gòu)，90%向報(bào)價(jià)較低的供應(yīng)商采購(gòu)），這樣在危機(jī)時(shí)就可以讓它們迅速行動(dòng)起來。

3.需求規(guī)劃 雖然從技術(shù)上說，需求規(guī)劃并不是供應(yīng)鏈實(shí)踐的組成部分，但在討論供應(yīng)鏈韌性時(shí)，的確需要從需求規(guī)劃中獲得信息。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明白，未能從某家供應(yīng)商那里收到材料將給生產(chǎn)帶來怎樣的影響，他們就會(huì)知道，安排能隨時(shí)待命的后備供應(yīng)商有多重要。

進(jìn)行需求規(guī)劃，意味著要對(duì)原材料和產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)了如指掌。比如，供應(yīng)商A的采購(gòu)訂單未能交貨，對(duì)你的整體產(chǎn)品目錄將產(chǎn)生什么影響？供應(yīng)鏈經(jīng)理可以據(jù)此復(fù)核生產(chǎn)計(jì)劃，將其與預(yù)期需求進(jìn)行比對(duì)，并做出相應(yīng)調(diào)整。

還有另外一些因素。每家公司都要知道業(yè)績(jī)高居前20%的SKU有哪些——它們的利潤(rùn)率最高，銷售速度也最快。如果由于原材料短缺或車間半停產(chǎn)而必須調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，那么此類信息就極其寶貴，因?yàn)槟憧梢詢?yōu)先安排生產(chǎn)這些產(chǎn)品，而不是耗費(fèi)有限的原材料，去生產(chǎn)那些利潤(rùn)率最低或最終有可能積壓在倉(cāng)庫(kù)中的產(chǎn)品。將來在做規(guī)劃時(shí)，要記得將供應(yīng)中斷時(shí)期標(biāo)記為需要排除的異常情況。

4.制造 當(dāng)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)或生產(chǎn)設(shè)施無法滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，應(yīng)如何滿足需求？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要為此制訂計(jì)劃。比如說，你正在實(shí)施社交隔離，若想完成手頭的訂單，就需要分包或增加生產(chǎn)班次。那么你應(yīng)該去聯(lián)系分包商或安排臨時(shí)工嗎？如果這種解決方案合理，就應(yīng)該事先核準(zhǔn)分包商和臨時(shí)代理機(jī)構(gòu)的資質(zhì)，因?yàn)楣┴浿袛嘁坏┌l(fā)生，倉(cāng)促之間根本來不及去做背景調(diào)查。如果工廠無法維持正常的產(chǎn)能，有沒有能在短期內(nèi)暫時(shí)接替生產(chǎn)的第三方合同制造商？這對(duì)你的利潤(rùn)有何影響？

此外，企業(yè)還應(yīng)該制訂類似計(jì)劃來應(yīng)對(duì)始料未及的需求突增（比如廁紙）。如果出現(xiàn)此類情況，企業(yè)可能仍要利用相同的資源來補(bǔ)充而不是替代現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施和員工。為適應(yīng)上述兩種情形，靈活性和創(chuàng)造力都必不可少。

5.庫(kù)存管理 對(duì)當(dāng)前的庫(kù)存情況（包括成品和半成品），你必須準(zhǔn)確了解、隨時(shí)掌握最新動(dòng)態(tài)，才能對(duì)供應(yīng)鏈的意外變化做出正確反應(yīng)。通過查看可用庫(kù)存、預(yù)期需求和新訂單，企業(yè)在做決策時(shí)就有據(jù)可依，并能合理安排輕重緩急。你手頭庫(kù)存是否充足？能支撐一個(gè)月左右的銷售嗎？會(huì)不會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)短缺，需要立即動(dòng)用后備制造商？

保險(xiǎn)起見，你可以為熱銷產(chǎn)品的必需材料建立庫(kù)存儲(chǔ)備，以免供應(yīng)中斷后立刻陷入混亂。這項(xiàng)前期投入可能會(huì)增加倉(cāng)儲(chǔ)成本，但在非常時(shí)期，它能為你提供寶貴的回旋余地。

注意：庫(kù)存管理是供應(yīng)鏈拼圖中的關(guān)鍵一塊。如果你發(fā)現(xiàn)有些冷門產(chǎn)品庫(kù)存過剩，占用大量空間和現(xiàn)金，那么你正好可以趁此時(shí)機(jī)同銷售和營(yíng)銷部門協(xié)調(diào)，開展一些促銷活動(dòng)來清理這部分庫(kù)存。

