試論網絡教學團隊的組織與運行
——以體系辦學基層教學點為例

□高開新 馬維東

(1.朔州開放大學，山西 朔州 036000；2.山西省朔州市人民政府，山西 朔州 036000)

體系辦學是國家開放大學(簡稱國開)的最大特色和優(yōu)勢，市縣開放大學在國開體系中處于“神經末梢”位置，由于其覆蓋面更廣，距離學生更近，成為教育教學的前沿陣地，是支撐國開網絡體系的基礎骨干節(jié)點。數據顯示基層教學點和學習中心學生占比高達75%以上。從反映生均配備教師強度的質量指標師生比來看，國開師資隊伍數量不足、結構不合理現(xiàn)象依然存在。網絡教育人才培養(yǎng)模式運行關鍵的支撐點為學生多元化學習支持服務，服務的匱乏問題越突出，教學質量就越難以保證。對學習者的學習服務成為制約落實教學過程、提升教學質量的難點、堵點和痛點，同時也是國開體系建設的重中之重、難中之難。如何打牢國開辦學質量的根基，打通體系建設“最后一公里”，在“建設有質量的大學”中有為有位，網絡教學團隊的建設水平至關重要。以國開基層教學點為例，分析網絡教學團隊建設存在的問題，透視問題產生的根源，提出了組建與管理應遵循的原則，探討團隊構建的策略與運行機制，能為國開高質量發(fā)展提供建議和支持。

一、網絡教學團隊建設存在的問題分析

《國家開放大學綜合改革方案》提出“辦學共同體”“供給側結構性改革”“六網融通”模式和“網絡教師團隊”的宏觀背景和全局視野，提出了試點建設網絡教學團隊的要求，啟動了教學團隊的建設工作，旨在把國開系統(tǒng)不同知識結構、思維方式和認知風格的教師凝聚在一起，通過成員間的互動交流和碰撞啟發(fā)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，促進課程教學內容、方法的系統(tǒng)優(yōu)化和持續(xù)改進，充分發(fā)揮集體智慧和力量，整體提升國開人才培養(yǎng)的質量。在國開“兩級統(tǒng)籌、四級辦學”運行體制、“全國一盤棋”辦學體系中，通過持續(xù)落實教學過程的實踐探索，構建起基于網絡課程的主持教師(總部)——責任教師(分部)——輔導教師(分校、教學點)的教學共同體。以核心團隊(總部)——實施團隊(省級)、專業(yè)教學團隊——課程教學團隊為載體，組建校際(跨地區(qū))——校本(校內)多層次教學團隊，構建教學(學術型)團隊+支持(非學術型)服務團隊+實踐教學團隊的多類型，且包括緊密型(有明確領導)和離散型(自我管理型)團隊相結合的基本網絡架構。以此來達到課程覆蓋面逐年遞增，教科研成果不斷豐富的目的，切實促進學習者學習行為的發(fā)生，教學過程的落實，人才培養(yǎng)質量的提高，為建成受人尊敬的一流開放大學發(fā)揮重要支撐作用。

在教育實質性重構的新時代，國家開放大學進入整體性提高教育質量的新階段。國開明確“十四五”時期要實施“1233”工程，推動由以量謀大向以質圖強、學歷補償向知識補充、文憑提升向技能提高、注重線上向線上線下融合“四個轉變”，努力把國家開放大學打造成終身教育的主要平臺、在線教育的主要平臺、靈活教育的平臺和對外合作的平臺，成為服務全民終身學習的重要力量和技能型社會的有力支撐。實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，教學團隊的核心力量和建設水平至關重要，責無旁貸，但團隊建設存在的諸多問題不容忽視。

(一)團隊組建目標指向不夠精準

國開建設網絡教學團隊的宗旨是落實教學過程，提升課程教學質量，主要職責是資源建設、網絡教學、學習支持服務、教改教研等。它要成為教師專業(yè)化成長的重要階梯，教學理念、模式與實踐創(chuàng)新的論壇型、智庫型云平臺，科研學術水平提升的持續(xù)性平臺。網絡教學團隊的功能定位應該是共商、共建、共享的學習共同體、教學共同體、學術共同體，即“三學”一體的緊密型組織。它必須上下貫通、一體聯(lián)動，共同擔負著構建終身教育體系“國家隊”的歷史使命。當下有的國開“水課”現(xiàn)象、學習行為不足、教學質量不高的情況依然存在。這與團隊建設的預期目標相去甚遠。由此看來，團隊成員凝聚并達成共商、共建、共管、共治、共享、共贏的價值共識和目標認同明顯不夠。表現(xiàn)在沒有共同愿景的達成、團隊組織松散、引領力有限、為構建共同價值觀所作的誘導與深層次改變不夠、團隊成員重塑和內化的態(tài)度有限等方方面面。另外聚焦目標指向不明、定位不清晰、認識不精準，關系維系不夠緊密，甚至團隊成員貌合神離，存在步調不一致，凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力有限的困境。

