制藥企業(yè)采購環(huán)節(jié)風險識別探析

□文/覃鶴齡 羅曉紅

（ 新疆農業(yè)大學經濟與貿易學院 新疆·烏魯木齊）

［ 提要］ 隨著經濟全球化的愈演愈烈，各國都已意識到內部控制與風險管理對于本國企業(yè)長遠發(fā)展的重要性，因此如何有效地實現(xiàn)內部控制與風險管理成為企業(yè)管理工作中亟待解決的問題之一。 本文以制藥行業(yè)內較有代表性的G集團制藥股份有限公司為對象，以其采購業(yè)務為標的，從流程角度出發(fā)，對其請購單制定、請購單審批、供應商選擇、采購價格確定、采購合同/訂購單簽訂、驗收入庫、審批付款等環(huán)節(jié)展開風險識別工作，試圖全面識別G公司在采購環(huán)節(jié)的潛在風險，為后續(xù)的內部控制與風險管理工作夯實基礎。

一、企業(yè)簡介

G 公司是一家集苗藥研發(fā)、生產、銷售于一體的醫(yī)藥上市公司。截至2019 年年報顯示，其注冊資本共14.112 億元，總資產為70.59 億元，員工總數(shù)達5，961 人。經過多年發(fā)展，G 公司現(xiàn)已形成以“百靈鳥”牌心腦血管類藥物銀丹心腦通軟膠囊，感冒咳嗽類藥物維C 銀翹片、咳速停糖漿及膠囊、金感膠囊，小兒柴桂退熱顆粒，以及婦科類藥物康婦靈膠囊、經帶寧膠囊等中藥、苗藥為主導的強勢產品架構和品牌體系。

二、采購環(huán)節(jié)概況

2010 年出臺的新版GMP 規(guī)范，對制藥企業(yè)從供應商選擇到運輸、驗收、入庫等一系列生產物料采購工作提出了要求，以幫助制藥企業(yè)構建全供應鏈可追溯的采購環(huán)境，為藥品質量提供有效保障。G 公司的采購部門在GMP 規(guī)范的指導下，形成了有助于加強產品質量保證的采購體系，其工作重點在于保障企業(yè)生產經營所需物料。G 公司的采購工作主要由供應部的采購組負責，其采購的原材料主要有益母草、虎耳草、吉祥草、山銀花、黃柏、桔梗、白及等20 余種中藥材；化工原料包括維生素C、對乙酰氨基酚等；包裝材料涵蓋各種軟包裝、復合膜袋、大小紙箱、PVC、玻璃瓶等。

三、制藥企業(yè)采購流程及風險點分析

在ERP 系統(tǒng)的輔助下，G 公司具備較高的物料管理水平，但制藥類原材料的采購不同于普通商品，其需要在國家有關部門的監(jiān)管下按相關規(guī)范執(zhí)行，因此在現(xiàn)實運營中仍有諸多風險點。

圖1 存貨采購流程圖

（ 一）請購單制定流程。G 公司的ERP 系統(tǒng)可以根據(jù)后臺提交的生產物料需求與庫存數(shù)據(jù)，自動計算并生成生產物料請購單，倉儲組員工將請購單進行簡單核對后，進入請購單審批流程；對于臨時/加急訂單的物料采購，車間可直接將由生產總監(jiān)審批簽字的請購單提交至采購組，走“特快程序”。

G 公司請購單制定流程的程序設計較為合理，通過對企業(yè)管理系統(tǒng)的應用與特殊請購程序的輔佐，其請購單制定流程兼具了智能、靈活的優(yōu)點。然而，由于制定結果受錄入數(shù)據(jù)的時效性與準確性，以及制定人員能力、道德等多方面因素的影響，整個流程仍存在諸多不確定性，并可能造成物料短缺延誤生產或物料囤積變質貶值的結果。結合以上信息并參考相關文獻，對“請購單制定流程”的風險識別如下：

風險1： 請購單制定不及時。缺乏明確的請購單制定流程書面規(guī)范、負責請購單制定的有關部門工作效率低，都可能導致生產部門物料提交、倉儲部門請購單制定不及時，從而延誤后續(xù)采購和生產工作。

