新渠道 聆聽(tīng)者 思考者和行動(dòng)者

家電產(chǎn)業(yè)渠道的變化，其實(shí)衍生出更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)屬于沉淀者、思考者，更屬于行動(dòng)者。從品牌、代理商以及平臺(tái)商的角度出發(fā)，渠道的變化給他們帶來(lái)轉(zhuǎn)型的機(jī)遇。

弄潮品牌 后來(lái)者的機(jī)會(huì)和活力

縱觀家電品牌的發(fā)展軌跡，不難發(fā)現(xiàn)，品牌崛起路徑已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化。同時(shí)，品牌起勢(shì)的時(shí)間周期開(kāi)始縮短。過(guò)去，成就一個(gè)品牌，需要十幾年、幾十年，甚至上百年的時(shí)間，所以會(huì)有“基業(yè)長(zhǎng)青”。當(dāng)代商業(yè)社會(huì)，樹(shù)立一個(gè)品牌從幾十年縮短至十幾年。到了電商時(shí)代，平臺(tái)之于品牌的效益發(fā)揮到了最大化，一個(gè)淘品牌的崛起周期為3年或者5年。直播時(shí)代，品牌的崛起最快甚至僅通過(guò)一年時(shí)間。

深究品牌發(fā)展途徑，渠道的變化和售賣(mài)模式的變化，是主因。

渠道變化的焦點(diǎn)在線上。線上改變了人們的購(gòu)買(mǎi)方式和消費(fèi)行為，而且隨著配套的物流服務(wù)體系的成熟，線上購(gòu)物也越來(lái)越趨于主流。而線上渠道的這種變化，也給線下渠道的轉(zhuǎn)型賦予了倒逼的動(dòng)力，從被動(dòng)到主動(dòng)，整個(gè)商業(yè)邏輯發(fā)生了變化。

首先，過(guò)去品牌發(fā)展，是以產(chǎn)品為核心，尤其在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，按需供給，甚至?xí)泄┎粦?yīng)求。渠道以傳統(tǒng)五交化百貨為主，簡(jiǎn)單直接，幾乎不存在競(jìng)爭(zhēng)。

現(xiàn)在，品牌的發(fā)展，以用戶(hù)為核心。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)和刺激下，供大于求，在這種情況下，品牌主動(dòng)引導(dǎo)消費(fèi)升級(jí)，從挖掘消費(fèi)需求到創(chuàng)造消費(fèi)需求。同時(shí)，銷(xiāo)售渠道多元化，競(jìng)爭(zhēng)非常充分。

其次，過(guò)去，品牌的亮相場(chǎng)所比較集中，傳統(tǒng)的百貨，五交化大樓，只要進(jìn)行主流渠道的資源集中投放，就能夠迅速覆蓋消費(fèi)市場(chǎng)，樹(shù)立起品牌形象。

現(xiàn)在，渠道非常分散，沒(méi)有實(shí)力的品牌難以集中大量資源廣泛撒網(wǎng)樹(shù)立起品牌。但也正因?yàn)檫@種多元，讓更多小而美，精而專(zhuān)的品牌跳脫出來(lái)。

新渠道時(shí)代，最大的變化在于品牌思維的改變。

最明顯的是小米，小米的內(nèi)核是制造企業(yè)，但其呈現(xiàn)出來(lái)的，卻是典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。形成這種認(rèn)知的，是小米營(yíng)銷(xiāo)方式和渠道方式與傳統(tǒng)的迥異。

而作為小米生態(tài)鏈企業(yè)的品牌之一，須眉也洞悉了這種品牌后來(lái)居上的邏輯，在保留傳統(tǒng)制造基因的同時(shí)，客觀分析當(dāng)下市場(chǎng)的綜合形勢(shì)，為品牌的發(fā)展和崛起鋪路。

須眉的定位是“年輕人更喜歡的個(gè)護(hù)產(chǎn)品”。從這句品牌口號(hào)中可以看出其定位：年輕人；其基礎(chǔ)：產(chǎn)品。圍繞這兩個(gè)關(guān)鍵詞，進(jìn)行現(xiàn)代化的思維和市場(chǎng)布局。

