品管圈在醫(yī)院智能化支付模式中的運用探索

朱雯煜 李青 于波

摘 要：隨著信息化的高速發(fā)展和移動支付的普及，人民群眾的生活方式發(fā)生了巨大的改變，傳統(tǒng)的掛號收費模式已經(jīng)不能滿足患者的需求，由院領(lǐng)導(dǎo)牽頭，在多部門協(xié)同配合下，完成自助掛號繳費機全面上線。設(shè)計了預(yù)約掛號、自助掛號、取號、退號、結(jié)算等多項功能，實現(xiàn)了掛號繳費自助化，支付方式多元化。文章主要運用品管圈提高智能化支付方式普及率，按照品管圈活動基本步驟，找出智能化支付普及率低的主要原因，比較活動前后智能化支付使用情況，評估活動成效。從而達到提高智能化支付普及率，縮短患者掛號繳費等候時間，提高患者就醫(yī)滿意度的目的。結(jié)果表明：通過品管圈管理工具，自助機的使用率大幅度提高，智能化支付普及率由原先的13.37%提升至72.02%，目標達成率96.75%，進步率409.94%。同時指出，品管圈是一種用于質(zhì)量管理非常有效的管理工具，能有效提升醫(yī)院科室自我分析和解決問題的能力，提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率。

關(guān)鍵詞：品管圈 醫(yī)院 智能化 支付

中圖分類號：F233

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）10-260-03

品管圈（QCC）就是由相同、相近或互補性質(zhì)的相關(guān)工作人員自動自發(fā)組成數(shù)人一組的小圈團體（又稱QC小組），全體合作、集思廣益，利用頭腦風(fēng)暴法，按照一定的活動程序來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題[1]。新形勢下，通過信息化手段縮短患者非醫(yī)療等候時間，打破傳統(tǒng)模式，實現(xiàn)支付方式多元化，最終提高老百姓的就醫(yī)“滿意度”。如何讓患者快速適應(yīng)新的結(jié)算模式，筆者所在的江蘇大學(xué)附屬醫(yī)院在財務(wù)科科長的帶領(lǐng)下，開展品管圈活動，以“提高智能化支付方式普及率”為主題，找出真因，采取相應(yīng)的措施，取得了一定的成效?，F(xiàn)分析報告如下：

一、資料與方法

（一）背景

國務(wù)院辦公廳《關(guān)于建立醫(yī)院現(xiàn)代化管理制度的指導(dǎo)意見》國辦發(fā)〔2017〕67號中指出，要強化公立醫(yī)院引領(lǐng)帶動作用，完善多元辦醫(yī)格局，加快醫(yī)療服務(wù)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，實現(xiàn)醫(yī)院治理體系和管理能力現(xiàn)代化。國務(wù)院辦公廳《關(guān)于促進和規(guī)范健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)應(yīng)用發(fā)展的指導(dǎo)意見》國辦發(fā)〔2016〕47號中指出：全面深化健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)應(yīng)用，鼓勵社會力量規(guī)范和推動“互聯(lián)網(wǎng)+健康醫(yī)療”服務(wù)[2]，加強健康醫(yī)療大數(shù)據(jù)保證體系建設(shè)。我院響應(yīng)國家號召，認真執(zhí)行國家政策，在醫(yī)療服務(wù)交易市場摒棄傳統(tǒng)模式下的單一支付方式，實行線上、線下多種支付途徑。資料取數(shù)從2018年8月—2019年10月，內(nèi)容包括智能化支付方式普及率低的原因查驗、改善前后智能化支付日均工作量、改善前后患者滿意度以及制定多維度績效考核方案。

（二）方法

1.QCC小組成立由財務(wù)科和收費處共選舉7名成員組成品管圈，由收費處組長擔任圈長，財務(wù)科科長擔任輔導(dǎo)員。會議現(xiàn)場通過問卷星投票確定品管圈圈名——“晨曦圈”。晨曦：黎明的微光，早晨的光芒。晨羲載曜，萬物咸覩，醫(yī)院理念是“以病人為中心”，在晨曦中踏著步伐迎接一天的門診服務(wù)工作，一個簡單的笑容就像晨曦里花朵上熠熠閃爍的晨露，總是讓人感到溫暖。我們的團隊是朝氣蓬勃的，用我們的雙手托起病患的希望，體現(xiàn)人文關(guān)懷，提升服務(wù)質(zhì)量。

