國有文藝院團改革的歷史、當下與未來
——40年國有文藝院團改革綜述

○ 成 嘯

一、國有文藝院團改革的歷史路徑

國有文藝院團改革可以追溯到1978年12月。十一屆三中全會的召開標志著中國全面改革開放的啟航，隨后在1979年10月中央政府著手開始布局文化體制改革，而院團體制改革是其中的重要組成部分，從1979年開始的表演藝術院團改革已經歷時41年。

（一）破冰時期的探索（1978-1991年）

十一屆三中全會后，1979年文化部下發(fā)《關于藝術表演團體調整事業(yè)、改革體制以及改進領導管理工作的意見》，意見首次提出了下放演出劇目權、財政權與用人權。1985年4月，中共中央辦公廳與國務院辦公廳轉發(fā)了文化部《關于藝術表演團體的改革意見》；1988年9月，國務院轉發(fā)了文化部《關于加快和深化藝術表演團體體制改革的意見》，兩個意見總結了1978年-1988年十年間藝術表演團體改革所取得的成效、經驗與不足，進一步指出了改革的方向，首次提出了雙軌制運行機制，即少數代表國家高水平藝術與傳統(tǒng)民族藝術的院團保留事業(yè)編制，由政府主辦，其余的藝術表演團體應該嘗試多種所有制形式。

這一階段的國有文藝院團面臨不正常的生產經營狀況，國有文藝院團改革的目的是如何更好地增加院團的活力，調動國有文藝院團演職人員的工作積極性，因此不僅做了“事業(yè)單位，企業(yè)化經營”的嘗試，也在分配制度上意圖打破大鍋飯弊端，減少行政化，推動專業(yè)人員治團，但改革的成效并不顯著，人員的積極性也未能真正調動起來。

（二）企業(yè)化管理的嘗試（1992-2002年）

1992年黨的十四大工作報告對我國的文化建設提出了新的指導思想，其中對于國有文藝院團“改革劇團體制，集中力量辦好代表國家級藝術水平的劇團”的要求被視為國有文藝院團改革邁入新階段的標志之一；1993年文化部的《關于進一步加快和深化藝術表演團體體制改革的通知》與 1994年2月文化部頒布的《關于繼續(xù)做好藝術表演團體體制改革工作的意見》，進一步地明確了國有文藝院團改革的目的為建立完善、充滿市場活力的管理經營體制，強化院團獨立法人的地位，實行藝術結構工資制度，打破“大鍋飯”的平均主義，建立新型分配制度與激勵機制，推動院團內部經營機制的優(yōu)化，鼓勵院團進入文化市場發(fā)展。同時，改革還推動了人事聘任制度的出臺，增強了人員的流動性；采取按勞分配的方式，調動了專業(yè)人員創(chuàng)作及創(chuàng)新上的積極性；并開始對重點國有文藝院團實行考評制度。①參見周全華：《新時期30年文化體制改革述略》，《桂海論叢》，2011年，第2期。1994年起，文化部連續(xù)三年對中直院團進行了一系列改革，以實行演出補貼制為重點，逐步建立起了國家對中直院團全新的調控關系，以期通過此項改革效應推動各項改革深化；其次對中直院團布局結構進行了調整，由以前的13個調整為10個；最后全面實行院團長負責制和院團人員考核聘任制。這幾項措施對國有文藝院團改革進行了積極的探索。②參見于迅來：《中國文化體制改革歷程及發(fā)展路徑演化》，2014年吉林大學博士學位論文。