風險2：請購單內容不合理。BOM 物料清單中的材料定額不精確、庫存數(shù)據(jù)更新滯后、系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實際不符、請購單制定人員以權謀私，均可能導致請購單制定的內容不合理不經濟；同時，需求單位提交采購申請前沒有庫存核查環(huán)節(jié)，不能根據(jù)實際需要編制，導致采購物資緊缺或剩余，若生產資料不足，無法滿足生產需求，會降低產品生產效率；若生產資料過多，由于G 公司是制藥企業(yè)，原材料大多保質期短且有特殊儲存要求，會增加無謂的材料損耗和儲存成本。

（ 二）請購單審批流程。 日常生產物料的請購單需由采購組長對物料的需求類別、名稱、規(guī)格、數(shù)量、日期等內容進行審批簽字；對于“復方桔梗麻黃堿糖漿”這類涉及特殊藥品原料的請購單，或超過采購組長審批權限的大額請購單，則需要副總經理或總經理等更高層級的領導進行二次審核。請購單只有在被對應授權等級的領導簽字后，才能在系統(tǒng)內生成采購單。

G 公司請購單審批流程遵循了不相容職務相分離與授權審批原則，從程序設置上規(guī)避了采購環(huán)節(jié)的部分風險，但也可能因審批層級較多、部門溝通不暢而導致審批效率低下。同時，審批業(yè)務中可能出現(xiàn)的越權審批、先批后審等不規(guī)范操作，以及審批人員能力、道德等因素也會直接影響到審批結果的有效性與合理性。結合以上信息并參考相關文獻，對“請購單審批流程”的風險識別如下：

線上應用頻次是指消費者在單位時間內線上交易的次數(shù)，頻次越高，表示交易越頻繁。全市擁有較大的電商主體數(shù)量，但是同一天內同一產品（或服務）線上交易次數(shù)超過10次的屈指可數(shù)，應用頻次相對較低，導致全市線上交易額整體偏低。

風險3：請購單審批不及時。G 公司的請購單審批按內容和金額的不同，分別需要采購組長、副總經理或總經理審批，可能會因審批層級較多、組織內部溝通不暢、領導未及時審批等原因延誤后續(xù)請購工作。

風險4：不合理請購單通過審批。越權審批、先批后審、請購單審批人員勾內結外、請購單審批人員專業(yè)能力較差等原因均可能導致部分內容不合理的請購單通過審批，此時審批變成一種形式，失去了內部控制的意義。若審批流程無法識別采購申請與實際需求的差異，會造成重復采購或采購不足，打亂企業(yè)生產計劃，是企業(yè)很大的風險隱患。

（ 三）供應商選擇流程。G 公司主要通過招標的方式來選擇供應商。請購單到達采購組后，采購員根據(jù)采購單在招標競價平臺發(fā)布招標信息，并向供應商名錄中品類、資質、質量、規(guī)模、信譽等達標的企業(yè)發(fā)送投標邀請。最終經過1～2 輪的競價，根據(jù)比質比價比量的原則確定合適的供應商。特殊的是，對于部分中藥材采購，G 公司與承包其核心藥材基地的種植農戶簽訂了長期合同，建立了穩(wěn)定的合作關系，無需參與招標競價。

根據(jù)規(guī)定，G 公司所合作的供應商都必須先通過其內部考核。除了提供必要的資質證明文件、檢驗報告等，供應商還應向G 公司的采購組寄送樣品，以供G 公司的質保部QC 組、生產部對其樣品進行檢驗和試生產。在必要時G 公司還會派采購組與質保部QA 組專員對供應商的規(guī)模、環(huán)境、設施、工藝流程等進行實地考察。只有在供應商的各項資質均審核無誤后，采購組的供應商管理人員才能將其建立入檔。

G 公司的供應商選擇流程雖已形成一定的模式，但是尚未對供應商篩選、評估、入檔、維護等管理工作建立起一個完善和規(guī)范的體系，在具體的供應商管理操作中，仍存在考核不嚴格、淘汰不及時、關系維護不佳等執(zhí)行不到位的情況。同時，非競標供應商的選擇可能會為采購部門的相關人員提供一定的舞弊空間。結合以上信息并參考相關文獻，對“供應商選擇流程”的風險識別如下：

