農(nóng)業(yè)合作社的公司化與競爭力提升?

◎霍秀珍

一、農(nóng)業(yè)合作社普遍存在的問題表明其競爭力低下

（一）主要業(yè)務(wù)僅局限于低端范圍。農(nóng)業(yè)合作社在國內(nèi)雖然數(shù)量眾多，但真正的效益并遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，其中一個主要因素是合作社雖然將農(nóng)戶組織起來了，但多數(shù)合作社僅是交易中介，基本只節(jié)省了交易費用。僅是松散的中介組織，主要業(yè)務(wù)只限于低端范圍，僅僅局限于牽線搭橋、疏通交易渠道、提取交易費，如不改進(jìn)進(jìn)行合作機(jī)制，也只能做到這些，難以實現(xiàn)專業(yè)化、品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、社會化等目標(biāo)。

（二）盈余分配不均衡。雖然《農(nóng)民專業(yè)合作社法》明文規(guī)定盈余分配按成員與合作社交易額比例返還，所返還總額不低于總盈余的 60%，但在實際情況中，合作社常以通過章程或表決的形式更改該規(guī)定。即便60%的盈余按交易比例返還給成員，因成員較多，每個成員所獲返還的數(shù)額較少，合作社有權(quán)自主分配另外40%的盈余，一般按照持股比例分配。國內(nèi)農(nóng)業(yè)合作社多數(shù)情況下為能人大戶或骨干企業(yè)帶頭建立，出資所占比例非常高，處于控制地位，其余成員一般是弱勢中小農(nóng)戶，其通過按股份分紅的原則所獲取的紅利極低，甚至不能夠依法獲得合作社剩余。

（三）不入社及退社行為成為經(jīng)常現(xiàn)象。全國農(nóng)業(yè)合作社成員中大股東人數(shù)所占比例不到10%，僅憑借投資享有國家的支持性優(yōu)惠政策，在分紅時獲取了大部分盈余；90%以上是中小農(nóng)戶，中小農(nóng)戶成員既無法從合作社盈余中獲得除交易以外的收益，只獲得較少甚至是得不到盈余，也不能有效參與決策。這導(dǎo)致合作社對于中小農(nóng)戶的吸引力下降，不參加及退社成為經(jīng)常現(xiàn)象。

（四）內(nèi)部人控制導(dǎo)致民主決策難以實現(xiàn)。民主的決策機(jī)制不僅是農(nóng)民合作社的核心競爭因素，也是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，從職責(zé)上講，成員大會既是決策機(jī)構(gòu)又是權(quán)利機(jī)構(gòu)。重要事項均由農(nóng)業(yè)合作社的成員大會表決通過，普通事項須超過全體成員半數(shù)同意方可通過，重要事項須超過全體成員三分之二同意方可通過，原則上表決權(quán)實行一人一票。企業(yè)或大股東通?；谫Y金或人力資源等優(yōu)勢掌握合作社的話語權(quán)，改變章程或決策模式，甚至完全不顧《農(nóng)民專業(yè)合作社法》中的民主決策機(jī)制，一股獨大現(xiàn)象的出現(xiàn)使得民主決策機(jī)制如同虛設(shè)，形成了內(nèi)部人控制問題的普遍存在，無法確切保障中小農(nóng)戶的合理權(quán)益。類似地，經(jīng)理層存在著更大的濫用權(quán)力的可能性，普通農(nóng)戶成員由于在經(jīng)營管理水平、專業(yè)知識等方面的缺乏，無法實行對于理事會和經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，極易產(chǎn)生濫用權(quán)力的情況。

二、競爭力低下背后的本質(zhì)原因

農(nóng)業(yè)合作社缺乏經(jīng)濟(jì)力背后的本質(zhì)原因?qū)嶋H上是外部制度供給和內(nèi)部治理兩方面的問題。

（一）利益分配機(jī)制不合理。一部分合作社是為了獲取國家財政補(bǔ)貼而建立的，其并沒有簽訂契約界定合作社與農(nóng)戶的責(zé)任和義務(wù)，在農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工、銷售等每個環(huán)節(jié)，骨干企業(yè)和大股東所獲得的收益比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中小農(nóng)戶成員的收益比例。即便在規(guī)范的合作社內(nèi)也存在類似的問題，因大多數(shù)成員持股份極少甚至沒有，所獲得盈余額極低，這種過于傾向于大股東利益分配方式消減了普通農(nóng)戶成員的積極性。