2000年文化部《關于直屬藝術表演團體深化改革的意見》再一次深化了中直院團的改革。2001年，時任中共中央政治局常委、國務院副總理的李嵐清同志在中直院團改革和創(chuàng)作座談會上指出了藝術院團改革的三大目標：一是確立院團自主經營、獨立運作的文化實體地位，不斷加深其社會化過程；二是建立科學高效的現代管理制度，不斷增強市場競爭的綜合實力；三是遵循藝術規(guī)律和市場規(guī)律，樹立精品意識和品牌意識，合理配置使用藝術資源，形成弘揚民族文化、扶持高雅藝術的良性機制。關于院團改革工作的重點，李嵐清同志歸納為“一個班子，四個機制”：抓好藝術院團領導班子建設，在藝術生產、市場營銷、分配激勵、多渠道的集資等方面形成良好的運行機制。③參見成嘯：《中國劇院管理經營研究——以上海為例》，2017年上海戲劇學院博士學位論文。

這一階段的國有文藝院團體制改革，以中央與省級院團為改革重點，主要目的在于理順政府和國有文藝院團的關系，落實了加大財政投入、合理布局結構、規(guī)范演出市場秩序和建立文化經濟政策等一系列配套政策。同時，改革措施突出了對院團內部運行機制的建設和調整，促進了院團生產和演出的市場化導向。經過這一階段的調整，院團市場化經營初顯成效，運行機制也由機關化管理模式向企業(yè)化管理模式轉變。但國有文藝院團的市場意識與企業(yè)化管理制度的建設還是非常落后，院團的主體作用并沒有得到應有的體現。

（三）轉企改制時期（2003-2012年）

2003年，十六屆三中全會通過了《完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，把文化體制改革納入到了經濟體制改革中，明確提出逐步建立黨委領導、政府管理、行業(yè)自律、企事業(yè)單位依法運營的文化管理體制，旨在進一步推動國有文藝院團的改革。2006年文化部出臺《關于進一步做好文化系統(tǒng)體制改革工作的意見》，提出對國有文藝院團的改革應該根據其發(fā)展的狀況與藝術形式確定具體的改革政策，對有較強市場需求的、營利性較強的國有文藝院團可先行轉企改制。2009年7月國務院常務會議審議通過了《文化產業(yè)振興規(guī)劃》，提出加快國有文藝院團的轉企改制。2011年中共中央宣傳部、文化部發(fā)布《關于加快國有文藝院團體制改革的通知》，明確要求各地在2011年上半年之前全面完成國有文藝院團的轉企改制工作。2011年11月文化部再次下發(fā)《關于做好國有文藝院團體制改革近期重點工作的通知》，進一步加快了國有文藝院團的改革步伐。

這一時期的改革首先在北京、上海、重慶、廣東、浙江、深圳、沈陽、西安、麗江等九個省市39個文化單位開展試點工作，隨后推廣到全國。轉企改制的初衷是以增強院團活力、壯大實力、提高競爭力、充分調動其積極性為目標。在公益性國有文藝院團內部建立人事管理與激勵分配機制，保障其公共文化服務的水平；提高經營性院團的市場運營能力，逐步培養(yǎng)其成為自主經營、自負盈虧、獨立核算的經濟實體企業(yè)。但由于缺乏系統(tǒng)的制度安排與準備工作的不充分，造成了許多改制后的國有文藝院團出現了“事不事、企不企”的尷尬局面，匆忙改制后的許多院團出現了較為復雜的人事管理問題，中青年業(yè)務骨干由于事業(yè)編制身份的丟失而流失，不少接近退休的藝術骨干提前退休，造成了一定規(guī)模的人才流失。企業(yè)身份的國有文藝院團補充新人遇到了新的困難，政府的財政撥款減少，政策的不明確，院團自身市場意識薄弱與運營管理水平低下等，導致了許多國有文藝院團舉步維艱。

