以深耕應(yīng)萬變專業(yè)凈水代理商的發(fā)展探索

■ 白洋

在過去的2020年，對(duì)于很多商家而言，保持運(yùn)營的穩(wěn)定已然是最好的結(jié)果。2020年，在大環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境巨變的多重壓力下，家電代理商群體走的并不容易。

對(duì)于在凈水行業(yè)耕耘逾二十年的Z總，在2020年保持了公司運(yùn)營基本盤的穩(wěn)定，在因疫情失去的兩個(gè)月時(shí)間里，搶抓市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并沒有出現(xiàn)大幅度的下滑。但與此同時(shí)，Z總坦言，即使沒有疫情影響，今天的凈水行業(yè)與五年前相比，也發(fā)生著非常大的變化，這種變化與市場(chǎng)環(huán)境、渠道變化以及品牌的引導(dǎo)不無關(guān)系。

環(huán)境之變從藍(lán)海到紅海

早在上世紀(jì)八十年代，Z總就開始做桶裝水生意，從掘到發(fā)展的第一桶金到完成公司的原始積累，用了五年的時(shí)間。而這五年，是桶裝水市場(chǎng)迅速發(fā)展的五年，助力Z總由個(gè)體經(jīng)營轉(zhuǎn)而公司化運(yùn)營。品類也由桶裝水延伸到飲水機(jī)。

彼時(shí)，飲水機(jī)市場(chǎng)方興未艾。也正是順勢(shì)市場(chǎng)，Z總再次贏得了第二桶金，公司化發(fā)展由團(tuán)伙過渡到團(tuán)隊(duì)。

2000年之后，飲水市場(chǎng)初現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)白熾化，由于進(jìn)入行業(yè)的門檻低，但利潤可觀，市場(chǎng)上出現(xiàn)各種各樣的品牌，以及品牌的擦邊球，Z總也面臨市場(chǎng)亂象帶來的各種售后煩惱，很顯然，飲水機(jī)行業(yè)已經(jīng)開始步入紅海市場(chǎng)。

得益于發(fā)展資金的積累和團(tuán)隊(duì)的搭建，從2005年開始，Z總開始嘗試引入凈水產(chǎn)品。彼時(shí)，凈水產(chǎn)品還作為“舶來品”和新興產(chǎn)品，出現(xiàn)在高端小眾市場(chǎng)。

九十年代，能夠用上飲水機(jī)的客戶，已然處于消費(fèi)群中的金字塔端，在當(dāng)時(shí)也屬于高端客群。作為飲水機(jī)的替代品，Z總的凈水產(chǎn)品首先從這部分客群入手推廣。

當(dāng)時(shí)，Z總公司已經(jīng)組成了售后服務(wù)小組，引入凈水產(chǎn)品之后，售后團(tuán)隊(duì)由過去的外跑一人和內(nèi)職一人擴(kuò)大到五人。增加的三個(gè)人除了一人配合配送安裝之外，其他兩個(gè)人加上原有的一個(gè)人專門組成了電話銷售小組。工作模式是每天每人最低20個(gè)電話，回訪飲水機(jī)老用戶的同時(shí)推薦凈水產(chǎn)品。

“當(dāng)時(shí)，電話銷售的成功率還比較高。一方面，當(dāng)時(shí)電話銷售的模式剛開始，消費(fèi)者并沒有形成抗拒；另一方面，因?yàn)槔峡蛻魧?duì)我們品牌已經(jīng)形成了一定認(rèn)知，有了信任度，轉(zhuǎn)化率相對(duì)較高?！?/p>

與此同時(shí)，渠道市場(chǎng)也進(jìn)入凈水產(chǎn)品的初期鋪貨階段，同樣借用原有的渠道客戶，打開市場(chǎng)局面。

在經(jīng)過前期布局之后，進(jìn)入2010年，凈水市場(chǎng)進(jìn)入了爆發(fā)期，從2010年到2014年，是Z總發(fā)展的第三階段，這期間完成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的雙重轉(zhuǎn)型。