在須眉CEO陳興榮看來(lái)，傳統(tǒng)品牌的崛起路徑，對(duì)于后來(lái)者而言，最大的考驗(yàn)是資金，如果沒(méi)有大量資金的持續(xù)投入，在任何一個(gè)時(shí)代，品牌的樹(shù)立都是一件難事。尤其在當(dāng)下，市場(chǎng)上產(chǎn)品和品牌的更迭速度非常快，即使制造出優(yōu)秀的產(chǎn)品，沒(méi)有品牌做背書(shū)和曝光，也難長(zhǎng)久。

基于此，須眉將產(chǎn)品和目標(biāo)客群定位進(jìn)行聚焦。首先從剃須刀作為本品牌的先鋒產(chǎn)品，而選擇剃須刀有兩個(gè)主要原因，第一，國(guó)內(nèi)的剃須行業(yè)品牌壟斷，市場(chǎng)份額絕大部分集中在三、四個(gè)品牌手中，只要做到核心技術(shù)突破，就有市場(chǎng)突破。而須眉，恰恰在前期做功課之際，形成了剃須刀的技術(shù)突破，包括刀頭和渦輪的核心技術(shù)。第二，剃須刀是個(gè)護(hù)行業(yè)的老大，等于說(shuō)突破了這一品類(lèi)的技術(shù)壁壘，其他個(gè)護(hù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造也就迎刃而解。以前期的大量?jī)?chǔ)備做后期的順暢對(duì)接和擴(kuò)充，是須眉的產(chǎn)品邏輯之一。

用戶(hù)邏輯上，須眉通過(guò)更年輕時(shí)尚、工業(yè)設(shè)計(jì)更加簡(jiǎn)潔明朗的產(chǎn)品外形，迎合當(dāng)下年輕人的審美。從功能設(shè)置上，研究年輕群體的生理結(jié)構(gòu)，推出更有針對(duì)性的產(chǎn)品，例如根據(jù)毛發(fā)多少、軟硬調(diào)整刀頭和轉(zhuǎn)數(shù)。

渠道上，從品牌實(shí)際情況出發(fā)，須眉避開(kāi)大筆資金投入的渠道，而是將目光轉(zhuǎn)向年輕人聚焦和感興趣的場(chǎng)所，例如潮品店、機(jī)場(chǎng)店、書(shū)店以及輕生活文藝咖啡店。這與傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)渠道的投入有非常大的區(qū)隔。

“中國(guó)市場(chǎng)龐大復(fù)雜，中國(guó)消費(fèi)者數(shù)以?xún)|計(jì)，我們不可能做到讓人人喜歡我們的產(chǎn)品，我們也沒(méi)有精力去迎合那些不喜歡我們的人。但我們可以做到，服務(wù)好喜歡我們產(chǎn)品的人群，并且深挖品牌擁躉者的需求和愛(ài)好。將資金投入品牌喜愛(ài)者身上，為他們做更極致產(chǎn)品和更極致服務(wù)體驗(yàn)。”

后晉品牌的生態(tài)邏輯，是在這個(gè)時(shí)代不再求大而全，而是精而專(zhuān)，在目標(biāo)范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)品牌能力和效益的最大化釋放。

同樣，品牌所面臨的時(shí)代難題和機(jī)遇，家電代理商們，也正在經(jīng)歷著。

①百匯電器90后何雨薇開(kāi)始樹(shù)立個(gè)人IP

商家的前浪與后浪 思辨和創(chuàng)新

對(duì)渠道變化感知最為直接的，是家電代理商群體。作為在市場(chǎng)一線直接參與競(jìng)逐的商家，渠道的冷暖感知最為直接，感觸也最深。

最初，以線上為代表的渠道變化，由北京、上海等超一線城市開(kāi)始，因?yàn)檫@些超一線城市或者一線城市，物流配送和服務(wù)體系相對(duì)成熟和完善，電商的發(fā)展也就始于這些大城市。所以一線城市的代理商，最先感知也最先做好了應(yīng)對(duì)和準(zhǔn)備，這就給下級(jí)市場(chǎng)的商家預(yù)留出了轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備時(shí)間。