（四）國有文藝院團改革的“五個一批”階段（2012-2019年）

2013年近9成的國有文藝院團完成了轉企改制任務，全國按照“轉制一批、整合一批、撤銷一批、劃轉一批、保留一批”的改革要求，基本完成了對國有文藝院團的劃分。2014年時任文化部部長蔡武明確國有文藝院團的改革不僅僅是轉企改制，還必須經過市場的檢驗，成為具有競爭力的市場主體。在中央政府的指導下，多項相關的推進措施出臺，逐步完成了注銷事業(yè)單位性質、完成企業(yè)的工商稅務登記、完善員工的社保登記、實行企業(yè)化運作和管理以及人事制度、分配制度的改革。④參見傅謹：《文化市場發(fā)展與劇團體制改革》，《文藝研究》，1998年，第4期。在各地院團的轉企改制中，當地政府雖給予了一定的支持，但同時也暴露出一些存在的問題，一是配套政策的不完善，財政保障、人員安置、社保養(yǎng)老、稅務減免等解決方案存在明顯不足；二是演藝市場的發(fā)展還不充分，除了北京、上海等一線城市，其他的二、三線城市演出市場比較慘淡，受眾群較小，市場培育面臨很大的難度；三是院團的市場主體意識欠缺，經營能力非常薄弱，符合現代化企業(yè)管理與運營要求的人才奇缺，嚴重影響院團的藝術生產與市場運營；四是轉企院團和政府之間的關系問題，不少地方政府把國有文藝院團的轉企視為“甩包袱”，認為它們應當自主在市場上生存，而轉企院團突然離開政府的資助，獨自面向市場，出現了諸多的問題。政府和院團之間的關系未能理順，在國有文藝院團的基本性質與藝術規(guī)律、市場規(guī)律上沒有達成共識。

二、深化改革的理論與要素構建

40余年來國有文藝院團的改革過程，是思想不斷解放、院團主體意識不斷增強、演藝市場不斷發(fā)展的過程。但國有文藝院團的現狀與文化發(fā)展繁榮的要求仍有較大差距，與人民群眾的期待仍有較大差距，與適應演藝市場的競爭要求仍有較大差距。突出表現在管理體制仍不完善、不健全，文藝作品難出精品，人才培養(yǎng)難出大家，市場意識經營能力薄弱。同時還存在著政府財政經費的保障不足，改革的配套政策措施不到位，演藝市場不成熟等諸多靠院團自身無力解決的困難。因此國有文藝院團的改革并不能單純的以政府或市場為中心，而應構建由政府、市場、院團三要素的多中心治理格局。構建清晰的理論框架，厘清改革中的幾個關鍵要素以及相互之間的關系，是推進國有文藝院團進一步深化改革的前提。

（一）政府、市場、院團的多中心治理理論

多中心理論起源于以奧斯特羅姆夫婦為代表的美國政治制度分析學派，因其以印第安納大學政治理論和政策分析研究所為基地，亦被稱為印第安納學派。其主要的理論構建——多中心理論是相對于單中心理論的社會秩序與治理框架，不同的組織相互獨立，互不隸屬，各自追求自身的利益，但在整體框架下又能相互協調接受既定的規(guī)則。多中心構建了形式上相互獨立的組織，不同的組織之間構建了相互交叉或重疊的職能，而不同的組織可以同時向某個社群提供產品服務，社群的身份將同時具有多個組織的公民身份。⑤參見〔美〕奧斯特羅姆：《民主的意義及民主制度的脆弱性——回應托克維爾的挑戰(zhàn)》，李梅譯，陜西：陜西人民出版社，2011年。

多中心理論在國有文藝院團的改革中也同樣可以被借鑒。40多年的國有文藝院團改革經驗得出，政府的大包大攬或者完全市場化的運作，在管理學理論上都可以視為從一個單中心體系轉向另一個單中心體系，都不是改革的最終出路。簡單的公益性、經營性分類無法很好地讓國有文藝院團找準自身的定位，發(fā)揮其功能與作用，而進一步深化改革的理論應當建立在以政府為宏觀調控中心、市場為資源配置中心、院團為內生動力中心的公共治理、市場治理、社會治理融合的多中心治理體系下，實現政府、市場、院團、社會多要素的聯動。

