企業(yè)規(guī)模與敏捷性的平衡之道

王亞軍

在烏卡VUCA（動(dòng)蕩、不確定、復(fù)雜、模糊）時(shí)代，我們更關(guān)注這個(gè)世界的急劇變化以及未來(lái)的不確定性，因此，敏捷思維、快速?zèng)Q策、動(dòng)態(tài)協(xié)作等被頻頻提及。誠(chéng)然，企業(yè)必須敏捷才能在競(jìng)爭(zhēng)中把握機(jī)會(huì)、行動(dòng)、配置資源、調(diào)節(jié)策略，才能應(yīng)對(duì)常態(tài)性的變化，才能活下來(lái)。

然而，在規(guī)?；l(fā)展階段，企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作變得復(fù)雜、管理體系變得僵化、低效，管理成本水漲船高，這與敏捷組織在VUCA的環(huán)境下所需要的靈活性背道而馳?！耙?guī)?！焙汀懊艚荨彼坪踝兂闪艘唤M悖論，大多數(shù)企業(yè)無(wú)法找到很好的平衡。

企業(yè)在成長(zhǎng)和進(jìn)化過(guò)程中，如何才能夠?qū)崿F(xiàn)既有規(guī)模又有質(zhì)量的增長(zhǎng)？當(dāng)組織的靈活性被過(guò)多地關(guān)注時(shí)，往往容易忽略大規(guī)模敏捷組織所需具備的要素之一：穩(wěn)定性。

大型組織需要建構(gòu)起七個(gè)彼此支撐的要素，才可能做到企業(yè)級(jí)敏捷。這七個(gè)支撐要素具體包括：明確企業(yè)愿景和使命的長(zhǎng)期方向感;用敏捷方法制定戰(zhàn)略;戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)知行合一;形成協(xié)作解決問題的方法論和能力;激發(fā)協(xié)作意愿;學(xué)習(xí)和迭代;建立穩(wěn)定系統(tǒng)。七個(gè)要素彼此支撐，助力大規(guī)模組織迭代升級(jí)，突破規(guī)模增長(zhǎng)的瓶頸。

大規(guī)模敏捷組織背后需要一套相對(duì)穩(wěn)定的管理體系來(lái)支撐，包括組織規(guī)模、核心業(yè)務(wù)與管理流程、財(cái)務(wù)與人才管理體系、信息系統(tǒng)等，這套體系可以讓組織在決策和行動(dòng)的質(zhì)量、速度、成本、柔韌性之間做出最好的權(quán)衡。

穩(wěn)定系統(tǒng)，是根據(jù)高頻的協(xié)作場(chǎng)景設(shè)計(jì)出的可重復(fù)使用的結(jié)構(gòu)和規(guī)則，側(cè)重于提高速度、降低成本，體現(xiàn)效率優(yōu)先;與穩(wěn)定系統(tǒng)互補(bǔ)的，是柔韌系統(tǒng)，側(cè)重于靈活、柔性、韌性、創(chuàng)新等相對(duì)低頻的協(xié)作場(chǎng)景。敏捷組織的穩(wěn)定系統(tǒng)和柔韌系統(tǒng)可以互相配合，也可以互相轉(zhuǎn)換。

有一定規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力的組織，應(yīng)該對(duì)常規(guī)問題已經(jīng)有了一套協(xié)同解決方案，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期運(yùn)行已經(jīng)固化在穩(wěn)定系統(tǒng)中，可以高效率、高質(zhì)量地處理這些問題。如果面對(duì)的是新問題，就需要采用開放、靈活的協(xié)作模式，用柔韌系統(tǒng)來(lái)處理。

如果評(píng)估到這類問題未來(lái)會(huì)持續(xù)出現(xiàn)，那么在解決新問題時(shí)就要考慮可規(guī)?；姆桨?，考慮是否具有分形的特征。新方案得到驗(yàn)證后，就可以把這種柔韌系統(tǒng)產(chǎn)出的新做法，變成穩(wěn)定系統(tǒng)的一部分。這樣，穩(wěn)定系統(tǒng)就實(shí)現(xiàn)了迭代更新。

反過(guò)來(lái)，如果由于外部變化導(dǎo)致穩(wěn)定系統(tǒng)的某一部分不再適用，那就要對(duì)穩(wěn)定系統(tǒng)進(jìn)行修改或重構(gòu)。在傳統(tǒng)組織中，這種思考和重構(gòu)之間的時(shí)間間隔會(huì)比較大，可能是3?5年甚至更長(zhǎng)，一旦發(fā)生就是一場(chǎng)很大的變革。而在敏捷組織中，這種思考和重構(gòu)會(huì)持續(xù)、高頻發(fā)生，是日常管理的一部分。