走在前面的代理商，因?yàn)榫€上與代運(yùn)營(yíng)商和品牌商的直營(yíng)，自身的轉(zhuǎn)型也是基于自己的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，更多的商家將服務(wù)作為轉(zhuǎn)型的最先嘗試，但這個(gè)嘗試過(guò)程，充滿(mǎn)著挑戰(zhàn)和試錯(cuò)，包括公司人員的流失和重組，品類(lèi)的重新引進(jìn)和排序，市場(chǎng)渠道的比例重新分配，等等一系列的連鎖反應(yīng)。

作為典型的地級(jí)城市，山西陽(yáng)泉以采礦業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)，當(dāng)?shù)丶译娛袌?chǎng)格局也較為傳統(tǒng)，有陽(yáng)泉天元商場(chǎng)作為當(dāng)?shù)氐闹饕闶圪u(mài)場(chǎng)，也有國(guó)美、蘇寧等全國(guó)連鎖在當(dāng)?shù)氐南鲁?，同時(shí)遍布著各品牌的專(zhuān)賣(mài)店。在這其中，陽(yáng)泉鑫遠(yuǎn)信成貿(mào)易有限公司所代理的幾個(gè)品牌，包括沁園、法羅力、奧特朗等，在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售狀況良好，公司也有幾十個(gè)人通力構(gòu)筑和保持良性運(yùn)營(yíng)。

渠道的變化影射在鑫遠(yuǎn)信成和總經(jīng)理章懷寬身上，是公司近乎于重組的改變。

②須眉CEO陳興榮強(qiáng)調(diào)品牌的后發(fā)向上力

作為擁有十多年家電代理商身份的章懷寬，在事業(yè)發(fā)展高峰期實(shí)際上與渠道的變化處于同期，只是當(dāng)時(shí)的變化還集中在一線城市，并沒(méi)有波及到陽(yáng)泉以及更大范圍的三級(jí)市場(chǎng)。同樣，也是出于再發(fā)展的考慮，章總開(kāi)始籌備整個(gè)公司和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

多年的代理運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)積累下，鑫遠(yuǎn)信成最突出的優(yōu)勢(shì)是在當(dāng)?shù)胤e累了一定的客戶(hù)群和形成自己獨(dú)有的服務(wù)能力，在將服務(wù)獨(dú)立出來(lái)成立單獨(dú)的公司之后。鑫遠(yuǎn)信成引進(jìn)了倍世、大金等外資品牌，開(kāi)始由代理商向舒適集成商轉(zhuǎn)型。

與很多轉(zhuǎn)型的商家遇到阻礙一樣，傳統(tǒng)代理商雖然擁有一定的服務(wù)能力，但對(duì)于系統(tǒng)化的推廣、銷(xiāo)售、服務(wù)等，依然存在認(rèn)知和操作上的誤區(qū)。也正是這些誤區(qū)，讓代理商的轉(zhuǎn)型充滿(mǎn)的焦灼和不確定。最初，鑫遠(yuǎn)信成按照過(guò)去的邏輯進(jìn)行市場(chǎng)操作和推廣，遇到最典型困難是內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)型和外部缺乏運(yùn)營(yíng)外資品牌的經(jīng)驗(yàn)。甚至一度，公司有將近一半的人員因?yàn)榭咕苻D(zhuǎn)型而離開(kāi)。

攘外先安內(nèi)。

一方面，進(jìn)行人員、特別是人才的招賢納士，另一方面，進(jìn)行內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)框架的調(diào)整，將過(guò)去的事業(yè)部劃分為品牌部，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和公司實(shí)際情況出發(fā)，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。通過(guò)重組改變運(yùn)營(yíng)思維。

對(duì)外，鑫遠(yuǎn)信成是陽(yáng)泉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)率先涉足舒適家居行業(yè)的商家群體，并且通過(guò)舉辦舒適家論壇樹(shù)立自我品牌在市場(chǎng)上的地位。

③蘇寧零售云全國(guó)拓展總經(jīng)理張輝與會(huì)演講

實(shí)際上，對(duì)于章懷寬而言，陽(yáng)泉是起家之地，也是積累之地，對(duì)于更有想法的他而言，走出陽(yáng)泉謀求更大發(fā)展，是公司的發(fā)展前提，是個(gè)人的發(fā)展未來(lái)，也是握緊時(shí)代的機(jī)會(huì)之手。