2014年到2017年，Z公司已經(jīng)完全成為專業(yè)的凈水代理商，其單品牌單品類銷售規(guī)模從五千萬到一個(gè)億，再到三個(gè)億，到2017年，已經(jīng)突破了五個(gè)億。在全國范圍的凈水代理商群體，也屬翹楚。

渠道上，專賣店、零售終端、渠道分銷、線上電商，組成了其整個(gè)網(wǎng)狀銷售結(jié)構(gòu)。這個(gè)階段，Z總公司也裂變四個(gè)分公司，分別由負(fù)責(zé)終端、負(fù)責(zé)分銷、負(fù)責(zé)服務(wù)和負(fù)責(zé)電商的部門獨(dú)立而成分公司，在公司內(nèi)部進(jìn)行橫向精細(xì)化布局。同時(shí)，也完成了公司從1.0到3.0的發(fā)展跨越。

從2018年開始，整個(gè)國內(nèi)凈水市場(chǎng)也進(jìn)入了發(fā)展的紅海階段，隨著介入的品牌越來越多，競(jìng)爭(zhēng)開始更為激烈，價(jià)格空間被進(jìn)一步壓縮。但憑借扎實(shí)的基本功，Z總的公司始終處于穩(wěn)定經(jīng)營狀態(tài)。變化從2019年開始，實(shí)際上，這一年也是品牌指導(dǎo)政策開始發(fā)生變化的一年。對(duì)于代理商而言，其發(fā)展始終跟隨著品牌的腳步，雖然在市場(chǎng)實(shí)際發(fā)展繼承中，Z總踩準(zhǔn)了桶裝水、飲水機(jī)和凈水器的市場(chǎng)節(jié)奏，但市場(chǎng)的變化速度越來越快，渠道越來越分散，運(yùn)營越來越細(xì)化，對(duì)代理商綜合素質(zhì)的要求也越來越高。跟上這種變化的腳步，品牌層面的反饋和反應(yīng)要快于代理商，追隨品牌也就成為再次突破紅海的一種必然。

品牌之變從代理到直營

作為單一品牌忠實(shí)的代理商家，Z總深諳與品牌發(fā)展保持一致的重要性。

實(shí)際上，Z總的每一步發(fā)展，都是品牌發(fā)展歷程的一個(gè)縮影，包括從飲水機(jī)到凈水器，從凈水器到中央凈水、商用凈水、系統(tǒng)凈水方案，品牌踩在了市場(chǎng)發(fā)展的節(jié)奏上，得以借助風(fēng)口迅速崛起，也帶動(dòng)了諸如Z總在內(nèi)的一批商家的發(fā)展、壯大。

隨著市場(chǎng)的變化，品牌策略也在發(fā)生著變化，這種變化帶給商家的影響，具有兩面性。

一方面，商家完成了公司化和規(guī)?；\(yùn)營，但同時(shí)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)合作模式，也導(dǎo)致商家形成了大量的庫存，庫存的根本目的是動(dòng)銷。在市場(chǎng)高速發(fā)展之際，銷售的主導(dǎo)權(quán)在品牌和商家手中，當(dāng)市場(chǎng)飽和，競(jìng)爭(zhēng)飽和，市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)則傾斜到消費(fèi)者手中，終端動(dòng)銷乏力。

面對(duì)眾多的選擇，品牌和商家面臨一樣的突圍之境。

上游要釋放產(chǎn)能，過去的衡量標(biāo)準(zhǔn)是出貨。代理商要完成任務(wù)，衡量標(biāo)準(zhǔn)是提貨。在廠商溝通的環(huán)節(jié)中，忽視了一個(gè)最根本的動(dòng)銷。雖然廠商都明白這一道理，但廠商存在博弈之處也在于出貨和提貨之間，前幾年并沒有將動(dòng)銷作為最終的銷售衡量指標(biāo)。