（二）政府的宏觀調控要素

2013年文化部、中央組織部、中央宣傳部等9部門聯合發(fā)文《關于支持轉企改制國有文藝院團改革發(fā)展的指導意見》，意見指出轉企改制國有文藝院團應以企業(yè)為主體、事業(yè)為補充，強調了轉企改制國有文藝院團面向市場的發(fā)展思路，將市場性與經濟效益放在了國有文藝院團發(fā)展的首要位置。而在2015年中共中央辦公廳、國務院辦公廳出臺的《關于推動國有文化企業(yè)把社會效益放在首位、實現社會效益和經濟效益相統(tǒng)一的指導意見》中，則指出了文化企業(yè)應該將社會效益放在首位，強調了國有文藝院團的公益性與社會效益。政府調整改革的著力點在不斷地探索，但指導思想的較大轉變，尤其是針對國有文藝院團的主要任務、定位及功能、作用等發(fā)展大方向的問題，對國有文藝院團的管理經營發(fā)展都產生了較大的影響。以至于短時間內，院團在尚未完全轉變成市場主體的情況下，毫無經驗地摸索著市場的規(guī)律，卻同時承擔著政治任務，定位不明、權責不清的管理經營策略，不利于院團的長遠發(fā)展。針對轉企改制的國有文藝院團，在歷次的改革中都沒有得到明確的定位，既已經轉為企業(yè)，當以經濟效益為主，但其仍然承擔了較多的宣傳任務演出，以至于轉企院團的負擔過重，這需要在下一步的深化改革中厘定清楚。對于不同類型的國有文藝院團在管理和政策上應當有所區(qū)別，才能找準它們各自的癥結所在，并出臺配套的政策指導文件，調配各自所需的資源，將是改革走向進一步深化的標志。

政府的資源調控及財政的保障是國有文藝院團進一步深化改革的基礎，其中又以財政資金的保障最為重要。十八大以來，全國文化事業(yè)費每年都保持10%的增長，2019年全國文化事業(yè)費更是達到了1065.02億元，比上年增加了136.7億元⑥參見文化和旅游部：《中華人民共和國文化和旅游部2019年文化和旅游發(fā)展統(tǒng)計公報》，文化和旅游部官網：https：//www.mct.gov.cn/whzx/ggtz/202006/t20200620_872735.htm，2020年6月20日。，但從1986年-2019年的財政支出與文化投入的經費和比例上看，盡管中央與各級地方政府對于文化投入的資金總量在明顯增長，但文化事業(yè)費在財政支出的比重整體上呈下降趨勢，國有文藝院團仍然面臨財政保障不足的困境。近年來，政府雖然采取了購買公共服務、票務補貼等方式對國有文藝院團運營實行補助，但從全國整體情況來看，還是存在投入的比例較小，增長非常緩慢的問題。⑦參見黃昌勇：《當前形勢下上海文化體制改革的突破口與對策》，《科學發(fā)展》，2013年，第2期。

（三）政府與市場要素互補

政府和市場的關系是國有文藝院團改革的核心問題，經過40多年的國有文藝院團改革，我們清楚地認識到單政府或單市場中心的改革思路都面臨著失靈的問題，而通過合理劃分政府與市場邊界、配置資源手段等以提高資源的配置效率將助推國有文藝院團的進一步深化改革。⑧參見傅才武，劉倩：《“社會企業(yè)”能否成為深化國有文藝院團改革的方向?》，《江漢論壇》，2019年，第2期。在國有文藝院團的改革中，院團逐步完成市場主體的轉向是重點，市場的重要作用不言而喻，但在任何一步中，缺失了政府的宏觀調控、政策支持，改革也無法推進。因此哪些任務由政府承擔，而哪些資源配置交由市場完成，邊界如何劃分，將決定資源配置的效率與配置的方式和手段。從1979年改革伊始，在我們開始認識到市場對于院團發(fā)展的作用從有益調節(jié)到基礎性再上升到決定性的同時，我們也認識到了市場本身的不足和短板，比如公益性文化、社會效益、文化基礎設施等領域無法通過市場調節(jié)發(fā)揮作用，因此在強調市場資源配置重要性的同時，政府的宏觀調控需要與市場互補。