大型敏捷組織在構(gòu)建體系時(shí)，需要同時(shí)考慮敏捷和規(guī)模兩個(gè)維度：在敏捷的維度，一線團(tuán)隊(duì)在面對(duì)外部環(huán)境變化時(shí)，要有意愿、有能力、有資源做出最好的判斷，執(zhí)行并產(chǎn)生成果。在規(guī)模的維度，企業(yè)要盡量按照自相似分形的邏輯構(gòu)建體系，這樣才能在規(guī)模增長(zhǎng)時(shí)，讓內(nèi)部協(xié)作成本增長(zhǎng)的速度低于產(chǎn)出增長(zhǎng)的速度，盡可能延后碰到規(guī)模瓶頸的時(shí)間。

穩(wěn)定系統(tǒng)，是根據(jù)高頻的協(xié)作場(chǎng)景設(shè)計(jì)出的可重復(fù)使用的結(jié)構(gòu)和規(guī)則，側(cè)重于提高速度、降低成本，體現(xiàn)效率優(yōu)先;與穩(wěn)定系統(tǒng)互補(bǔ)的，是柔韌系統(tǒng)，側(cè)重于靈活、柔性、韌性、創(chuàng)新等相對(duì)低頻的協(xié)作場(chǎng)景。

因此，與傳統(tǒng)企業(yè)相比，大型敏捷組織的穩(wěn)定系統(tǒng)有幾個(gè)特點(diǎn)：提高信息透明度;通過(guò)穩(wěn)動(dòng)型組織架構(gòu)，在結(jié)構(gòu)上平衡穩(wěn)定和柔韌;管理規(guī)則化、數(shù)字化、產(chǎn)品化;有基于場(chǎng)景的決策模式和規(guī)則，加快組織決策速度;使用粗線條的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系，避免固化和僵化。

員工的薪酬是高度保密的信息，這是一般共識(shí)。但這里就有極端例子——奈飛堅(jiān)持從市場(chǎng)上招聘最好的人并支付市場(chǎng)上最高的工資，甚至鼓勵(lì)員工獲取市場(chǎng)上的工資信息，如果員工認(rèn)為自己的薪酬低于外部對(duì)標(biāo)，可以向公司提出來(lái)。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)期望從事創(chuàng)造性工作的每個(gè)人都是同行業(yè)最優(yōu)秀的人選，否則就會(huì)被毫不猶豫地?fù)Q掉。

奈飛通過(guò)建立某種薪酬與企業(yè)價(jià)值之間的相對(duì)客觀關(guān)系，解決了“公平”這個(gè)問題;反之，在薪酬不透明的組織中，薪酬與企業(yè)價(jià)值的關(guān)系就可能發(fā)生扭曲，比如向自己喜歡的員工傾斜，而這種“喜歡”可能與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造無(wú)關(guān)。

在這里并不是建議敏捷組織都要薪酬透明，而是通過(guò)這樣的案例，讓我們?cè)谒伎紩r(shí)更能突破傳統(tǒng)思維。對(duì)于其他類型信息是否應(yīng)該透明的問題，我們更沒有理由墨守成規(guī)。

在組織中要建立信息盡量透明的環(huán)境，最重要的轉(zhuǎn)變就是在判斷某個(gè)信息的知曉范圍時(shí)，把“所有人”作為缺省值：如果沒有非常有理、有據(jù)、有力的反對(duì)意見，這個(gè)信息就可以讓所有人知道。

組織架構(gòu)是解決分工與協(xié)作的要素之一，其他要素還有業(yè)務(wù)流程、員工能力、權(quán)力分配、激勵(lì)體系、價(jià)值觀、信息系統(tǒng)等。但是，架構(gòu)往往是最為顯性的要素，它體現(xiàn)在每個(gè)人的名片上、內(nèi)部通訊錄中、辦公區(qū)設(shè)置上。

在敏捷組織的邏輯中，會(huì)弱化架構(gòu)在組織效能上的重要性，而強(qiáng)調(diào)個(gè)體能力、技術(shù)平臺(tái)、協(xié)同方法、激勵(lì)體系的重要性，根據(jù)所要達(dá)成的目標(biāo)來(lái)組建專業(yè)能力與協(xié)作能力都強(qiáng)的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

大型敏捷組織更適合采用“穩(wěn)動(dòng)結(jié)構(gòu)”的組織架構(gòu)模型，即穩(wěn)定的專業(yè)職能組織與靈動(dòng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相結(jié)合，通過(guò)專業(yè)職能建立強(qiáng)大的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而針對(duì)不同的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，由來(lái)自不同職能的專業(yè)人員按需組成靈活的團(tuán)隊(duì)。