2.主題選定經(jīng)過QCC小組討論給出了5個主題，分別是：（1）優(yōu)化服務(wù)態(tài)度;（2）簡化收費流程;（3）改善傳統(tǒng)服務(wù)模式;（4）提高科室員工業(yè)務(wù)能力;（5）提高智能化支付方式普及率。從上級政策、重要性、迫切性和圈能力四個方面，以評分法進行主題評價，共7人參與選題過程，票選分數(shù)：5分最高，3分普通，1分最低，最終確定第一順位“提高智能化支付普及率”為本次活動主題。并從醫(yī)院管理、財務(wù)管理、醫(yī)療服務(wù)供給方和醫(yī)療服務(wù)需求方四個方面分析智能化收費系統(tǒng)的必要性和優(yōu)越性，同時給出了選題理由（表1）。

3.現(xiàn)狀把握目前的就診流程是：掛號收費→分診取號→候診→醫(yī)生接診→排隊收費→排隊取藥→離院。在現(xiàn)有的手工傳統(tǒng)收費模式下，存在以下缺陷：（1）信息流不連續(xù);（2）人工窗口付款方式單一;（3）“三長一短”現(xiàn)象嚴重;（4）排隊頻率高，就醫(yī)流程排隊6次，候診時間2～3小時甚至更長。全體QCC成員制作《智能化支付方式普及率低原因查驗表》，從2018年8月15日-2018年8月19日，每天隨機抽取120名患者，對智能化支付方式普及率低的原因進行調(diào)查，每位患者至少選擇一個選項。利用Excel表格進行統(tǒng)計分析，得到以下幾個原因：（1）宣教力度不夠;（2）支付方式不完善;（3）引導(dǎo)機制不健全;（4）后期管理薄弱;（5）患者認知能力差;（6）網(wǎng)絡(luò)環(huán)境不支持;（7）其他。見表2。

根據(jù)80/20定律，分析出智能化支付方式普及率低的四個主因，分別是：（1）宣教力度不夠：對其他支付方式的不了解，不知道到自助設(shè)備的位置等;（2）支付方式不完善：信號覆蓋范圍受限，智能化支付受阻;（3）引導(dǎo)機制不健全：引導(dǎo)員引導(dǎo)行為不規(guī)范，主觀服務(wù)意識薄弱;（4）后期管理薄弱：比如軟硬件的維護，補打發(fā)票，資金安全問題等。

4.目標設(shè)定根據(jù)QCC小組成員基本情況，包括工作年限、學(xué)歷和職稱，按一定比例打分，確定圈能力平均值為82.14%;結(jié)合QCC小組的計算公式：目標值=現(xiàn)況值+（（1-現(xiàn)況值）×累計百分比×圈員能力），設(shè)定提高智能化支付方式使用率的目標值=13.37%+（（1-13.37%）×82.43%×82.14%）=72.02%。見圖1。

5.解析通過魚骨圖從宣傳力度不夠、引導(dǎo)機制不健全、支付方式不完善和后期管理有缺陷四個主因結(jié)合實際進行解析，分析出16個小因素，全體圈員就每一評價項目，依可行性、經(jīng)濟性、圈能力進行打分，評價方式：優(yōu)5分，良3分，差1分，圈員共7人，總分105分。再次根據(jù)80/20定律，84分以上評為要因，并進行真因驗證。得出繳費功能不健全、引導(dǎo)行為不規(guī)范、績效考核機制不健全和宣傳方式單一四個要因。見表3。

6.對策實施與檢討。根據(jù)真因驗證得到的4個主因，經(jīng)過全體QCC小組成員的討論分析，制定出相應(yīng)的對策進行改善，具體如下：（1）支付方式不健全：增加自助機投放數(shù)量，增加手機微信支付功能，增加揚中、句容醫(yī)保結(jié)算模式，增加特殊診療項目醫(yī)保結(jié)算模式，增加特殊病種醫(yī)保結(jié)算模式。（2）引導(dǎo)行為不規(guī)范：提升引導(dǎo)員自身素質(zhì)，制定引導(dǎo)員崗位制度，開展引導(dǎo)員專項培訓(xùn)。（3）宣傳方式單一局限性強：通過多種媒介加強宣傳，通過優(yōu)惠減免政策進行推廣，通過工作人員進行宣導(dǎo)。（4）績效考核機制不健全：制定多維度績效考核標準，制定工作量績效考核辦法。引導(dǎo)員的績效考核從服務(wù)態(tài)度、工作質(zhì)量、學(xué)習(xí)能力和工作效率四個維度進行考核，在此基礎(chǔ)上設(shè)立11個二級指標，根據(jù)評價指標做出評價，在評分等級計算分值。收費及掛號工作量考核標準：M=收費人次+掛號人次+退號人次+退費人次，RM=人工窗口工作量;ZM=自助機窗口工作量;N=參加工作量考核人數(shù)量;F=分值;SF=標準分值;