6.倉(cāng)儲(chǔ) 出于多種原因，你的企業(yè)或許要將庫(kù)存臨時(shí)存放在其他地方。比如說：原倉(cāng)庫(kù)因洪水或設(shè)備損壞而無法使用；由于需求激增，產(chǎn)量也隨之增加；某些產(chǎn)品需求放緩，導(dǎo)致庫(kù)存過剩。

制訂倉(cāng)儲(chǔ)應(yīng)急計(jì)劃時(shí)，最合理的做法通常是外包，大多數(shù)情況下是同第三方物流供應(yīng)商合作。相對(duì)于企業(yè)在自有倉(cāng)庫(kù)存放產(chǎn)品而言，使用第三方物流的成本或許要高一些，但這種解決方案更為快捷簡(jiǎn)單。將庫(kù)存轉(zhuǎn)移到第三方物流網(wǎng)點(diǎn)后，企業(yè)可以將其設(shè)置為附加倉(cāng)庫(kù)，以隨時(shí)掌握庫(kù)存信息，管理在此處接收、裝運(yùn)或組裝的產(chǎn)品。

7.客戶服務(wù) 當(dāng)供應(yīng)中斷導(dǎo)致訂單延遲或無法履行時(shí)，要與客戶保持溝通渠道暢通，雙方共同探討問題的原因和解決問題的方法，并估測(cè)當(dāng)前狀況對(duì)時(shí)間線的影響。雖然此時(shí)客戶可能會(huì)備感沮喪，但信息透明和及時(shí)溝通將有助于維持長(zhǎng)期的滿意度和忠誠(chéng)度。

應(yīng)急計(jì)劃中應(yīng)當(dāng)包含明確的信息，當(dāng)客戶想了解訂單的最新狀態(tài)或者有疑問時(shí)，所有客服人員和銷售代表都可與之共享這一信息。信息應(yīng)該清晰、真實(shí)、及時(shí)。

供應(yīng)鏈韌性案例：Alton Lane

早在新冠病毒在美國(guó)迅速傳播之前，它就對(duì)男裝品牌Alton Lane造成了沖擊。Alton Lane從英國(guó)、葡萄牙和比利時(shí)采購(gòu)定制西裝、襯衫和褲子的面料。這些面料被交到西歐和亞洲的裁縫師手里，由他們加工成該品牌的服裝和配飾。

新冠疫情蔓延到意大利后，Alton Lane在該國(guó)的合作紡織廠停產(chǎn)數(shù)周，導(dǎo)致公司供應(yīng)鏈的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)被切斷。然而，這家總部位于弗吉尼亞的零售商在其供應(yīng)鏈中建立了備援機(jī)制，因此這一事件并未造成嚴(yán)重后果。

“我認(rèn)為，這一點(diǎn)在早期對(duì)我們非常重要——顯然我們沒料到疫情會(huì)擴(kuò)散到全球——但我們總是在努力防范地緣政治風(fēng)險(xiǎn)?！盋EO兼聯(lián)合創(chuàng)始人科林·亨特（Colin Hunter）說，“因此，我們的供應(yīng)鏈在多個(gè)國(guó)家設(shè)立了備援，包括面料供應(yīng)商和工廠。”

亨特將這種洞見歸功于公司成立早期的一次經(jīng)歷。

“我們的第一家工廠在泰國(guó)，我記得當(dāng)時(shí)泰國(guó)發(fā)生了暴亂。”他說，“我們就想：‘天哪，我們只有這一家工廠，要是保不住，我們就死定了?！?/p>

Alton Lane能夠迅速分流訂單。它在西班牙、葡萄牙、德國(guó)、泰國(guó)和越南都設(shè)有工廠，意大利一些紡織廠在中國(guó)香港一處物流中心儲(chǔ)存的面料也解決了大問題。這家零售商還努力讓自己銷售的每件產(chǎn)品（除皮帶之外）都如同出自一家工廠。