(二)團隊重建輕管現(xiàn)象難以遏制

基層網絡教學團隊多為基于教學、科研業(yè)務關系形成的“非正式組織”，多以課程群的形式組建。團隊組建從申報到落地得幾個月，存在組建初期內生動力不足，存在隨意組建、盲目建設的問題。有的團隊重形式、輕內涵，形同虛設，難以發(fā)揮實質性作用。有的團隊維護不夠，團隊會議召開少，團隊共同體意識差?；鶎泳W絡教學團隊跨區(qū)域范圍廣，協(xié)同跨度和難度大。存在重眼前，輕長遠，對課程群建設和優(yōu)化策略謀劃不夠的問題。在“教”和“學”上持續(xù)發(fā)力有限；打造名師工程、開發(fā)精品課程資源、建設有用易學“金課”標桿不夠；團隊缺少資源支撐。團隊對制度化管理、團隊活躍度、可持續(xù)發(fā)展等問題關注不夠，體系辦學的優(yōu)勢未發(fā)揮出來，上下同向發(fā)力的效果沒體現(xiàn)出來。有的有教學群無團隊，課程教學群事務性溝通多，參與討論學術性不濃，在支撐教師專業(yè)化成長方面，教學科研質量提升的平臺功能發(fā)揮不夠。目前基層教學團隊多停留在傳統(tǒng)模式中，實踐性科研探究少，在邊實踐、邊應用方面有差距，實踐、認識、再實踐、再認識,循環(huán)往復螺旋式上升的團隊素質不夠，缺乏一抓到底、久久為功的韌勁，成為虎頭蛇尾的“老大難”。

(三)團隊角色不夠平衡

網絡教學團隊帶頭人、學術型教師、管理型教師的團隊角色意識不強，特別是課程教學團隊帶頭人(首席主持人)發(fā)揮“頭雁效應”不夠。他們在推動團隊發(fā)展，打造高績效團隊方面意識不強，“領路人”“主心骨”動力不足，對團隊成員影響力、引導力有限，致使團隊成員融入不夠，不同角色之間知識技能互補性差，相互尊重、相互信任、相互配合氛圍不濃，共同解決問題、完成目標任務能力不足。特別是團隊成員之間溝通與協(xié)同路徑不多，渠道與機制不暢。各成員角色分工不明，職責不清，缺乏行動默契，制度保障和紀律約束匱乏，因此，好的運行方式不能固化，對影響團隊的負面影響不能及時被糾正或糾偏。目前的現(xiàn)狀是不同角色距離團隊建設的要求和期望較遠，比如在“創(chuàng)新者提出觀點，推進者運籌計劃，凝聚者統(tǒng)一行動，實干者默默奉獻，協(xié)調者融洽關系，監(jiān)督者督導檢查”模式中，角色缺位現(xiàn)象明顯，1+1>2智慧增值效能難以發(fā)揮出來。

(四)高績效團隊建設活動少

團隊不同于群體，沒有團隊文化和團隊精神的群體是烏合之眾。教學團隊如果在內涵建設投入不足，團隊成員相互協(xié)作方面做得不夠，就會出現(xiàn)主題團建、新團員入職培訓、拓展培訓、趣味團建、定向拓展等團建活動組織實施不夠的結果，并由此造成有的團隊責任不明確，管理者和成員之間、團隊成員之間互動交流不夠，缺乏有效的溝通，團隊成員集體歸屬感不夠。所以為了共同的愿景，開展良好的團隊協(xié)作，共擔責任的局面很難實現(xiàn)，團隊核心競爭力提升不夠明顯。

二、對教學團隊建設問題原因的思考

造成教學團隊建設發(fā)展緩慢、質量提升不快的原因不僅僅是責任不明確，各類成員之間有效的溝通缺乏，團隊成員歸屬感不夠等方面。為了真正找到開展良好的團隊運行的有效途徑，就必須對教學團隊建設存在問題的原因進行思考，以此來為團隊核心競爭力提升找到解決問題的辦法。

