工程項(xiàng)目過程控制的“八制”管理法

蔣俊紅

摘? 要：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的管道建設(shè)市場(chǎng)，中石化江漢油建工程公司（以下簡(jiǎn)稱江漢油建）在實(shí)際工作中總結(jié)摸索出一套適合自身實(shí)際的工程項(xiàng)目過程控制的“八制”管理法，有效提升了項(xiàng)目的市場(chǎng)占有率、經(jīng)濟(jì)總量和經(jīng)營效益。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目過程控制;管理法

中圖分類號(hào)：TU723? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?DOI：10.12296/j.2096-3475.2021.05.017

隨著國家成立管網(wǎng)公司，原隸屬于“三桶油”（中石化、中石油和中海油）的石油石化管道投資主體和管理格局發(fā)生了重大變化，管道建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，各管道施工企業(yè)如何提升中標(biāo)項(xiàng)目的利潤空間，是每一家企業(yè)永恒的研究課題，而成本管理作為項(xiàng)目過程控制的中心，則是研究這項(xiàng)永恒課題的關(guān)鍵。經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐，江漢油建逐步總結(jié)出一套適合自身實(shí)際的“八制”管理法，使外部市場(chǎng)占有率逐年增加，經(jīng)濟(jì)總量逐步提升，經(jīng)營效益逐年顯現(xiàn)，員工收入穩(wěn)步提高，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效益奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。

一、項(xiàng)目投標(biāo)評(píng)估制

一是組建評(píng)估團(tuán)隊(duì)。評(píng)估先行，為項(xiàng)目提供了充分的決策依據(jù)。作為一項(xiàng)系統(tǒng)性、專業(yè)性較強(qiáng)的工作，江漢油建組建了一個(gè)固定的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，由市場(chǎng)營銷、項(xiàng)目經(jīng)理、工程造價(jià)、技術(shù)管理、投資分析、經(jīng)營管理等人員組成，通過了解項(xiàng)目所在地施工現(xiàn)場(chǎng)、市場(chǎng)狀況、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、造價(jià)定額、政府費(fèi)稅、貸款利率等經(jīng)濟(jì)政策，在市場(chǎng)調(diào)研、項(xiàng)目策劃、投標(biāo)定位、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、投資分析等方面，做出充分的分析和判斷，形成可研報(bào)告，為制定合理的投標(biāo)方案、編制技術(shù)標(biāo)書和商務(wù)報(bào)價(jià)提供決策支持。

二是做到三個(gè)“清楚”。知己知彼，才能有所“為”有所“不為”。項(xiàng)目的標(biāo)前評(píng)估，保證江漢油建做到了“三個(gè)清楚”，即清楚自身?xiàng)l件，清楚對(duì)手實(shí)力（參與投標(biāo)的其他施工企業(yè)），清楚項(xiàng)目效益，可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定投標(biāo)策略，科學(xué)合理地確定各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，明確技術(shù)標(biāo)應(yīng)該突出什么，商務(wù)標(biāo)能夠放棄什么，如何使投標(biāo)的效果達(dá)到綜合平衡，了然于心，最終從項(xiàng)目的起點(diǎn)上守住成本控制。

三是熟悉施工現(xiàn)場(chǎng)。一旦項(xiàng)目中標(biāo)，江漢油建立即組建項(xiàng)目經(jīng)理部，由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組織技術(shù)、經(jīng)營、班組長(zhǎng)等主要管理人員，重新踏勘施工現(xiàn)場(chǎng)，熟悉合同條款，了解施工條件、施工圖紙，摸清材料價(jià)格，結(jié)合項(xiàng)目經(jīng)理部的生產(chǎn)要素、施工能力、管理水平，對(duì)比商務(wù)報(bào)價(jià)、合同價(jià)款、實(shí)際成本三者之間的差異，預(yù)計(jì)各工序節(jié)點(diǎn)消耗的時(shí)間、投入的勞力、材料、機(jī)械等生產(chǎn)要素，編制項(xiàng)目施工預(yù)算成本，測(cè)算項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，客觀、公正、合理地確定分項(xiàng)工程單價(jià)和該工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本。