風險5：供應商違約風險。 對供應商信用審查不嚴，沒有對供應商的信用進行實時跟蹤，合法合規(guī)調查不夠細致，可能造成資金損失

風險6： 供應商選擇存在內部舞弊風險。比起每次選擇新的供應商，G 公司更傾向于與供應商建立長期、穩(wěn)定的合作關系，且這些供應商許多為公司管理者推薦，這使得一些更符合公司條件的供應商沒有被選入供應商名單，選擇供應商也并非完全基于當時的市場對比結果，造成供應商管理制度失去作用。

風險7：供應商斷供風險。 沒有正確評估供應商的履約能力，將履約能力不足的供應商加入供應商清單，造成合同后續(xù)執(zhí)行無法保障。G公司大部分中藥材的采買來自農民專業(yè)合作社，農民專業(yè)合作社通常規(guī)模較小、機制也尚未健全，較為不穩(wěn)定，可能存在無法按期供應原材料的風險。

（四）采購價格確定流程。 G 公司采購定價主要以競價的形式來確立，這不僅有利于獲取更具優(yōu)勢的價格，同時還有益于規(guī)避企業(yè)內部與供應商之間可能存在的利益勾結問題，有助于形成更公平的競爭環(huán)境；針對自有核心藥材基地的種植農戶這一供應渠道，G 公司采取了談判的方式來確定采購價格，同時為支持地方扶貧政策、保護農民權益、發(fā)揮企業(yè)社會價值，G 公司還與農戶簽訂了價格兜底協(xié)議。

控制成本是企業(yè)增加利潤的主要途徑之一。對于招標競價這一價格確定形式而言，可能會出現(xiàn)供應商相互串通、擾亂投標環(huán)境、故意抬價等情形，也可能因內部人員受賄而導致招標程序不公。同時，以談判方式確定的采購價格更是受采購人員市場判斷能力、談判能力、市場波動、季節(jié)性波動等多方面因素影響，且由于部分中藥材采購存在價格兜底協(xié)議、主要領導話語權較大、談判過程透明度不高，若內部存在以權謀私、利益勾結等現(xiàn)象時往往會導致采購價格高于其實際市場價值。結合以上信息并參考相關文獻，對“采購價格確定流程”的風險識別如下：

風險8：采購價格虛高。參與競標的供應商相互串通、擾亂投標環(huán)境、故意抬價，或者內部人員被供應商收買、招標程序不公平、存在內定嫌疑等行為，最終都可能會導致采購競價結果高于實際市場價值，造成企業(yè)經濟損失；同時，選取談判確定采購價格的這一形式也存在缺乏對市場價格的日常調研、主要領導話語權較大、談判過程不夠透明等容易滋生內部舞弊行為的因素。

（五）采購合同/訂購單簽訂流程。達成采購意愿后，G 公司采購組將與供應商就采購合同內容進行談判和簽訂。目前，G 公司針對大多數(shù)物料都已形成較成熟的采購合同模版，合同內容通常包括：交易雙方的名稱；標的物名稱、規(guī)格、數(shù)量、金額；交貨時間、地點、方式；包裝標準；質量要求及質量保證期；結算時間、方式；合同解除、中止、終止的約定；違約責任；爭議解決方法；其他事項（如知識產權、保密條款等說明）。合同擬定后，應交給法務部專員、副總經理與財務總監(jiān)對合同條款和金額等內容審批簽字后，才能正式簽訂采購合同。對于已簽訂長期合同的供應商，則無需再簽訂采購合同，只需交由副總經理與財務總監(jiān)對訂購單內容審批簽字即可。

通過對模版的應用雖在一定程度上簡化了采購合同的訂立程序，但也反映出G 公司在合同訂立中可能存在具體條款約定不明的問題，例如采購合同中對于標的物的質量要求表述多以國家、行業(yè)相關規(guī)范為標準，尚未建立企業(yè)內部對不同物料的質量標準規(guī)范。結合以上信息并參考相關文獻，對“采購合同/訂購單簽訂”的風險識別如下：

風險9：采購合同談判失敗。G 公司采購組人手不足，員工能力較差，缺乏對市場的調查和監(jiān)控，導致采購價格確定不及時，存在以高于理想價格成交的情況，企業(yè)釆購生產成本提高。

風險10：采購合同糾紛。 采購合同擬定不嚴謹，標的物質量標準、違約責任、爭議解決方法等條款約定不明確，若與供應商發(fā)生合同糾紛，無法保障G 公司的正當權益。