二、結(jié)果

（一）有形結(jié)果

開通自助預(yù)約優(yōu)惠政策一個半月后，已優(yōu)惠人次達到1291人次，并對患者滿意度進行調(diào)查，由原來的81.21%上升至95.43%，上漲了14.22個百分點。經(jīng)過對政策的把握和實施，全體圈成員搜集改善前和改善后的工作量，統(tǒng)計分析結(jié)果顯示：2019年10月份日均掛號收費9065.23人次，和2019年9月環(huán)比減少995.77人次，降幅9.9%;人工窗口日均結(jié)算2884.32人次，環(huán)比減少5831.68人次，降幅66.91%;自助機日均結(jié)算6005.81人次，環(huán)比增加4661.67人次，增幅346.81%;線上收費日均結(jié)算175.1人次，打破了線上收費日均結(jié)算為0的局面。改善前智能化支付占比13.37%，改善后智能化支付占比68.18%。目標達成率=│改進前|-|改進后│/│目標值-改進前│*100%=│13.37%-68.18%│/│72.02%-13.37%│*100%=96.75%。

（二）無形結(jié)果

品管圈活動實施后，全體圈成員從解決問題能力、責(zé)任心、溝通協(xié)調(diào)能力、自信心、團隊凝聚力、積極性、品管手法與和諧度八個方面對自己的能力評分，每項最高分為5分，最低分為1分，總分為40分。并繪制雷達圖（圖3），由圖可見，全體圈成員各項能力均有提高。

（三）標準化

結(jié)合品管圈管理辦法，優(yōu)化了就診流程，并分別制定了職工醫(yī)保就診流程圖、職工醫(yī)保慢性病就診流程圖、城鄉(xiāng)居民就診流程圖、自費病人就診流程圖、縣級市醫(yī)保病人就診流程圖以及異地醫(yī)保病人就診流程圖，便于推廣實施。線上、線下多種支付途徑，讓病人繳費“不走回頭路，服務(wù)就在身邊”，打造以患者為中心的信息化體系，最終解決老百姓“看病難”的問題。

（四）檢討與改進

品管圈活動結(jié)束后，圈長對本次活動過程中的優(yōu)點、存在的不足以及今后需要改進的方向進行總結(jié)，并繪制成活動項目檢查與改進表。優(yōu)點有：（1）能夠根據(jù)科室實際情況發(fā)現(xiàn)問題，選出的主題與收費管理工作息息相關(guān)，迫切需要解決。（2）能夠突破固有思維模式，活學(xué)活用，按圈能力擬定可行性計劃，并認真實施。（3）圈活動基本是利用圈員的業(yè)余時間，充分體現(xiàn)了團隊精神和大家的積極性。存在的不足之處有：（1）收集的資料和數(shù)據(jù)跨度較小，不夠全面。（2）QCC學(xué)習(xí)運用欠靈活，知識掌握不夠，圈成員需加強專業(yè)學(xué)習(xí)，提高洞察力和分析能力。殘留問題和今后需努力的方向：（1）對策涉及面較廣，個別對策超出圈能力，部分技術(shù)性的問題未能解決。（2）診間支付未開通，線上支付不如預(yù)期，我們還需努力。

三、討論與建議

（一）討論

1.優(yōu)化收費流程，改善就醫(yī)環(huán)境，提高患者滿意度從傳統(tǒng)的手工收費模式向自助收費模式轉(zhuǎn)換過程中，我院將原來的手工輸入處方改進成電子處方，大大提高信息流的連續(xù)性，降低了由于人工輸入導(dǎo)致的誤差率[3]，避免了因此造成的不良后果。減少了患者與收費員之間的摩擦，降低了醫(yī)院的投訴率。線上支付實現(xiàn)了拖卡支付，減少患者忘記帶卡的煩惱，線上和自助支付模式為患者節(jié)約時間成本，減少排隊頻次，優(yōu)化就醫(yī)路線，提高患者幸福指數(shù)。