二、目標(biāo)成本責(zé)任制

一是細(xì)分目標(biāo)成本。目標(biāo)成本既是江漢油建層面追求利潤最大化的目標(biāo)要求，也是江漢油建對(duì)項(xiàng)目實(shí)施成本控制和考核的尺度。為達(dá)成上述目標(biāo)，江漢油建積極推行項(xiàng)目目標(biāo)成本“兩單”管理制，根據(jù)項(xiàng)目的施工環(huán)境、技術(shù)特點(diǎn)，商務(wù)報(bào)價(jià)等條件，進(jìn)行單項(xiàng)目標(biāo)后成本預(yù)算和單機(jī)組承包核算，并根據(jù)不同的成本對(duì)象和要素，建立縱向到施工班組、橫向到項(xiàng)目經(jīng)理部各管理部門的目標(biāo)責(zé)任成本體系，分解落實(shí)到每個(gè)階段、每個(gè)責(zé)任者身上，真正做到領(lǐng)導(dǎo)管理到位，班組指標(biāo)到位，個(gè)人責(zé)任到位，通過受控的單項(xiàng)成本實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)。

二是下達(dá)責(zé)任指標(biāo)。按照項(xiàng)目前期制定的成本預(yù)案，經(jīng)公司預(yù)算委員會(huì)討論決定，江漢油建以責(zé)任制的形式，將目標(biāo)成本控制和單機(jī)組承包價(jià)格下達(dá)到各施工項(xiàng)目部和承包機(jī)組，根據(jù)責(zé)任指標(biāo)的重要性，賦予工程進(jìn)度、利潤等重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)一定的考核權(quán)重，按月進(jìn)行績(jī)效考核，同時(shí)兼顧經(jīng)營單位容易忽視的其他經(jīng)營性指標(biāo)，如應(yīng)收款項(xiàng)和合同資產(chǎn)等“兩金”指標(biāo)清理，經(jīng)營單位平時(shí)往往注重施工進(jìn)度、安全和施工質(zhì)量，而忽視了項(xiàng)目的資金和結(jié)算情況，江漢油建通過加大指標(biāo)的考核權(quán)重，近幾年應(yīng)收款回收情況較好，不僅降低了公司的營運(yùn)成本，也提高了單位的現(xiàn)金流量。

三、物資材料采購制

一是采購前主動(dòng)詢價(jià)。以往的管道施工項(xiàng)目，工程材料成本是成本管理的大頭，主材、輔材往往由施工單位提供，僅此一項(xiàng)就占項(xiàng)目成本的65%左右。近幾年，建設(shè)單位逐步將輔材交由施工單位采辦，對(duì)某個(gè)項(xiàng)目而言，需求量不大，占項(xiàng)目成本的比例也很低，管理上往往更容易忽視。面對(duì)采購由“賣方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)向“買方市場(chǎng)”后，為企業(yè)提供了更多選擇的機(jī)會(huì)和權(quán)力，為加強(qiáng)這部分材料的外購控制，江漢油建實(shí)現(xiàn)了材料集中采購、詢價(jià)采購和框架采購，職能部門指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理部通過充分的市場(chǎng)調(diào)研，主動(dòng)詢價(jià)，比質(zhì)比價(jià)，合理定價(jià)，然后邀請(qǐng)資信較好的材料供應(yīng)商進(jìn)行公開招標(biāo)。

二是采購中對(duì)外招標(biāo)。根據(jù)材料采購部門了解的信息，按照內(nèi)控管理程序，選擇合適的供應(yīng)商，江漢油建招標(biāo)采購。在采購過程中，綜合各個(gè)供應(yīng)商的企業(yè)資信、材料報(bào)價(jià)、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，既避免了特殊項(xiàng)目、特殊地域材料價(jià)格的突擊上漲風(fēng)險(xiǎn)而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“串標(biāo)圍標(biāo)”“暗箱操作”“吃回扣”等丑惡現(xiàn)象的發(fā)生，最大限度的降低了項(xiàng)目成本。