相比前浪的思辨，90后的代理商后浪，市場(chǎng)反應(yīng)和動(dòng)作顯得更直接，先做起來(lái)，是后浪的典型做派。

目前，在商貿(mào)公司的發(fā)展節(jié)點(diǎn)上，其運(yùn)作模式主要有兩種，一是交班給二代；二是通過(guò)股份制或者合伙人制，將公司作為核心人員共享平臺(tái)。這兩種交接模式，是上世紀(jì)五、六十年代開(kāi)始創(chuàng)業(yè)老商家的典型接力現(xiàn)狀。

同樣，作為三線市場(chǎng)的福建寧德，百匯電器的創(chuàng)立和發(fā)展有著非常明顯的時(shí)代印記。30多年的創(chuàng)業(yè)，讓百匯電器從一個(gè)單一的批發(fā)商發(fā)展為今天擁有近千平米零售門(mén)店，輻射下級(jí)渠道的當(dāng)?shù)丶译娖放祁I(lǐng)頭羊。30年的積累，讓何雨薇作為“接二代”有了更多可施展空間。

幾乎和所有90后一樣，對(duì)于家電代理商群體而言，現(xiàn)在正處于交接的重要關(guān)口，創(chuàng)業(yè)并將企業(yè)推上正軌的前浪們，多少有些退出“歷史舞臺(tái)”的心理，面對(duì)新的時(shí)代和新的玩法，似乎年輕一代更有想法和沖勁。

在90后眼中，家電代理商是一群“搬磚的”，這個(gè)行業(yè)充滿(mǎn)苦和累。但同時(shí)，也是一個(gè)極具挑戰(zhàn)和實(shí)現(xiàn)自我的舞臺(tái)。和很多傳統(tǒng)行業(yè)相比，家電產(chǎn)業(yè)是我國(guó)最早實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并享受時(shí)代紅利的產(chǎn)業(yè)之一，這個(gè)是父輩們的努力和不懈，成就了今天整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)健勢(shì)頭。

90后的運(yùn)營(yíng)方式，是直播的新奇特，是顏值和能力的兼具，也是邊思考、變行動(dòng)的主題。

何雨薇在百匯電器的嶄露頭角，從2020年的疫情開(kāi)始。

④陽(yáng)泉鑫遠(yuǎn)信成總經(jīng)理章懷寬介紹轉(zhuǎn)型路徑

這一年，這位90后帶領(lǐng)百匯人不斷推陳出新，直播、公益、論壇等形式被頻繁推上前臺(tái)。實(shí)際上，百匯電器在過(guò)去就一直沒(méi)有間斷在寧德當(dāng)?shù)氐墓婊顒?dòng)，但多是一種幕后行為。何總將這些成熟的活動(dòng)模式從幕后搬上來(lái)前臺(tái)，進(jìn)一步樹(shù)立和夯實(shí)百匯在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的品牌影響力和號(hào)召力。

同時(shí)，將個(gè)人形象打造成品牌IP，迎合年輕人的審美需求和消費(fèi)特征。將在香港留學(xué)的資源和積累與傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行嫁接，推出全新文案和活動(dòng)形式，讓傳統(tǒng)企業(yè)重新煥發(fā)出年輕活力。

過(guò)去，商家是先聆聽(tīng)，再思考，再改變?，F(xiàn)在，是邊聆聽(tīng)、邊思考、邊行動(dòng)。這種思變和思辨是一種態(tài)度，更是一種能力，以及追趕時(shí)代的速度 。

平臺(tái)在行動(dòng) 不停止下沉腳步

渠道巨變裹挾著整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生變化。

電商的發(fā)展讓我們思考，除了傳統(tǒng)渠道之外的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)從上而下，從一級(jí)城市到四六級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，像是一股颶風(fēng)，席卷全渠道。但作為極具思辨能力的中國(guó)家電人而言，思考的不僅僅是跟隨，而是在跟隨的同時(shí)，放大自己的優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)的同時(shí)，創(chuàng)造屬于自己的機(jī)會(huì)。

