產(chǎn)融互動(dòng)的“思科、紅杉”FLA模型

王明夫

如果要找到產(chǎn)融互動(dòng)的完美范例，思科與紅杉的案例絕對(duì)是首選。

雖然這個(gè)故事已經(jīng)過去了多年，但它們之間演繹的產(chǎn)業(yè)與資本完美融合的邏輯和商業(yè)實(shí)踐到今天依然具備標(biāo)桿意義。在復(fù)盤這個(gè)故事的同時(shí)，我們也提煉出了產(chǎn)融互動(dòng)的FLA模型。在這個(gè)模型中，我們可以讀懂創(chuàng)業(yè)者、上市公司、產(chǎn)業(yè)基金的成長(zhǎng)之道。

思科的創(chuàng)始人是一對(duì)夫婦，一個(gè)是斯坦福商學(xué)院的計(jì)算機(jī)中心主任，一個(gè)是斯坦福大學(xué)計(jì)算機(jī)系主任。最初只是想讓兩個(gè)計(jì)算機(jī)中心能夠聯(lián)網(wǎng)，結(jié)果弄出一個(gè)叫做路由器的東西來。這就是1986年生產(chǎn)出的世界上第一臺(tái)路由器，讓不同的類型的計(jì)算機(jī)可以相互連接，由此掀起一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)革命。1999年上市，市值一度達(dá)到5500億美元，超過了微軟。

要談思科，就不能不談紅杉資本。紅杉資本創(chuàng)始于1972年，全球最大的VC，曾成功投資了蘋果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。紅杉累計(jì)投資了數(shù)百家公司，其投資的公司，總市值超過納斯達(dá)克市場(chǎng)總價(jià)值的10%。紅杉資本早期投資了思科，在很長(zhǎng)時(shí)間里是思科的大股東。被稱為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科CEO錢伯斯就是當(dāng)時(shí)紅杉委派的。

思科強(qiáng)勢(shì)崛起是在上市之后，并購重組是它崛起的基本路線，思科的整個(gè)成長(zhǎng)過程就是并購的過程。每年少則并購幾十家，多則并購上百家。思科利用自己的上市地位，象吸星大法一樣的把行業(yè)內(nèi)中小企業(yè)全部收入自己的囊中。

思科知道，這個(gè)行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新日新月異，作為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)硬件公司，思科最擔(dān)心的并不是朗訊、貝爾、華為、中興、北電、新橋、阿爾卡特的正面競(jìng)爭(zhēng)，而是顛覆性網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)。顛覆性技術(shù)一旦出現(xiàn)，自己的帝國(guó)就會(huì)一夜之間土崩瓦解。因此思科必須建立自己的行業(yè)雷達(dá)和風(fēng)險(xiǎn)投資功能，在全球范圍內(nèi)準(zhǔn)確掃描新技術(shù)、新人才，通過風(fēng)險(xiǎn)孵化、并購整合到自己的體系里面來。但是思科是上市公司，不適合扮演VC的角色，因?yàn)樯鲜泄緵Q策慢，保密問題，風(fēng)險(xiǎn)承受問題，財(cái)務(wù)審計(jì)問題都是障礙，因此思科需要一家VC公司配合。老東家紅杉資本就扮演了這個(gè)風(fēng)投和孵化的角色。一方面思科利用自己的技術(shù)眼光，產(chǎn)業(yè)眼光，全球網(wǎng)絡(luò)，掃描發(fā)現(xiàn)新技術(shù)公司，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)上和產(chǎn)業(yè)上的判斷，把項(xiàng)目推薦給紅杉，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資。投資后聯(lián)手思科對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行孵化培育，如果孵化成功了，企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，就溢價(jià)賣給思科，變現(xiàn)收回投資，或換成思科的股票，讓投資變相“上市”。這個(gè)過程是常態(tài)性進(jìn)行的，于是思科就成了并購大王（詳見圖1）。

圖1 思科與紅杉演繹產(chǎn)業(yè)與資本的完美互動(dòng)