（二）內(nèi)部激勵機(jī)制不足。對于農(nóng)業(yè)合作社普通成員來說，雖然享有決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，但具體執(zhí)行起來，不僅成本高，也缺乏利益激勵。所以普通成員在進(jìn)行通盤權(quán)衡之后，通常會選擇放棄自己的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。這樣一來就導(dǎo)致了治理機(jī)制的不完善，包括成員大會不能有效發(fā)揮作用。

（三）監(jiān)督機(jī)制不完善。因為利益聯(lián)結(jié)不緊密，農(nóng)業(yè)合作社成為比較松散的組織，任意違約、隨意性交易的可能性較大。在實踐中，農(nóng)業(yè)合作社只是解決了農(nóng)戶產(chǎn)品銷售問題，降低了交易費用；但僅限于營銷領(lǐng)域的盈余返還，農(nóng)戶增收有限。對于農(nóng)戶的違約行為，農(nóng)業(yè)合作社無法進(jìn)行根本約束；同時，普通農(nóng)戶成員也無法有效約束大股東的違約行為。由于效益、委托代理機(jī)制等因素，沒有建立起有效的監(jiān)督機(jī)制。

（四）產(chǎn)權(quán)歸屬不明晰。雖然對合作社產(chǎn)權(quán)的法律規(guī)定總體上是合理的，但也還存在空缺模糊的地方，造成了合作社在一些具體事務(wù)操作中的隨意性，可能導(dǎo)致合作社責(zé)任財產(chǎn)的流失，影響了合作的持續(xù)性。依據(jù)法律，成員出資記錄在成員的賬戶內(nèi)，在退社時原數(shù)返還，但法律并未規(guī)定“賬戶記載”效力如何，《農(nóng)業(yè)合作社法》對此并未進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。也未對共同積累的財產(chǎn)等進(jìn)行產(chǎn)權(quán)界定，成員自身無法獲得這部分收益，即便退社也無法獲得這部分補(bǔ)償返還。

三、以公司化提升農(nóng)業(yè)合作社競爭力的理論依據(jù)

（一）公司化模式更具有制度競爭力

科斯提出：“任何新制度的產(chǎn)生，都是建立在比較其成本和收益的基礎(chǔ)上的，產(chǎn)權(quán)制度的重新安排因比較成本與收益而找到實際承擔(dān)主體及未來的激勵機(jī)制。只有當(dāng)新制度的收益大于其成本，或者新制度的成本小于舊制度時，新制度供給才會產(chǎn)生。

相比較于公司制，現(xiàn)階段的農(nóng)業(yè)合作社更強(qiáng)調(diào)提供公益性的服務(wù)，更傾向于對農(nóng)戶和社區(qū)的義務(wù)而非個人的權(quán)利，缺乏公司制企業(yè)所具有的嚴(yán)密高效的組織結(jié)構(gòu)、由要素決定的表決和報酬機(jī)制、公司法決定的監(jiān)督機(jī)制。目前，在經(jīng)營效益方面，農(nóng)業(yè)合作社這類合作組織的效益遠(yuǎn)低于公司制企業(yè)；在集體決策的成本方面，在成員間異質(zhì)性程度相當(dāng)高時，合作社的治理成本，包括決策過程的成本及無效決策的成本是非常高的；在產(chǎn)權(quán)關(guān)系方面，現(xiàn)階段大多數(shù)合作社的產(chǎn)權(quán)是不充分的，會導(dǎo)致盈余分配、免費搭車等問題；在監(jiān)督方面，成員大會因被大股東掌握而流于形式，因此無法形成有效的監(jiān)管。

而進(jìn)行公司化以后，合作社遵照公司法等法律運轉(zhuǎn)，從監(jiān)督、決策、產(chǎn)權(quán)界定、利益分配等方面來說節(jié)約了成本；從收益方面來說，合作社因公司化而成為合作緊密的經(jīng)濟(jì)實體，不再是松散的銷售中介，可以延展產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行規(guī)模化、品牌化等方面的拓展；公司法人治理結(jié)構(gòu)的引入保障了分配、監(jiān)督、激勵等機(jī)制的優(yōu)化，從本質(zhì)上促進(jìn)了成員間的合作與凝聚力。合作社在公司化以后，可通過多個方面的優(yōu)化來提升自身的競爭力。

（二）借鑒現(xiàn)代公司制度進(jìn)行公司化

現(xiàn)代公司制度的核心要素包括公司形式、企業(yè)法人制度、明晰的產(chǎn)權(quán)責(zé)任、政企分開、管理科學(xué)，是市場經(jīng)營模式的創(chuàng)新。