其基本假設(shè)是一個(gè)組織的技術(shù)和專業(yè)能力的增長(zhǎng)具有長(zhǎng)期復(fù)利效應(yīng)，隨著時(shí)間推移可以構(gòu)建出長(zhǎng)期壁壘，而市場(chǎng)機(jī)會(huì)的增長(zhǎng)則很難有長(zhǎng)期復(fù)利效應(yīng)，一旦過(guò)了跑馬圈地的階段，企業(yè)就必須在技術(shù)和能力上展開競(jìng)爭(zhēng)。

穩(wěn)定的專業(yè)職能組織，是敏捷組織中每個(gè)人的“專業(yè)之家”，負(fù)責(zé)每個(gè)成員的能力提升和職業(yè)發(fā)展，讓員工更有歸屬感。靈動(dòng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，則是根據(jù)市場(chǎng)、產(chǎn)品、客戶等機(jī)會(huì)來(lái)組成靈活團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，把專業(yè)能力變現(xiàn)。

第一，規(guī)則化。管理者可以在三種不同顆粒度上來(lái)管理業(yè)務(wù)：原則、規(guī)則、制度。其中，原則最抽象，而制度最具體，原則的數(shù)量可以很少，但制度的數(shù)量很多。

原則、規(guī)則、制度這三種不同的顆粒度，越抽象越能在更多的場(chǎng)景下得到應(yīng)用，但需要更強(qiáng)的解決問題的能力，花費(fèi)的時(shí)間也更長(zhǎng);越具體越能被快速應(yīng)用，但面對(duì)外部不確定性時(shí)難以靈活處理。

對(duì)于敏捷組織，管理規(guī)則化可以更好地實(shí)現(xiàn)效率和創(chuàng)新的平衡，既保證了廣泛的適用性，又能根據(jù)專業(yè)或應(yīng)用場(chǎng)景的實(shí)際情況而具體化。其深層價(jià)值，在于能讓知識(shí)型員工和領(lǐng)導(dǎo)者保持適度思考的狀態(tài)，形成學(xué)習(xí)的習(xí)慣和能力;相反，如果企業(yè)使用太多硬性的規(guī)章制度，則會(huì)讓員工逐漸養(yǎng)成聽指令的習(xí)慣，進(jìn)而降低學(xué)習(xí)能力和快速處理外部變化的意愿和能力。

第二，數(shù)據(jù)化。穩(wěn)定系統(tǒng)要盡可能為決策提供實(shí)證和數(shù)據(jù)依據(jù)，而不是靠拍腦袋和猜測(cè)來(lái)做決策，否則決策模式很快會(huì)變成根據(jù)地位和權(quán)力為判斷。

數(shù)字化可以讓企業(yè)以更低的成本、在更廣的范圍內(nèi)，更快地進(jìn)行信息的搜集、分析、呈現(xiàn)，為各種決策場(chǎng)景提供及時(shí)、可靠、相關(guān)的數(shù)據(jù)支持。

企業(yè)不同類型的決策可以用決策場(chǎng)景來(lái)描述，根據(jù)決策的類型、形式、場(chǎng)所、參加人、規(guī)則等多個(gè)維度來(lái)定義場(chǎng)景。

以人才發(fā)展為例，常規(guī)的做法是每半年對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，并反饋優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和改進(jìn)建議。但是，如果能根據(jù)員工在每個(gè)項(xiàng)目中的工作情況、每次績(jī)效評(píng)估的大數(shù)據(jù)內(nèi)容，同時(shí)結(jié)合不同角色的能力素質(zhì)模型，給每個(gè)人的素質(zhì)能力貼上相應(yīng)的標(biāo)簽，如“抗壓能力”“系統(tǒng)思考”“創(chuàng)造性”等，就可以更好地用數(shù)據(jù)描述一個(gè)人的成長(zhǎng)軌跡和優(yōu)劣勢(shì)，在未來(lái)的工作安排或團(tuán)隊(duì)組建中做出更好的決策。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是每家有一定規(guī)模的企業(yè)的必經(jīng)之路，但從實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的角度看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先是人的轉(zhuǎn)型，要從經(jīng)驗(yàn)型決策轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)化決策。這個(gè)問題的核心，是數(shù)據(jù)化管理需要把一部分決策權(quán)從領(lǐng)導(dǎo)者手里讓渡給模型和數(shù)據(jù)。