這一模式的運(yùn)作機(jī)理和成功邏輯是什么？就是資本市場(chǎng)機(jī)制+產(chǎn)業(yè)整合效率！

其資本市場(chǎng)機(jī)制是：一個(gè)項(xiàng)目成長(zhǎng)為A的時(shí)侯，說明這個(gè)項(xiàng)目能長(zhǎng)大，這時(shí)被思科并購，思科就能成長(zhǎng)。思科能被預(yù)期成長(zhǎng)，股價(jià)就能漲，就意味著思科可以更大規(guī)模融資，或者以股票來支付，從而有更強(qiáng)的支付能力不斷去收購新企業(yè)。這就形成了一個(gè)良性循環(huán)，你預(yù)期公司成長(zhǎng)，給我高估值，我的股票漲了，市值大了，結(jié)果我的股票很值錢，可以拿股票去支付并購更多的企業(yè)。并購之后我的競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)了、規(guī)模更大了，行業(yè)地位更高了，我的企業(yè)就會(huì)變得更值錢……這就等于擁有了“發(fā)鈔權(quán)”，其競(jìng)爭(zhēng)力是別人難以企及的。這種模式資本運(yùn)營(yíng)是資本的重要邏輯和玩法，理解到位了就能玩出奇跡。

但這只是這個(gè)邏輯的一半，還有另一個(gè)邏輯——產(chǎn)業(yè)整合效率在發(fā)揮作用。并購進(jìn)來的項(xiàng)目，鑲嵌到思科的系統(tǒng)平臺(tái)中，強(qiáng)化了系統(tǒng)的整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力。整合出效果了，華爾街給予更多的資本供應(yīng)，有了資本供應(yīng)，才能開展下一輪并購。通過并購，形成了更強(qiáng)的技術(shù)壟斷，公司的價(jià)值就越高。

在交易過程中，各方各得其利、十分滿意：

新技術(shù)公司：獲得了VC，贏得了存活和成長(zhǎng);賣給思科，創(chuàng)業(yè)者掙錢，思科的大平臺(tái)也更有利于自己技術(shù)的創(chuàng)新和廣泛應(yīng)用。

紅杉：依靠思科的技術(shù)眼光和全球網(wǎng)絡(luò)，源源不斷地發(fā)現(xiàn)并投資好項(xiàng)目。一旦孵化成功，高價(jià)賣出，獲得高額回報(bào)，消化投資風(fēng)險(xiǎn)。

思科：充分利用自己的上市地位，用現(xiàn)金或股票支付，在全社會(huì)范圍整合了技術(shù)和人才，強(qiáng)化了自己的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，造就了產(chǎn)業(yè)上和市值上的王者地位。

華爾街：思科的技術(shù)領(lǐng)先和高速成長(zhǎng)，成了明星股和大藍(lán)籌，拉動(dòng)了資金的流入和交易的活躍，促進(jìn)了納斯達(dá)克市場(chǎng)的繁榮。紅杉的選項(xiàng)和投資管理能力得到了業(yè)績(jī)的證明，資本市場(chǎng)持續(xù)地向紅杉供給資本。

思科與紅杉的故事雖然已經(jīng)過去了多年，但它們之間演繹的產(chǎn)業(yè)與資本完美融合的邏輯和商業(yè)實(shí)踐到今天依然具備標(biāo)桿意義。

我們把思科與紅杉的故事進(jìn)行抽象復(fù)盤，于是就有了圖2的模型，這張圖表示在資本視角下，創(chuàng)業(yè)者、上市公司、產(chǎn)業(yè)基金的成長(zhǎng)之道。

圖2 和君商學(xué)原創(chuàng)思想與方法論：FLA模型

假定你是一位創(chuàng)業(yè)者，你創(chuàng)立一個(gè)公司，這個(gè)公司剛起步的時(shí)候很小，是小a。這時(shí)候你需要尋找基金給你做天使投資，A輪、B輪、C輪的投資，由基金投資孵化你，你會(huì)慢慢成長(zhǎng)壯大，成為一個(gè)大A公司。這個(gè)時(shí)候，對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，未來的出路有兩條，一是走向IPO，就是右邊的上市公司，另外可能IPO不合算，或者走不到IPO的門檻下，可能被上市公司收購，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的價(jià)值，或者加盟上市公司平臺(tái)。對(duì)基金公司來講，它投資你，讓你壯大以后，以合適的方式退出從而實(shí)現(xiàn)投資收益。

在這個(gè)過程中，創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)過程中上市公司扮演什么角色？他們是行業(yè)的過來人，比較了解公司在經(jīng)營(yíng)管理上會(huì)碰到哪些問題，而對(duì)基金公司來講是不熟悉的，它只會(huì)給你錢以及一些其他的指導(dǎo)。你的具體問題，上市公司會(huì)比較熟，如果他能介入，一起孵化你的成長(zhǎng)，對(duì)你從小a長(zhǎng)成大A是有幫助的，所以說創(chuàng)業(yè)者如果能有上市公司的關(guān)系是比較好的。所以，我們從上文分析思科與紅杉產(chǎn)融互動(dòng)案例中可以提煉出這個(gè)圖，稱之為FLA模型，F(xiàn)代表基金（Fund），L代表上市公司（Listed?Company），A則代表創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