新凱恩斯主義學派認為，現代經濟是一種混合制的經濟模式，政府和市場的作用都不是對方可以代替的，而是形成一種相互的補充。⑨參見N.Gregory Mankiw and David H.Romer.New Keynesian Economics.Boston: MIT Press, 1988.相同的理論也適用于國有文藝院團的改革，國有文藝院團無法只依靠政府或演藝市場獲得發(fā)展，而是政府與演藝市場形成一種“默契”，各司其職，共同助推國有文藝院團的改革。目前的問題在于政府和市場的邊界模糊、資源配置職責不清。政府代替了本該由市場完成的主導作用，或者政府將本該承擔的任務完全扔給了市場。比如政府實行的文化補貼等惠民活動，在實際情況中造成了不少國有文藝院團忙于以送戲下鄉(xiāng)的方式，掙取政府少量補貼過日子的情況，從而導致了劇團沒有精力、人員去創(chuàng)排新劇目，也沒有時間去打造精品劇目。院團靠補貼存活，雖然避開了市場風險，但收入也有限，創(chuàng)演人員沒有積極性，演出質量也呈下降趨勢。政府的財政扶持本意是在于減少院團改革成本，增加改革動力，促進院團轉型的順利，但卻導致一些院團放棄向市場的轉型，進而更加依賴政府。當政府扶持政策與院團市場化路徑不完全一致時，往往會阻礙改革的進程。政府對國有文藝院團改革的資金扶持是必不可少的，但如果扶持的方式有偏差，就會導致“越位”，某種意義上代替了本該在市場上獲取的資源，反而會阻礙改革的推進。⑩參見游祥斌，盧云慶：《政府、市場與演藝團體——國有文藝院團市場化改革困境及其疏解》，《中國行政管理》，2016年，第3期。

目前國內演藝市場的各個要素還未充分發(fā)展，全國劇場的平均使用率普遍不高，演藝中介機構數量偏少、專業(yè)化不高，票務公司規(guī)模太小、能量不足，演藝行業(yè)組織的作用發(fā)揮不明顯，以及演藝市場中的產權、版權、信息、技術等要素尚未培養(yǎng)成熟。對于原來以完成政治任務為主的國有文藝院團來說，在演出市場并未成熟，市場各個要素尚未到位的情況下“單打獨斗”，非常艱難。演藝市場發(fā)展的不成熟、不充分也部分導致了政府救急的心態(tài)，采取了“越位”的措施，結果只能是適得其反。

（四）院團的內生動力要素

國有文藝院團是政府政策落地的著力點，也是改革和市場資源配置的終端，政府政策紅利與市場的資源配置將加快推動院團內在機制的轉變，這是國有文藝院團在進一步深化改革中的重要舉措。新中國成立以來，國有文藝院團一直在事業(yè)單位體制下發(fā)展，其管理運營模式、資金來源、任務、人才等諸多方面都嚴重依賴政府的調度，形成了較為僵化的思想與運營機制，隨著改革的推進，政府的逐漸放手與市場化的轉型都在倒推院團必須建立內生動力，即現代化企業(yè)的管理運營機制。

國有文藝院團改革的不斷深化，尤其是轉企改制舉措的推行，進一步推動了國有文藝院團向市場主體的轉變。雖然在歷次的改革中，推動國有文藝院團面向市場、適應市場、開拓市場都是改革的重點任務，但完成從事業(yè)身份向市場主體的轉變，并非換塊牌子那么簡單，背后涉及內部管理經營理念、制度和機制的建立，而制度機制的建立又取決于管理團隊?，F有國有文藝院團管理層大部分是退出舞臺的專業(yè)演藝人員，而專業(yè)化管理人才的奇缺導致了院團在面對市場轉型時的困難，內部管理運營機制無法建立。國有文藝院團被迫繼續(xù)地走老路，以至于國有文藝院團還有相當數量在不同程度存在著“等靠要”的思想，仍然沿用事業(yè)單位的管理運營模式，管理人才匱乏、市場主體意識薄弱、管理運營機制缺失。因此在進一步深化推動國有文藝院團的改革中，院團內部的內生動力與現代企業(yè)化管理運營模式是關鍵要素。