第三，產(chǎn)品化。管理產(chǎn)品化是要把員工當(dāng)作客戶，把“管理”從員工不得不聽從的命令，轉(zhuǎn)變成員工心甘情愿接受的一種產(chǎn)品，從而產(chǎn)生組織希望的結(jié)果。這種“管理”的本質(zhì)是賦能，是為幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)提供的一種服務(wù)。

管理產(chǎn)品化的深層價(jià)值，是讓“管理者”對(duì)一線更敏感、對(duì)管理結(jié)果更有責(zé)任感。在這個(gè)過(guò)程中，他們需要把自上而下的思維習(xí)慣與自下而上的需求結(jié)合起來(lái)，必須對(duì)一線業(yè)務(wù)場(chǎng)景有更好的理解，迫使自己從管控者轉(zhuǎn)型為賦能者。

在“企業(yè)即決策”的視角下，幾乎所有管理類工作都是決策，而不需要決策的操作型工作所占的時(shí)間比例很小。企業(yè)不同類型的決策可以用決策場(chǎng)景來(lái)描述，根據(jù)決策的類型、形式、場(chǎng)所、參加人、規(guī)則等多個(gè)維度來(lái)定義場(chǎng)景。

敏捷組織必須建立一套標(biāo)準(zhǔn)決策流程，當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨需要決策的具體情況時(shí)，可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)決策流程，很快把合適的人以合適的方式組織起來(lái)，按照共同的方法進(jìn)行討論，按照規(guī)則決策，讓決策的效率和質(zhì)量都有足夠的保證。

比如，在進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策的時(shí)候，需要認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略決策具有模糊性、概率性、長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，不能期望通過(guò)一次會(huì)議就形成決策。因此，在頻率上，可以有季度性議題和臨時(shí)性議題兩種。

一個(gè)新戰(zhàn)略問題的初始討論往往很模糊，需要開放的環(huán)境和更多的輸入，視為“氣態(tài)”模式，所需的場(chǎng)景最好具有相對(duì)放松的環(huán)境和氛圍，參與人員多一些。之后的討論相對(duì)聚焦，會(huì)產(chǎn)生一些假想但需要進(jìn)一步驗(yàn)證，視為“液態(tài)”模式，參與人員可以減少。最后，形成真正的戰(zhàn)略選擇、策略路徑、資源配置方案，視為“固態(tài)”模式，就可以進(jìn)入執(zhí)行和迭代階段。

用來(lái)處理不確定性相對(duì)高的問題，其所需的基于場(chǎng)景的標(biāo)準(zhǔn)決策流程，與處理確定性高的常規(guī)業(yè)務(wù)問題所需的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程相比，都是根據(jù)所要解決問題的性質(zhì)設(shè)計(jì)出的規(guī)?；ぷ鞣椒ǎ尳M織能在處理大量問題的時(shí)候保證效率和質(zhì)量。

如果在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)有的問題難以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)決策模式來(lái)解決，可以對(duì)其進(jìn)行調(diào)整或者引入新的決策模式，不斷迭代。

績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)是穩(wěn)定系統(tǒng)的重要組成部分，特別是當(dāng)跨界協(xié)作優(yōu)先于專業(yè)分工、賦能優(yōu)先于管控的時(shí)候，如何通過(guò)激勵(lì)讓員工產(chǎn)生主動(dòng)協(xié)作的意愿，就變得更加重要。敏捷組織通過(guò)在績(jī)效考核中平衡過(guò)程與結(jié)果、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，可以鼓勵(lì)更多的創(chuàng)新、能力建設(shè)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

但是，在把這個(gè)理念運(yùn)用到績(jī)效考核和激勵(lì)體系當(dāng)中時(shí)，需要避免過(guò)度精細(xì)化，要盡量采用粗線條的方式，讓團(tuán)隊(duì)聚焦在創(chuàng)造性地解決業(yè)務(wù)難題的工作上，而不是利益算計(jì)上。

過(guò)度精細(xì)化的績(jī)效和激勵(lì)體系會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多問題，包括：難以應(yīng)對(duì)外部的不確定性;錯(cuò)誤地假設(shè)人就像機(jī)械系統(tǒng)，可以同時(shí)處理大量不同的激勵(lì)條件;強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，但員工行為實(shí)際上是被全面激勵(lì)所影響;無(wú)法激勵(lì)大家解決將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問題;削弱高層直面問題的能力。

對(duì)于大規(guī)模的企業(yè)而言，敏捷更需要穩(wěn)定結(jié)構(gòu)作為支撐，才能在靈活性和穩(wěn)定性之間達(dá)到平衡。