從2018年開始，品牌方開始改變策略，對(duì)渠道考核方式進(jìn)行整改，將最終銷售到用戶家中的產(chǎn)品量作為重要的參考指標(biāo)。

但同時(shí)，問題也出現(xiàn)了。

基于此，品牌開始采取兩條腿走路的策略，一方面，引導(dǎo)代理商向建材家居類渠道轉(zhuǎn)型；另一方面，開始嘗試通過工廠直營的形式，建立與用戶直接產(chǎn)生連接的專賣店。既有自我嘗試摸索的意思，也有為代理商樹立可參考的標(biāo)桿意味。

今年，該凈水品牌首先發(fā)力華南市場(chǎng)，在廣州、深圳等地的地標(biāo)家居賣場(chǎng)建立面積在300～500平米的專賣旗艦店，由工廠直接運(yùn)營。

“工廠采取直營的形式，給了我們學(xué)習(xí)和積累的時(shí)間。現(xiàn)在終端成本運(yùn)用費(fèi)用越來越高，在一線城市建立幾百平米的超級(jí)專賣店，目前對(duì)于很多代理商來講，不具有這樣的實(shí)力。這種超級(jí)店，每個(gè)月的成本在十幾萬，沒有銷售支撐，代理商根本無法堅(jiān)持下去。工廠采取直營也是必然之舉。”

對(duì)于工廠直營，Z總并沒有表現(xiàn)出其他商家的危機(jī)感，因?yàn)橄鄬?duì)而言，Z總在本區(qū)域市場(chǎng)深耕二十年，已經(jīng)形成了自身在本地深厚的銷售網(wǎng)絡(luò)和人脈網(wǎng)絡(luò)，也自然形成自身不可取代的價(jià)值。Z總今年的目標(biāo)和絕大多數(shù)的商家一樣，“活下去”。對(duì)于有著分公司和近百號(hào)人的公司而言，在2020年的危機(jī)之年，其承受的壓力和責(zé)任也更大。除了維穩(wěn)傳統(tǒng)渠道之外，還要響應(yīng)和附和工廠的政策落地，雖然沒有參與超級(jí)旗艦店的落地，但在整個(gè)渠道結(jié)構(gòu)上，Z總也做出了很大轉(zhuǎn)型，包括入駐建材渠道，和建立品牌專賣店。

渠道之變從單一到多元

實(shí)際上，渠道的變化伴隨著產(chǎn)品組合的變化。

過去，飲水機(jī)在零售賣場(chǎng)、商超、甚至個(gè)體經(jīng)營店都可以實(shí)現(xiàn)銷售，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的渠道相對(duì)單一，“得終端者得天下”里的“終端”，直接指向終端賣場(chǎng)。但現(xiàn)在，終端的含義發(fā)生了非常明顯的變化，能夠接觸到消費(fèi)者的渠道都是“終端”的一部分，包括線上線下，包括電商門店，也包括社群團(tuán)購和各類直播購買平臺(tái)，終端的含義空前豐富，渠道自然也空前復(fù)雜。銷售被分流的幾率也越來越大。

對(duì)于Z總而言，成立電商公司，是2015年最大的變化。目前，其電商公司的規(guī)模在一千萬左右，并沒有形成一定的氣候。目前，電商的主要作用在于承接線下訂單的服務(wù)轉(zhuǎn)化。

生1：我身上長滿白色的絨毛，摸上去軟軟的。我的眼睛火紅火紅的，就像兩顆紅寶石。我的耳朵長長的、扁扁的。

這兩年，變化最大，影響也最大的，是進(jìn)駐建材家居渠道。到目前為止，Z總公司在本地市場(chǎng)共擁有45家品牌專賣店，其中，有10家自營建材渠道專賣店。但是，目前為止，在建材渠道的拓展有些“尷尬”。

2019年，家電行業(yè)繼續(xù)下行，很多當(dāng)初進(jìn)駐地方紅星美凱龍和居然之家的品牌，因?yàn)檫\(yùn)營壓力，紛紛撤出，這給了Z總進(jìn)駐的機(jī)會(huì)，趁此機(jī)會(huì)Z總迅速占位，一口氣建了7家建材賣場(chǎng)的“店中店”。