供應(yīng)鏈的這種韌性還帶來了另一方面的回報(bào)。公司旗下有12個(gè)展銷廳，大部分試衣和訂貨業(yè)務(wù)都是在這里進(jìn)行的。疫情期間，由于這些展銷廳暫時(shí)關(guān)閉，Alton Lane面臨銷量下滑。但是，當(dāng)它重新分流訂單時(shí)，一些合作伙伴給予該品牌一定的優(yōu)惠條件來?yè)Q取更多的業(yè)務(wù)量。

“由于此時(shí)其他工廠停工，我們可以將部分面料生產(chǎn)訂單轉(zhuǎn)移到你們工廠，但在定價(jià)或者信用期限方面，你們能為我們做些什么嗎？”亨特說。

降低并監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)

為了正確應(yīng)對(duì)供應(yīng)中斷，你需要持續(xù)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控。

制訂韌性計(jì)劃，然后依照計(jì)劃對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行必要調(diào)整，你們公司就可以探知潛在風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在，你還需要制訂計(jì)劃來捕捉“早期預(yù)警信號(hào)”，以便盡快發(fā)現(xiàn)威脅，搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始尋找后備供應(yīng)商之前啟動(dòng)計(jì)劃。

采取積極措施減輕潛在的負(fù)面影響后，你還要繼續(xù)跟蹤供應(yīng)中斷事件的后續(xù)發(fā)展，相應(yīng)調(diào)整應(yīng)對(duì)措施。

例如，2020年2月時(shí)，新冠病毒對(duì)于美國(guó)大多數(shù)企業(yè)主來說，似乎還是個(gè)遠(yuǎn)在天邊的問題。但是，那些密切關(guān)注疫情的人發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的病例數(shù)一直在持續(xù)增加。他們預(yù)計(jì)形勢(shì)會(huì)日趨嚴(yán)峻，于是開始為供應(yīng)中斷做準(zhǔn)備。

當(dāng)戰(zhàn)勝供應(yīng)中斷危機(jī)后，無論引發(fā)中斷的是新冠疫情，還是嚴(yán)重程度稍次的其他事件，你都要復(fù)盤整個(gè)過程，分析供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾伪３謭?jiān)挺的，并尋找在未來增加價(jià)值的方法。你需要思考以下幾個(gè)問題：

● 供應(yīng)商分布實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化了嗎？你是否過于依賴某些合作伙伴？

● 在你們公司的供應(yīng)鏈中，從原材料供應(yīng)商到制造商，再到倉(cāng)儲(chǔ)和分銷合作伙伴的各個(gè)環(huán)節(jié)，有哪些設(shè)在境內(nèi)，哪些在境外？這種搭配方式合理嗎？

● 供應(yīng)鏈中是否存在目前獨(dú)立運(yùn)作但可以集中化管理或整合的領(lǐng)域？

● 供應(yīng)鏈中是否存在貌似冗余、可以合并的領(lǐng)域？

● 你的應(yīng)急計(jì)劃有沒有按照你預(yù)想的方式發(fā)揮作用？在下一次供應(yīng)中斷發(fā)生之前，還有哪些地方可以改進(jìn)？

投資于供應(yīng)鏈韌性

增強(qiáng)供應(yīng)鏈韌性會(huì)產(chǎn)生額外的成本，至少最初是這樣。繪制供應(yīng)鏈分布圖、尋找后備供應(yīng)商和其他合作伙伴、引入需求規(guī)劃及其他職能，都需要投入大量的人力和資金。

然而，一旦供應(yīng)鏈出現(xiàn)嚴(yán)重中斷，未雨綢繆的公司就有望在幾周甚至幾天內(nèi)收回這些費(fèi)用。只要能火速將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到其他合作伙伴那里，并且將對(duì)頂級(jí)SKU的干擾降至最低，就可以節(jié)省數(shù)千乃至數(shù)百萬美元，具體金額取決于供應(yīng)中斷的性質(zhì)和組織的規(guī)模。

對(duì)于產(chǎn)品型企業(yè)，尤其是那些擁有復(fù)雜全球供應(yīng)鏈的企業(yè)，這項(xiàng)投資都是必不可少的。

盡管供應(yīng)中斷無法避免，但如果企業(yè)能制訂縝密周全的應(yīng)急計(jì)劃，并依照計(jì)劃積極應(yīng)對(duì)中斷，就可以將其影響降至最低。這不僅有利于保證公司利潤(rùn)，還能為客戶帶來更好的體驗(yàn)。