2.提升醫(yī)院管理水平，降低醫(yī)療服務(wù)成本，提高醫(yī)院診療效益。自助系統(tǒng)的上線業(yè)務(wù)流程的改造有利于醫(yī)院成本的控制，朝著無紙化的方向努力，節(jié)約資源。通過智能化收費系統(tǒng)的推進，使財務(wù)人員從繁重、低價值的收費活動中解放出來，把工作重心從工作數(shù)量轉(zhuǎn)移到服務(wù)質(zhì)量。利用新技術(shù)新系統(tǒng)提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時降低成本，有效的作業(yè)管理為醫(yī)院帶來增值的醫(yī)療服務(wù)效益，提高我院的有效產(chǎn)出。

3.提高圈員工作積極性及學(xué)習(xí)能力，提升圈員的參與感、滿足感和成就感。全體QCC小組成員參加本次品管圈活動以來，積極發(fā)掘問題，群策群力擬定對策，并全力實施，優(yōu)化流程，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，并得到一定成效。通過此次活動，充分調(diào)動了組員的工作積極性，鍛煉了大家的溝通協(xié)調(diào)能力，加強了各部門科室之間的聯(lián)系，對醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程進行反思和重新設(shè)計作出一份努力。

（二）建議

1.社會環(huán)境。最終實現(xiàn)“零窗口、零排隊”仍然任重道遠，離不開政府政策支撐和扶持，需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的管理與支持。信息科提供過硬的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，乘著社會之大勢，宣傳科加大推廣自助和線上支付模式，通過各種媒介提高患者認知能力，學(xué)習(xí)和掌握就醫(yī)新流程，直到完全接受并習(xí)慣。所以，患者就醫(yī)的大環(huán)境需要社會各界人士的關(guān)心和支持，整合協(xié)同，以終點作為起點，造福民生。

2.資金安全。隨著互聯(lián)網(wǎng)在醫(yī)院信息化建設(shè)中的應(yīng)用，內(nèi)部控制的管理應(yīng)更加嚴格。預(yù)存功能在方便患者的同時，也存在一定資金安全隱患，管理需嚴謹，保護患者的相關(guān)利益。推廣確費系統(tǒng)的使用，嚴格執(zhí)行確費管理辦法，一經(jīng)確費后處方自動禁止退費，以防患者誤操作，避免醫(yī)院收入流失。自助機和系統(tǒng)有專人維護，現(xiàn)金業(yè)務(wù)需在攝像監(jiān)控下管理，微信、支付寶和銀聯(lián)每日賬款核對，做到手續(xù)清楚，責(zé)任分明、賬款相符。

3.后續(xù)活動的開展。本次活動利用品管圈管理工具計劃、執(zhí)行、檢查、處理（plan、do、check、act，PDCA）解決工作現(xiàn)場的問題和課題，在以后的工作過程中，可更廣泛、深入、科學(xué)地開展此項活動，通過“自下而上”的活動范圍和“自上而下”的管理模式，形成DNA雙螺旋管理運行機制[4]，更好地發(fā)揮品管圈在醫(yī)院各個環(huán)節(jié)中的作用，實現(xiàn)全面、全員、全過程高質(zhì)量管理。

參考文獻：

[1] 吉建，張虹，呂艷艷.品管圈聯(lián)合6S管理法在“縮短門診草藥房患者取藥等候時間”的運用探索[J].時珍國醫(yī)國藥，2019（12）：3017-3020.

[2] 陸婷娟，斯友良，李潔，胡艷.“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”模式下門診自助系統(tǒng)的實施與應(yīng)用[J].東南國防醫(yī)藥，2019（05）：539-541.

[3] 鄧卓航，潘偉健.品管圈活動在降低門診西藥房盤點誤差率中的應(yīng)用[J].臨床合理用藥，2020（12）：144-145.

[4] 李晶，鄒佩琳，李勁松.品管圈在現(xiàn)代醫(yī)院后勤質(zhì)量管理中的運用與推廣[J].中國研究型醫(yī)院，2020（12）：22-25.

（作者單位：江蘇大學(xué)附屬醫(yī)院 江蘇鎮(zhèn)江 212000）

（責(zé)編：若佳）