國(guó)內(nèi)家電渠道，曾經(jīng)是零售賣(mài)場(chǎng)為王的時(shí)代，2008年，蘇寧和國(guó)美兩大連鎖巨頭，幾乎代表了整個(gè)家電渠道的中流砥柱。十年時(shí)間過(guò)去，雖然渠道呈現(xiàn)多元化特征，但作為昔日的巨頭并沒(méi)有被時(shí)代所淘汰，而是與時(shí)俱進(jìn)，以學(xué)習(xí)、開(kāi)放和兼容并包的心態(tài)，踐行和布局著自我品牌的重生和重升。

時(shí)間回溯到2018年，這一年，線上平臺(tái)以京東為主，線下品牌以蘇寧為主，開(kāi)始了在三四級(jí)、乃至四六級(jí)市場(chǎng)的再一次跑馬圈地，只是這一次，賦能成為了主角。

在我國(guó)960萬(wàn)平方公里的土地上，縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)占據(jù)著三分之二的土地面積，也占據(jù)著絕對(duì)的人口總量和消費(fèi)總額優(yōu)勢(shì)，始終是一片充滿(mǎn)機(jī)會(huì)的藍(lán)海市場(chǎng)。廠家、商家、平臺(tái)方等等從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)探索這片土地和市場(chǎng)的腳步。

而2018年，蘇寧零售云在下沉市場(chǎng)的表現(xiàn)，尤其引人注目。這一年，蘇寧零售云在地方市場(chǎng)開(kāi)店的數(shù)量超過(guò)3000家，其經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和具備盈利能力的門(mén)店存活率達(dá)到70%。在嘗試了幾輪下沉競(jìng)逐之后，蘇寧零售云成為當(dāng)年的下沉黑馬，尤其引人注目。

2020年，蘇寧零售云門(mén)店的數(shù)量已經(jīng)超過(guò)8000家，全年銷(xiāo)售總額超過(guò)200億元。距離2021年的12000家和330億的銷(xiāo)售規(guī)模目標(biāo)，又近了一步。

實(shí)際上，在下沉過(guò)程中，具有先天線下基因的零售云，將傳統(tǒng)和現(xiàn)代化工具進(jìn)行了充分融合。這個(gè)過(guò)程中，有過(guò)試錯(cuò)和調(diào)整，其目的都是為了更好的賦能零售云加盟商，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合的成果共享。

在加盟商群體中，有很大一部分商家來(lái)自于手機(jī)行業(yè)。在手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分飽和之后，這些商家需要尋找下一個(gè)發(fā)展的路口，零售云的適時(shí)出現(xiàn)，正趕上了手機(jī)代理商的轉(zhuǎn)型關(guān)口。但無(wú)論是手機(jī)商家，還是傳統(tǒng)的家電商家，都需要融入零售云南的現(xiàn)代運(yùn)用模式中，成為下沉鏈中的一份子，保持步調(diào)的統(tǒng)一一致，是零售云加速發(fā)展的初衷和實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的關(guān)鍵。

基于此，零售云集團(tuán)拓展中心總經(jīng)理張輝介紹，零售云做了很多方面的準(zhǔn)備，為加盟商賦能，包括技術(shù)賦能、服務(wù)賦能，以及包括“頭等艙”在內(nèi)的產(chǎn)品定制賦能，憑借蘇寧對(duì)線下渠道的洞察和對(duì)線上工具的分析融合，給予加盟商更有針對(duì)性的推廣工具。例如針對(duì)最初家電產(chǎn)品的品類(lèi)豐富度問(wèn)題，現(xiàn)在零售云的加盟商可以共享蘇寧易購(gòu)的700多萬(wàn)產(chǎn)品，易購(gòu)產(chǎn)品池已經(jīng)完全向加盟商開(kāi)放。

蘇寧集團(tuán)為零售云背書(shū)，提供金融貸款服務(wù)，解決費(fèi)用問(wèn)題；輸出超級(jí)經(jīng)理人，解決團(tuán)隊(duì)搭建問(wèn)題；提供云貨架，解決庫(kù)存問(wèn)題，等等。

可以看到，在下沉市場(chǎng)進(jìn)程中，蘇寧零售云是非常典型的代表，也意味著在四六級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)逐將更加激烈。強(qiáng)大的平臺(tái)賦能能力得以在更廣袤的市場(chǎng)和商家群體中推行。不僅實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)的價(jià)值再造，也同樣給處于渠道變革中的家電商家們提供了價(jià)值再造的發(fā)展機(jī)會(huì)。