2019年，江漢油建實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收入? ?萬元，發(fā)生材料費(fèi)用? ?萬元，材料占比? %;2020年同期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收入? 萬元，發(fā)生材料費(fèi)? 萬元，材料占比? %，低于年初預(yù)算? 個(gè)百分點(diǎn)，占比下降? 個(gè)百分點(diǎn)，降低的原因主要是材料招標(biāo)節(jié)約形成，材料招標(biāo)投標(biāo)金額? 萬元，節(jié)余? 多萬元，同時(shí)，實(shí)行項(xiàng)目?jī)蓡喂芾砗?，改變了員工“舊的不去、新的不來”的材料領(lǐng)用觀，替代用、重復(fù)用的行為得到很好的釋放。

四、分包招標(biāo)制

一是建立管理檔案。為保證分包商資質(zhì)和信譽(yù)，江漢油建從分包商的資質(zhì)條件、施工業(yè)績(jī)、技術(shù)力量、人員情況、安全生產(chǎn)等方面入手，按照資信大小對(duì)應(yīng)建立不同資質(zhì)等級(jí)的分包商管理檔案，實(shí)行“總量控制，年審淘汰”的考評(píng)機(jī)制，重點(diǎn)從履約情況、后期服務(wù)等方面進(jìn)行評(píng)審，重點(diǎn)引入和建立戰(zhàn)略合作機(jī)制。近幾年，江漢油建通過隊(duì)伍引進(jìn)、項(xiàng)目合作、檢查評(píng)價(jià)等一系列形式，分包管理從無到有，從分散到統(tǒng)一，逐步建立起一套符合生產(chǎn)實(shí)際的分包工程管理機(jī)制，基本達(dá)到了合作雙方共贏的目的，為降低項(xiàng)目成本提供了制度保證。

二是實(shí)行“陽光”操作。受制于現(xiàn)有資源條件，部分項(xiàng)目不得不對(duì)外發(fā)包。按照“規(guī)范操作、程序管理，集中與適度分權(quán)”相結(jié)合的管理原則，江漢油建對(duì)外工程分包實(shí)施三級(jí)審批管理，發(fā)包單位初審后報(bào)機(jī)關(guān)生產(chǎn)部門履行資源審批，如果內(nèi)部資源能夠滿足施工需要，項(xiàng)目不能對(duì)外發(fā)包;若不能滿足需要，則進(jìn)入管理部門的過程審批階段，由機(jī)關(guān)各部門按照分包商上年的施工表現(xiàn)簽署意見，報(bào)公司主要領(lǐng)導(dǎo)審定，最終進(jìn)入分包招標(biāo)程序。

某管道工程土石方分包是公司較大的一項(xiàng)分包工程，整個(gè)工程的分包量達(dá)? ?多萬，油建公司通過組織公開招標(biāo)，從發(fā)布信息、編制招標(biāo)文件、確定標(biāo)的、選擇分包商到項(xiàng)目的最終審計(jì)結(jié)算，全過程參與，僅此一項(xiàng)就降低分包成本? ?多萬元。

五、動(dòng)態(tài)管理制

一是開展經(jīng)營分析。成本控制不能習(xí)慣于“秋后算帳”。項(xiàng)目在實(shí)施過程中，節(jié)超如何，是否突破目標(biāo)責(zé)任成本，哪些環(huán)節(jié)需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善等，管理人員要做到心中無數(shù)。江漢油建通過“兩召回一警示”，即召開兩次經(jīng)營分析會(huì)，上半年和第三季度各一次，對(duì)經(jīng)營虧損或經(jīng)營欠賬較多的單位實(shí)行預(yù)警機(jī)制，預(yù)警期間停發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金，約談經(jīng)營單位黨政主官，停發(fā)的部分視下月的經(jīng)營情況而定。同時(shí)，機(jī)關(guān)相關(guān)部門幫助經(jīng)營單位查找問題和成本節(jié)超的原因，分析工費(fèi)、料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等單項(xiàng)費(fèi)用，制定并采取切實(shí)可行的改進(jìn)措施，使項(xiàng)目的成本可控可管。