農(nóng)業(yè)合作社引入現(xiàn)代公司制度進(jìn)行公司化以后，遵照現(xiàn)代公司制度的要求構(gòu)建股東大會、董事會、監(jiān)事會三權(quán)分立的公司治理結(jié)構(gòu)，建立起規(guī)范的、民主的經(jīng)營管理與收益分配決策制度體系。受公司法人治理模式的監(jiān)督及約束，明確了性質(zhì)、機(jī)構(gòu)、職能、權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任、經(jīng)營機(jī)制、地位、財務(wù)管理等，實行獨立核算、自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營的公司組織形式。

四、以制度的改革與優(yōu)化促進(jìn)農(nóng)業(yè)合作社競爭力的提升

（一）實行適宜的公司法人治理模式。公司法人治理模式為現(xiàn)今法人治理模式的經(jīng)典，因此，合作社治理還是應(yīng)吸收公司治理中的經(jīng)驗。合作社始的定位應(yīng)該是以成員為中心，為成員服務(wù)。聘任專業(yè)管理人員進(jìn)行管理，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不應(yīng)完全分離，成員必須擁有合作社最高的決策權(quán)。通常來說，合作社介于企業(yè)法人和社團(tuán)法人之間，是特殊的“中間法人”，在構(gòu)建其法人結(jié)構(gòu)時，不能僅是公司法人治理結(jié)構(gòu)的拷貝。在合作社內(nèi)部應(yīng)進(jìn)一步提升普通成員的地位，合作社公司化以后屬于法人，要求其遵循法人治理中的規(guī)則。合作社在組織機(jī)構(gòu)上形成三權(quán)分立，相互制約的關(guān)系，要明確規(guī)定成員大會是最高權(quán)力機(jī)關(guān)，合理分配治理機(jī)關(guān)的權(quán)力，以防管理人員控制合作社，保障成員大會有效發(fā)揮作用，有效保護(hù)成員的權(quán)利。制度上的創(chuàng)新不能偏離合作社的本意，應(yīng)保存合作社的三大經(jīng)典原則：按惠顧額返還盈余、資本報酬有限與民主管理。

（二）明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。農(nóng)戶加入合作社是為了獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，如合作社內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清晰，消減農(nóng)戶成員的利益，容易損傷農(nóng)戶成員的積極性，因此，合作社要維護(hù)全體成員利益，明確界定內(nèi)部產(chǎn)權(quán)，讓全部成員對內(nèi)部資產(chǎn)有一個全面了解，提高成員對農(nóng)專合作社滿意程度。包括合作社的長期資產(chǎn)、積累資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)及其分配等。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)合理是合作社公司化成功的基礎(chǔ)，它把合作社和成員的利益緊密相聯(lián)，不僅大大降低了“委托—代理”成本，而且極大地激發(fā)了成員積極性，使普通社員也非常關(guān)心合作社的運營和發(fā)展?fàn)顩r。

（三）完善監(jiān)督機(jī)制。合作社成員主要是由農(nóng)戶組成，在業(yè)務(wù)技能、時間、精力等方面都無法履行監(jiān)督職責(zé)。理事會常常因只追求自身利益最大化而背離整體利益，并不去履行成員大會委托的職責(zé)任務(wù)。在具體運營中，不僅存在效率低下、管理層次過多、合作能力差等問題；而且存在內(nèi)部人控制、機(jī)構(gòu)不發(fā)揮作用、有章不依等問題。因此，構(gòu)建科學(xué)有效的委托代理機(jī)制是提升農(nóng)業(yè)合作社效率的關(guān)鍵。 公司化改造的實施將建立結(jié)構(gòu)合理、權(quán)責(zé)清晰的現(xiàn)代公司組織架構(gòu)，通過現(xiàn)代公司法人制度完善規(guī)章制度，一方面可以完善內(nèi)部管理機(jī)制，提升組織效率；另一方面可以規(guī)避上述內(nèi)部人控制等不公現(xiàn)象。

（四）以公司化促進(jìn)成員間的深入合作。從效益角度來說，如果僅是“義務(wù)”中介機(jī)構(gòu)，其內(nèi)部的關(guān)系是松散的。如要實現(xiàn)更高的經(jīng)濟(jì)效益，將農(nóng)業(yè)合作社從松散的中介組織變成將各利益相關(guān)主體緊密聯(lián)結(jié)的主體經(jīng)營組織，只有實現(xiàn)公司化，以現(xiàn)代公司制度實現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)的完善，合作社進(jìn)行公司化以后，表決權(quán)、產(chǎn)權(quán)、監(jiān)督權(quán)、激勵機(jī)制、分配機(jī)制等核心競爭要素得到了明確，合作社內(nèi)部成員間的利益緊密相聯(lián)，其競爭力必然得到質(zhì)的飛躍。