風險11：合同欺詐風險。對合同簽訂主體的審核不嚴，沒有專門的法務部門對采購合同進行審查，可能會導致G 公司遭受合同欺詐的風險。

（六）驗收入庫流程。 G 公司采購的物料到貨后，由倉儲組與質保部的工作人員共同驗收。首先，由質保部QA 組對到貨物料進行留樣登記，質保部QC 組對到貨物料進行抽樣檢驗，并將對應的檢驗報告交至倉儲組。隨后，若質檢結果合格，倉儲組專員將根據(jù)訂購單對品類數(shù)量進行清點，核實無誤后倉庫管理員在系統(tǒng)中生成入庫單，并交由倉儲組組長審批簽字，完成驗收入庫；若質檢結果不合格，或物料名稱、規(guī)格、質量、數(shù)量等與訂購單不符，則應通知采購組進行后續(xù)退換貨處理。在采購組與供應商達成溝通方案后，倉儲組根據(jù)實收物料填寫入庫單，根據(jù)退貨物料填寫退貨單，交由倉儲組組長審批簽字。G 公司的驗收入庫流程較為規(guī)范，各部門間相互獨立、相互監(jiān)督，且根據(jù)“誰管轄誰簽字“的原則建立了責任追溯機制。

在實際入庫操作中，可能發(fā)生核點查驗不嚴、貼錯標簽、數(shù)據(jù)輸入錯誤等導致物料多入/漏入/錯入的失誤，也可能存在員工故意將劣質物料入庫的風險。結合以上信息并參考相關文獻，對“驗收入庫流程”的風險識別如下：

風險12：多入/漏入/錯入物料。 G 公司原材料多為中草藥及化學藥劑，數(shù)量多難清點。采購與驗收部門沒有嚴格遵循驗收標準，使用合理的技術進行盤點，存在多入/漏入/錯入物料的風險。

風險13：劣質物料入庫。采購人員比較繁忙，經常是質檢部門單獨進行檢查，由于質檢部對于具體合同不了解，且公司采購物品供應商和物資種類比較固定，因此質檢部門相關人員通常只清點種類和數(shù)量，而忽略了對質量的檢查。存在來料檢驗未能檢驗出產品質量問題的風險，會導致劣質物料入庫，引起生產加工產品報廢及客戶投訴等。

（七）審批付款流程。 G 公司的財務部按工作職責分設了多個工作小組，其中應付組負責采購審批付款工作。財務部應付組在收到供應商提供的發(fā)票后，由負責審核的專員對采購合同/訂購單、入庫單、退貨單、發(fā)票、預付款單據(jù)等相關的原始憑證進行整理核對，然后制成“應付憑證”轉交至負責結算的財務人員處進行付款操作。

在實際操作中，G 公司的審批和付款工作常集中至月末進行，類似的大量重復性工作容易提升此環(huán)節(jié)的出錯率。結合以上信息并參考相關文獻，對“審批付款流程”的風險識別如下：

風險14：審批付款不及時。 一方面是采購人員疏漏忘記提交付款申請；另一方面是財務部門拖延付款，為了將款項多留在公司一段時間或由于資金緊張，而延遲支付供應商貨款。這種做法會損害公司的信用，對公司今后的發(fā)展產生不利影響。

風險15：采購憑證缺失。審批付款涉及的原始憑證較多，任何一個部門的保管不嚴都可能會造成采購憑證的缺失。相關原始憑證的開具與上傳控制不完善，導致會計人員無法及時準確進行會計記錄，無法全面真實記錄企業(yè)采購業(yè)務資金流情況，導致企業(yè)無法獲知采購業(yè)務真實情況，為企業(yè)對賬埋下隱患。

風險16：多付/漏付/錯付采購價款。對憑證的審批不嚴容易造成企業(yè)多付/漏付/錯付采購價款的現(xiàn)象。

四、結論

風險識別是企部控制與企業(yè)風險管理工作的起點，本文以流程圖法為工具對G 制藥企業(yè)采購環(huán)節(jié)的風險進行了全面識別，對其潛在風險點進行了總結，以求為G 制藥企業(yè)后續(xù)的內部控制與風險管理工作奠定基礎。