二是考核獎(jiǎng)罰分明。成本控制事關(guān)項(xiàng)目利益，不是那家部門可以通盤操作的，必須實(shí)施全員全崗位全過程的管理，逐級(jí)傳遞成本壓力，才能取得實(shí)效。為此，江漢油建始終堅(jiān)持層級(jí)成本負(fù)責(zé)制，上一個(gè)層次對(duì)下一級(jí)層次監(jiān)控，下級(jí)層次對(duì)上級(jí)層次負(fù)責(zé)，各個(gè)層次逐級(jí)對(duì)下實(shí)施階段性的成本考核制度，按照分解的責(zé)任成本目標(biāo)，與工程進(jìn)度掛鉤，與日常管理工作掛鉤，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行節(jié)點(diǎn)考核和獎(jiǎng)懲。

2020年度責(zé)任制考核過程中，某經(jīng)營單位施工業(yè)績(jī)較好，經(jīng)營效益明顯，按照責(zé)任制考核細(xì)則，公司核定了該項(xiàng)目部的績(jī)效獎(jiǎng)，但在日常性的管理指標(biāo)考核過程時(shí)，因安全管理、設(shè)備管理和合同管理等部分管理指標(biāo)沒有達(dá)到要求，按照部門管理指標(biāo)的考核規(guī)定，年終一次性扣減了該項(xiàng)目部?jī)冬F(xiàn)獎(jiǎng)? ?萬元。

六、撥款審核制

一是核實(shí)工作量。對(duì)項(xiàng)目分包層次而言，計(jì)價(jià)撥款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項(xiàng)目虧損、成本失控，很重要的一個(gè)原因就是因?yàn)槎嘤?jì)多撥造成的。江漢油建明確規(guī)定，分包工程項(xiàng)目驗(yàn)工計(jì)價(jià)必須由項(xiàng)目經(jīng)理部主管牽頭，現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、物資、造價(jià)等部門人員參與，及時(shí)完成實(shí)物工作量的核定，對(duì)工作量超合同價(jià)總量±5%的，重新簽訂變更合同，切實(shí)做到計(jì)量看現(xiàn)場(chǎng)，計(jì)價(jià)看驗(yàn)工，多方共簽認(rèn)，留足質(zhì)保金，程序可追溯，那個(gè)環(huán)節(jié)出了問題追究那個(gè)部門人員的責(zé)任。

二是撥付工程款。不論是內(nèi)部還是外部施工隊(duì)伍，也不論工作量大小，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，只要完成合同內(nèi)的工作量，都要做到完工一項(xiàng)、清算一項(xiàng)，切實(shí)做到一事一報(bào)一結(jié)算，不留尾巴和后患，為項(xiàng)目的完工清算和竣工決算奠定基礎(chǔ)，確保在結(jié)算中化解經(jīng)濟(jì)糾紛和施工風(fēng)險(xiǎn)，減少項(xiàng)目竣工決算的難度。在撥付工程款時(shí)，特別要關(guān)注該單位聘用人員的工資支付情況，特別是農(nóng)民工工資的支付，如果已經(jīng)全額發(fā)放完畢，則留足質(zhì)量保證金后，可以向機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)管理部門申請(qǐng)工程款撥付，并按照公司批準(zhǔn)后的額度，按時(shí)足額撥付，有利于管理層隨時(shí)掌握施工進(jìn)度和工程價(jià)款的使用情況，防止成本失控。

七、經(jīng)營管理“一票否決制”

一是經(jīng)營虧損“一票否決制”。經(jīng)營的最終目的是為了取得良好的經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效益，與所有生產(chǎn)要素的運(yùn)行息息相關(guān)，特別是關(guān)鍵點(diǎn)的控制。因此，江漢油建始終把收入、成本、“兩金”等事關(guān)項(xiàng)目效益的核心指標(biāo)，作為項(xiàng)目管理的重中之重，無論其他管理工作做的如何好，管理如何優(yōu)，只要經(jīng)營出現(xiàn)虧損，堅(jiān)決執(zhí)行“一票否決制”，不再對(duì)其他管理指標(biāo)進(jìn)行考核，經(jīng)營單位年度兌現(xiàn)為零。