實(shí)際上，這種符合工程渠道定位的舉措，工廠給予了非常大的支持，包括前期的裝修費(fèi)用，除了“天與地”之外，其他裝修費(fèi)用和出樣費(fèi)用，廠家都給予了報(bào)銷。但這只是第一步，真正的難題，在后面。

首先，由于是后介入品牌，在家居賣場(chǎng)，Z總并沒有全部占領(lǐng)核心位置，沒有核心位置，就沒有自然流量，享受不到前置的流量紅利；

其次，由于是后介入品牌，在沒有自然獲流量的情況下，要與其他品牌進(jìn)行聯(lián)盟和流量置換，在目前階段，這種異業(yè)合作依然處于前期摸索階段，需要與品牌以及信息置換、和投入以及利潤比例上再磨合；

另外，目前最大的瓶頸在于投入和產(chǎn)出不成比例，或者說沒有達(dá)到理想中的預(yù)期。Z總算了一筆賬，一個(gè)美凱龍門店，一個(gè)月的租金、水電、兩名導(dǎo)購員等基本成本費(fèi)用在3～5萬。相比賣場(chǎng)的提成制，因?yàn)槟壳敖ú那赖淖匀涣髁可?，提成比例不高，所以底薪也?huì)相應(yīng)提高。在投入既定的情況下，產(chǎn)出并不理想?；旧?，一個(gè)建材專賣店，月自然銷售在3萬左右，如果一直保持活動(dòng)不停，每月銷售在4～8萬不等。也就是說，沒有活動(dòng)基本處于虧損狀態(tài)。

基于此，盡管今年有疫情影響，但Z總以及其團(tuán)隊(duì)基本沒有停止活動(dòng)節(jié)奏，通過線上的持續(xù)推廣為線下賦能，同時(shí)擴(kuò)展異業(yè)聯(lián)盟半徑，給予高提成的帶單政策，維持著門店的正常運(yùn)營。

提高帶單的高提成，原本，高定位的品牌有足夠的利潤支撐，但Z總遭遇的困擾集中在串貨帶來的亂價(jià)和市場(chǎng)秩序混亂給銷售造成的影響之中。Z總坦言，對(duì)于定位高端的品牌而言，渠道和價(jià)格管控非常重要，不僅是出于對(duì)區(qū)域商家利益的保護(hù)，同時(shí)也是維穩(wěn)品牌形象非常重要手段和措施。

之所以現(xiàn)在商家選擇品牌和產(chǎn)品，更傾向于高端，其中很重要的原因在于利潤，有了利潤，才有做好服務(wù)、做好市場(chǎng)的可能。利潤，是持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。2020年，無疑是Z總代理生涯中最難捱的一年，好在，在近10萬的客戶基礎(chǔ)之上，服務(wù)實(shí)現(xiàn)了盈利，也成為目前最被看好的業(yè)務(wù)板塊。也得益于服務(wù)，以Z總為代表的具有服務(wù)能力和服務(wù)盈利能力的商家，在目前乃至以后的階段，有了更大的發(fā)展空間，和應(yīng)對(duì)變化的勝算。

商家之變以深耕應(yīng)萬變

時(shí)代變化的周期越來越短，速度越來越快。如果說代理商享受傳統(tǒng)渠道紅利的時(shí)間是二十年，那么從2008年，電商紅利來的快去的也快，十年的電商紅利目前也出現(xiàn)了瓶頸。直播、社群的流量紅利目前又能持續(xù)多久，預(yù)計(jì)3～5年，甚至更短就會(huì)有新的模式取代。

身處變化的時(shí)代，什么是代理商的真正價(jià)值？包括Z總在內(nèi)的商家都在思考這個(gè)問題。目前，Z總的答案，是服務(wù)，是專業(yè)。