三、國有文藝院團進一步深化改革的趨勢

自黨的十八大以來，根據中央的部署，國有文藝院團進一步深化體制改革，解放思想、積極地推動管理體制與運營機制的創(chuàng)新，以社會主義核心價值觀為引領，以社會效益為主要目標，堅持以人民為中心的導向創(chuàng)作，涌現了一批優(yōu)秀的文藝作品。通過體制機制的創(chuàng)新，國有文藝院團也帶動了演出市場的繁榮，以主旋律、正能量凸顯了在文化陣地上的引領作用，但同時也暴露出了管理體制與運營機制不健全、不完善的問題；財政經費的不足制約了院團的創(chuàng)作生產；不同層級區(qū)域的國有文藝院團發(fā)展不均衡；人才引進及管理機制較為落后，造成藝術人才的匱乏，特別是高精尖藝術人才的缺乏，進一步降低了國有文藝院團的優(yōu)質作品的創(chuàng)作生產能力，造成了國有文藝院團難出精品、難出人才的局面，不能很好地滿足人民群眾的高品質精神文化需要，因此國有文藝院團的進一步深化改革迫在眉睫。

（一）分類改革與管理的趨勢

我國現有的國有文藝院團管理模式是依據“行政級別”劃分，以國家級、省級、市級、縣級劃歸到各自所屬的行政區(qū)域實行管理。在歷年的國有文藝院團改革中政府已經積累了不少經驗，從原有的財政直接撥款扶持轉向基金資助、票價補貼等；供給方式也由財政供給轉向觀眾培養(yǎng)、協調資源配置等多種方式；隨著改革的深化，公開招標、專家評審、年度考核等績效機制也被引入；但仍然沒有解決國有文藝院團改革中的重要問題：“因團施改”。

在歷次的改革中，國有文藝院團的功能、定位、任務等都沒有得到明確的界定。盡管在改革中我們不斷強調市場的作用，但對于國有文藝院團意識形態(tài)及宣傳教育功能作用的重視卻遠高于其作為市場主體獲得市場經濟回報的預期。因此國有文藝院團在改革中一直存在承擔政治任務與市場主體身份、自主權相互矛盾的因素，而這種“重疊的身份”并不利于國有文藝院團的改革與發(fā)展。國有文藝院團數量大、藝術種類較多、院團層級、所處市場等均有較大差別。藝術創(chuàng)作生產與管理并非產品流水線的作業(yè)，不同國有文藝院團之間有著共性問題，但更多的是自身的個性化問題，其各自的藝術定位、發(fā)展目標、歷史積淀、影響力與社會功能作用都不盡相同，多年的改革經驗表明：一刀切的管理模式不利于激活藝術生產力，不利于改革的進一步深化，而“一類一策”甚至是“一團一策”的改革思路將推動國有文藝院團的分類改革和分類管理，有利于打破原有管理模式下無法解決的相關問題，有利于更好地遵循藝術創(chuàng)作生產的規(guī)律，在解決國有文藝院團改革中的共性問題同時，分類解決每類甚至每個院團自身的問題。在分類改革管理的思路下，文旅部門與各級政府黨委宣傳部門就國有文藝院團的層級、任務、藝術門類、創(chuàng)演質量等綜合情況對中央、省市、地縣的各個國有文藝院團實行分類，根據不同院團的主要任務、影響力、發(fā)揮的作用與財政資金、項目等掛鉤，不同院團根據分類管理辦法獲得相應的財政資助并完成對應的演出任務。以上海國有文藝院團實行的“一團一策”為參考，實施嚴格的考評考核制度。在保障財政經費的同時，以分類的改革管理機制促進不同的國有文藝院團發(fā)揮相應的作用。