二是QHSSE考評(píng)“一票否決制”。江漢油建責(zé)任制考核推行效益優(yōu)先的理念，符合經(jīng)營項(xiàng)目利潤最大化的原則，但絕不搞唯效益至上論，特別是影響市場(chǎng)信譽(yù)的質(zhì)量和安全指標(biāo)，采取與經(jīng)營虧損同樣的考核辦法，實(shí)行“一票否決制”，在經(jīng)營指標(biāo)考核之后另行進(jìn)行質(zhì)量和安全考核，對(duì)發(fā)生重大質(zhì)量、安全事故的，無論成本控制的多么完美，項(xiàng)目經(jīng)營取得多大的效益，該單位當(dāng)年的考核一律為零。

經(jīng)營效益和重大管理指標(biāo)的聯(lián)動(dòng)考核考評(píng)機(jī)制，使公司的責(zé)任制指標(biāo)更加完善，考核更加嚴(yán)格。2020年，公司某經(jīng)營單位在上級(jí)的日常檢查過程中，受到系統(tǒng)內(nèi)通報(bào)批評(píng)，屬于制度規(guī)定的嚴(yán)重不合格項(xiàng)，年度考核時(shí)，一次性扣減該單位得分300分，等比例換算后扣減績(jī)效獎(jiǎng)金? ?萬元

八、項(xiàng)目完工考核制

一是實(shí)行完工報(bào)告。為加強(qiáng)施工項(xiàng)目的全過程管理，確保項(xiàng)目部全面履行工程施工合同，江漢油建對(duì)驗(yàn)交項(xiàng)目實(shí)行完工報(bào)告，要求項(xiàng)目必須在通過建設(shè)方竣工驗(yàn)交完工30內(nèi)，向公司考評(píng)委就該項(xiàng)目合同履行情況、經(jīng)營情況、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制完成情況、資金管理情況、機(jī)械設(shè)備轉(zhuǎn)移、檔案資料的清理移交等作出詳細(xì)的說明，申請(qǐng)對(duì)該項(xiàng)目就合同關(guān)閉、責(zé)任制考核作出最終評(píng)價(jià)。

二是項(xiàng)目考核關(guān)閉。江漢油建根據(jù)下達(dá)給項(xiàng)目部的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，就項(xiàng)目的經(jīng)營管理情況作出合理的評(píng)價(jià)，及時(shí)考核兌現(xiàn)?？荚u(píng)辦公室收到項(xiàng)目部完工報(bào)告后，向?qū)徲?jì)部門發(fā)出完工審計(jì)工作函，審計(jì)部門則組織人員對(duì)項(xiàng)目部報(bào)告的內(nèi)容進(jìn)行合法性、完整性、真實(shí)性、規(guī)范性審計(jì)， 核實(shí)項(xiàng)目發(fā)生的實(shí)際成本，并出具審計(jì)報(bào)告。考評(píng)辦根據(jù)審計(jì)意見，結(jié)合責(zé)任制考核指標(biāo)執(zhí)行情況，確定項(xiàng)目部?jī)冬F(xiàn)總額，最終形成項(xiàng)目考核關(guān)閉意見， 提請(qǐng)考評(píng)委審定批準(zhǔn)后執(zhí)行。

科技再發(fā)展，需要人的發(fā)明創(chuàng)造;制度再完美，需要有效的執(zhí)行。江漢油建通過實(shí)施工程項(xiàng)目過程控制的“八制”管理法，其目的就是通過項(xiàng)目的市場(chǎng)評(píng)估，使各級(jí)管理人員知道管什么、怎么管，管理努力的方向，可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，如何有效的規(guī)避和完善。江漢油建“八制”管理法的成功實(shí)施，正是充分利用人的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮制度上的優(yōu)勢(shì)，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)社會(huì)影響最大化、項(xiàng)目效益最大化、職工需求最大化的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李明.油田公司工程項(xiàng)目全過程成本控制管理探討[J].科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊，2018，26（28）：229.

（中石化江漢油建工程有限公司? 湖北武漢? 430070）