你的使命是去經(jīng)營(yíng)這個(gè)公司，最后贏得基金對(duì)你的青睞，他一輪輪的給你錢，讓你的公司在“燒錢”的情況下成長(zhǎng)壯大。另一方面，深諳經(jīng)營(yíng)管理的過來人能夠知道你、幫助你，如果能贏得這兩方面的青睞，成功幾率就更大。走向大A的公司，之后要么被并購，要么就是IPO。所以，F(xiàn)la模型告訴創(chuàng)業(yè)公司，盈利模式的出路，就是從小公司成長(zhǎng)為一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的公司，或者IPO，或者被并購。

在這個(gè)過程中我們給創(chuàng)業(yè)者的建議是，不要僅僅只知道你自己那個(gè)產(chǎn)品的商業(yè)模式，你僅僅讀懂你的產(chǎn)品和用戶是不夠的，一定要讀懂基金有什么訴求，會(huì)怎么和你溝通、怎么跟你博弈。同時(shí)，你也要讀懂那些上市公司，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品、模式、用戶……有可能你做的一切若干年后都在圍繞那個(gè)上市公司，所以你要根據(jù)它的戰(zhàn)略要求選擇你的產(chǎn)品、目標(biāo)客戶以及運(yùn)作模式，而做成的恰恰是那個(gè)上市公司求之不得的，這個(gè)時(shí)候你能以高價(jià)賣給它，這樣你的創(chuàng)業(yè)成功概率就高。創(chuàng)業(yè)公司不單要讀懂你的產(chǎn)品、商業(yè)模式、行業(yè)、目標(biāo)用戶，同時(shí)要讀懂基金，要讀懂上市公司。

這張圖告訴上市公司什么呢？當(dāng)前很多上市公司面臨的的戰(zhàn)略命題是，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)、逆襲甚至顛覆時(shí)顯得辦法不多甚至舉足無措。比如像新東方這樣的企業(yè)，我年年見到俞敏洪，都會(huì)建議他——如果新東方還僅僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型的內(nèi)生性增長(zhǎng)的平臺(tái)是不行的，一定要轉(zhuǎn)型做生態(tài)化、平臺(tái)化，按投資控股的模式，在教育行業(yè)完成整合，這就比如騰訊、阿里在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的整合一樣。對(duì)于很多上市公司而言，未來的成長(zhǎng)空間，即內(nèi)涵式增長(zhǎng)的空間，靠地面部隊(duì)進(jìn)攻的空間已經(jīng)不大了，或者增長(zhǎng)乏力了，所以你的下一輪增長(zhǎng)方式一定是投資、并購、孵化，然后就是整合而大。這個(gè)過程中，企業(yè)一定要結(jié)合一支基金，與他結(jié)伴成長(zhǎng)。

為什么要這樣成立一支行業(yè)基金呢？回到FLA模型之中。有很多的小a創(chuàng)業(yè)公司，它們的成活概率是非常非常低的。因此，上市公司要找到風(fēng)險(xiǎn)基金去做早期孵化，另外作為一個(gè)上市公司，投資一個(gè)項(xiàng)目有信息披露的義務(wù)，有各種監(jiān)管要求，方方面面都會(huì)受到制約，這個(gè)時(shí)候可以聯(lián)手產(chǎn)業(yè)基金，然后用風(fēng)險(xiǎn)基金去孵化一系列公司，從a長(zhǎng)到大A的時(shí)候，公司再進(jìn)入這個(gè)目標(biāo)領(lǐng)域?qū)?huì)是里程碑式的事件。

無論是投資方還是上市公司，還是在小a到大A的路途上的公司，要把整個(gè)戰(zhàn)略思維放到這個(gè)模型里去思考就完整了。否則你的運(yùn)勢(shì)和戰(zhàn)略思維是偏頗的，是片面的。就我們?cè)谝痪€的商業(yè)實(shí)踐觀察，在上市公司并購?fù)顿Y及與產(chǎn)業(yè)基金模式的互動(dòng)策略上率先布局者，將率先走向未來。

*?作者系和君咨詢董事長(zhǎng)