（二）多部門聯動的改革趨勢

在國有文藝院團40余年的改革中，多次提及院團改革的財政、稅務、人力、社保等問題，但都未能徹底解決。過往的改革中存在著思考不全面、設計不嚴謹等問題，尤其是國有文藝院團的轉企改制進行得過于匆忙，許多改革后出現的問題事先沒有預案，事后也未能很好地解決，不少問題成了轉企院團沉重的包袱，影響著院團的發(fā)展。國有文藝院團的主管部門是文化與旅游部門，但相關的財政、稅務、人社等問題卻由當地政府協調，在改革過程中地方政府對于改革政策的執(zhí)行同樣也受制于當地的實際情況與部分領導的意志，很多時候地方政府將文化的重視程度放在了較為靠后的位置，以至于對院團改革的財政撥款執(zhí)行大打折扣，稅務及人社問題遲遲得不到解決，究其原因在于沒有形成多部門的聯動機制，以至于文旅部的政策文件在各地得不到徹底地執(zhí)行。

在進一步的深化改革頂層設計中，全面地考慮國有文藝院團在改革中遇到的財政、稅務、人社等問題，形成相關部門之間的聯動機制，由文旅部門牽頭其他相關部門制定國有文藝院團管理辦法，將國有文藝院團的財政保障、稅收減免、地方政府的權責等明確列入管理辦法中，通過管理辦法明確財政保障的比例，每年由財政部門協調以固定的GDP比例向所屬國有文藝院團撥付財政經費，并爭取保持每年0.1%的增長。管理辦法還可以推動稅務部門進一步完善對于國有文藝院團的稅務減免細則，落實國有文藝院團深化改革中各部門的義務與責任分工等，將原來由文旅部門單方面發(fā)布的政策文件提升到多部門聯動機制的改革管理辦法中。各級政府的黨委宣傳部門、文化和旅游部門牽頭，會同稅務、財政、人社、機構編制、發(fā)展改革、教育等部門，結合各地區(qū)的實際情況，在管理辦法的框架下制定出具體的實施方案，落實解決國有文藝院團改革中的相關問題，切實以管理辦法與多部門聯動機制，保障國有文藝院團的進一步深化改革。

（三）現代企業(yè)管理運營機制建立的趨勢

國有文藝院團現代化企業(yè)管理運營機制的建立，使其以完整的市場主體身份參與市場經營是改革中的另一大難點。目前大多數院團在內部機制改革上面臨困境，原因在于：不少院團依賴政府用于降低改革成本的財政補助，仍然存在“等靠要”的思想；現代化管理運營機制涉及財務、人事、營銷、法務等多方面的專業(yè)人才匱乏，以及管理人才的缺失也導致了國有文藝院團現代化企業(yè)管理運營機制難以建立；改革配套措施不完善造成了一些遺留問題，比如職工的社保、公積金繳納、稅收政策、會計制度等遺留問題都制約著院團建立現代化企業(yè)管理運營機制。