Z總表示，享受到了傳統(tǒng)渠道和凈水市場(chǎng)的十幾年紅利，作為代理商而言，傳統(tǒng)貿(mào)易的紅利已經(jīng)最大化，也走到盡頭。Z總慶幸?guī)啄昵白龀隽朔?wù)獨(dú)立的正確決定。在基礎(chǔ)客戶過萬的時(shí)候，其公司就開始將服務(wù)部門獨(dú)立，而在2015年，服務(wù)公司已經(jīng)可以在幾萬名用戶量的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)盈利，今年服務(wù)公司的盈利是幾個(gè)分公司中最理想的。這也與疫情的爆發(fā)多少有些關(guān)系，疫情讓健康消毒概念再次提到了風(fēng)口浪尖，凈水老用戶也開始空前重視飲水健康。

過去，濾芯的更換除了產(chǎn)品智能提示和人工服務(wù)回訪之外，客戶主動(dòng)要求更換的比例并不高，但2020年，主動(dòng)打電話或者在服務(wù)小程序上提交更換濾芯的用戶數(shù)量明顯增加，甚至是去年的2～3倍。

由于有過去十幾年的積淀，所以服務(wù)商機(jī)有了轉(zhuǎn)化銷售的最大可能性，這一點(diǎn)是很多在凈水行業(yè)浸淫多年的老商家群體的優(yōu)勢(shì)和資本。而這也是Z總未來最大的掘金點(diǎn)。

目前，凈水行業(yè)經(jīng)過發(fā)展的高峰期，逐漸進(jìn)入平穩(wěn)期，而且出現(xiàn)了價(jià)格戰(zhàn)的苗頭。在從業(yè)的近二十年時(shí)間里，Z總始終沒有思考再引進(jìn)品牌，利用成熟的銷售和渠道網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行橫向拓展。

而實(shí)際上，在中國家電代理商群體中，諸如Z總這樣十幾年如一日的專注于一個(gè)品牌一個(gè)品類的代理商并不多見。致力于某個(gè)領(lǐng)域或者水系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)成為一種常態(tài)。單一品牌、單一行業(yè)，是否會(huì)限制未來的發(fā)展？

Z總給出的答案和理由，關(guān)乎合作，也關(guān)乎自身專業(yè)度。

代理商在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，始終處于跟隨狀態(tài)，與品牌的磨合需要時(shí)間，但這個(gè)時(shí)間未必能夠“修成正果”。行業(yè)中，幾易品牌的案例并不少見，Z總坦言，即使與工廠有著十多年的合作和磨合，也避免不了出現(xiàn)博弈，多品牌運(yùn)維不是沒有考慮過，但出于資源和精力聚焦角度考慮，他們更愿意投入磨合度更高，和更熟悉的凈水行業(yè)。

而且，從整個(gè)凈水發(fā)展鏈路上來看，凈水市場(chǎng)的空間非常大；品類上，從單體凈水產(chǎn)品到中央凈水的集成；渠道上，從個(gè)人用戶到企事業(yè)單位，再到更大規(guī)模的商用和水處理系統(tǒng)。

實(shí)際上，凈水市場(chǎng)的縱深空間非常大，也給有條件、有準(zhǔn)備、有資源的代理商預(yù)留出了非常多的可操作空間。

專業(yè)、專注于凈水領(lǐng)域，通過實(shí)務(wù)應(yīng)對(duì)時(shí)代的變化，并嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)。Z總在看似傳統(tǒng)的模式中，探索實(shí)體運(yùn)維的一切可能，這與現(xiàn)在的新銳商家有很大的區(qū)別?；蛟S，這是一種謹(jǐn)慎和保守的發(fā)展戰(zhàn)略，但在變化的時(shí)代，守住內(nèi)核不變，也是一種應(yīng)對(duì)。

對(duì)于Z總而言，其多年專注于凈水單一品牌和單一領(lǐng)域的耕耘，并且多年保持本品牌TOP1的市場(chǎng)地位，并不容易，也不多見。其想法、做法以及對(duì)整個(gè)凈水代理商群體發(fā)展的思考和判斷，更具參考。