經過40年改革經驗的積累，國有文藝院團面對市場，必須要跳出原有的事業(yè)單位管理運營模式，以市場經濟為基礎，以企業(yè)法人制度為主體，以公司管理制度為核心，建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代化企業(yè)管理制度，特別是確立市場為中心和依托現代化科學管理的觀念，建立市場適應性能強大的組織構建系統(tǒng)，健全完善院團各項規(guī)章制度，徹底改變無章可循、有章不循或者違者不究的現象?，F代化的管理運營機制中首要是轉變運營理念，策劃營銷部門應加強對市場的把握，深入細致地去了解觀眾的消費意愿、消費動向、消費習慣與消費特點，理性全面地分析市場，重視市場調查、營銷，做到有計劃、有質量、雙效益、把握觀眾需求與市場分析的藝術生產。以人民為中心、以受眾為導向，面向觀眾、面向市場，建立國有文藝院團的長遠發(fā)展機制，以優(yōu)質的舞臺藝術作品進一步培育市場，以觀眾拓展與藝術教育為目標，服務人民、服務社會。其次，推動國有文藝院團管理層建立高水平的決策機構，尤其是藝委會制度的建立，由藝委會全權負責院團的藝術生產創(chuàng)作導向與藝術生產的全過程，將提高國有文藝院團的藝術創(chuàng)作生產水平。再者，現代化管理運營機制包括建立策劃與營銷部門，營銷部門主要負責制定符合市場需求的營銷計劃，做到藝術生產創(chuàng)作到銷售的完整供給鏈條，提高院團對于藝術產品的運營能力，樹立以演出為中心的觀念，加大對票務營銷的投入，重視營銷廣告宣傳等，通過演出將劇目產品推向市場，達到社會效益與經濟效益的雙豐收。此外，還需要落實財務成本核算與預算管理，尋求降低國有文藝院團成本的有效方法，跳出原有的事業(yè)單位成本理念框架，從企業(yè)化整體運營的視角，宏觀分析管理財務，建立真正的市場意識。?參見王相華：《國有文藝院團體制改革及發(fā)展政策評估體系構建研究》，《民族藝術研究》，2014年，第10期。最后，由人事部門建立靈活的用人制度。在以往的國有文藝院團改革中，出現了較多專業(yè)人才流失的問題，與收入分配機制不合理存在較大的關系。進一步優(yōu)化收入分配機制，以演出收入激勵演職人員的工作積極性，提高演職人員的待遇，才能調動創(chuàng)作的積極性。在下一步的深化改革中，人事制度改革要跳出事業(yè)單位的思維限制，不局限于事業(yè)編制、人事檔案等，人才聘用上實行雙向進出，打破原有人事制度中的壁壘，落實評聘分離，調動演職人員的工作積極性。

（四）院團管理層遴選的趨勢

舞臺表演藝術的創(chuàng)作具有很強的專業(yè)性，市場的運營又存在著瞬息萬變的挑戰(zhàn)性，國有文藝院團的領導層面臨著藝術管理人才中最重要又最復雜的問題。在當前文化大繁榮大發(fā)展的背景下，在演出市場逐漸升溫潛力巨大的前景下，國有文藝院團需要打破僵化的思維模式，建立現代化企業(yè)管理制度、提高市場運營能力、完善收入分配機制、優(yōu)化人才聘用制度等，但制度的革新都是由管理人才決定，因此建立國有文藝院團管理層遴選機制迫在眉睫。

現有的國有文藝院團遴選機制受行政級別等因素限制，較為僵化。大部分國有文藝院團領導是從離開舞臺的演員或專業(yè)技術人員中產生，雖然對劇院團較為熟悉，但缺乏管理知識與經驗，不利于建立適應市場的現代化企業(yè)管理運營制度。在進一步深化國有文藝院團的改革中，深化院團領導，尤其是主要領導的遴選機制改革勢在必行，改革關鍵在于物色和選拔真正懂藝術、善經營的管理運營人才擔任院團領導。在國有文藝院團領導層遴選機制建設中應該充分發(fā)揮地方政府的宏觀調控與服務職責，由各級地方政府牽頭組建國有文藝院團院團長遴選專家委員會，由專家委員會提出建議人選，最后由黨委和政府相關部門考察后任命。遴選機制還應包括院團長年度考核，設立國有文藝院團領導年度考核機制，在院團年度的綜合效益考核評估中，也應包括對院團領導的考核，做到高標準選拔、高標準監(jiān)督促進，切實從上層管理人才推動國有文藝院團深化改革，加快國有文藝院團的推動與發(fā)展。