(一)對教學團隊運行認知水平有限

由于對團隊認知不足,對教學團隊的構成要件，比如，一致性目標、團隊帶頭人遴選、組織成員復合型等認識不夠。心理學家馬斯洛對于杰出團隊的研究表明，一致性目標是團隊最顯著的特征。共同工作或聯(lián)系緊密的人不一定就是團隊。團隊是“名師帶頭，團隊作戰(zhàn)”模式，要遴選專業(yè)或學科領域的知名學者、學術帶頭人，發(fā)揮名師示范引領作用，改變“單兵作戰(zhàn)”方式，“傳、幫、帶”青年骨干教師，造就“有理想信念、有道德情操、有扎實學識、有仁愛之心”的好老師，提高團隊成員的教學水平和學術能力。團隊成員的組成要有多樣性，在年齡、學歷、職稱、思維方式、學識水平、教學經驗和技能、科研能力方面要有梯度差別，促進性格特征、工作風格、人文素養(yǎng)和個人偏好等因素的優(yōu)化組合，做到差異化互補融合，實現(xiàn)團隊爭論、對抗與協(xié)作的常態(tài)化。在教學團隊運行條件方面，如擁有自主權、創(chuàng)造優(yōu)秀的團隊文化、建立有效的激勵和考評機制、進行資源配置等，目前尚缺乏系統(tǒng)深入的研究，沒有推進教學團隊建設的完整思路,更缺少方法和手段。因此，團隊成員為了達成共同的目標，要相互信任與合作，要有明確分工、內部管理流程和制度約束，要在一定時期相對穩(wěn)定。

(二)對團隊運行的動態(tài)性過程認識不足

團隊從建立到成熟不是自發(fā)的,要經歷有意識發(fā)展和培育的過程。按照心理學教授布魯斯· 塔克曼(Bruce W.Tuckman) 1965年提出的團隊發(fā)展階梯模型，教學團隊的發(fā)展是個持續(xù)過程。團隊建設與管理中出現(xiàn)的問題證明，團隊不能為組建而組建，搞形式主義，甚至無疾而終。要克服急功近利的思想，堅持成熟一個發(fā)展一個，不能一蹴而就、急于求成。要尊重團隊運行和成長的規(guī)律,長遠謀劃，全面協(xié)調，善做善成，久久為功。在充分調研的基礎上，按照動態(tài)發(fā)展模式，持續(xù)培育團隊的成長性，不斷加強內涵建設，保證團隊良好進行，實現(xiàn)團隊可持續(xù)發(fā)展和績效最大化。

布魯斯·塔克曼團隊發(fā)展階梯模型

(三)團隊帶頭人主體作用發(fā)揮不夠突出

約翰·阿代爾領導力三環(huán)模型明確[1]，在團隊的不同發(fā)展階段，領導者角色不同，要注重不同的領導行為：即完成任務、建設團隊、發(fā)展個人。任務、團隊和個人需要三者之間相互影響，三環(huán)必須是互動的。完成任務需要建立團隊，并滿足個人需要；如果團隊缺少和諧，內部溝通存在問題，那么在完成共同任務中將無法有效工作，也就難以滿足個人需要；如果個人需要沒有得到滿足，團隊將缺乏凝聚力，任務執(zhí)行也將受阻。如果完成了任務，就會讓團隊成員更加緊密地凝心聚力，也能實現(xiàn)個人需要。

三、基層教學團隊組建的原則

組建網絡教學團隊必須堅持效益原則，團隊工作效能的發(fā)揮和實際效用的產生是網絡教學團隊的出發(fā)點和歸宿。無論是國開級核心團隊，還是省級指導團隊，其結構設計的目標應當圍繞團隊效能的發(fā)揮和效益的實現(xiàn)展開。具體到基層教學團隊更是要聚焦教學過程落實中的教學效果顯現(xiàn)。為此需要以教學團隊效果最大化進行基層教學團隊的組建。

(一)目標一致、協(xié)作建構

網絡教學團隊組建，成員要有共同信仰和價值取向，設定清晰的目標，用團隊目標凝聚力量，最大限度提高整個團隊執(zhí)行力。目標設置要具體明確，能量化的量化，不能量化的質化，盡量要做到可度量、可測定，切忌模糊。堅持教學團隊要設定階段性目標和長期目標，明確目標完成時限。在實現(xiàn)目標的過程中，要及時、客觀、持續(xù)反饋信息，促進成員調整行動，實現(xiàn)更高績效。教學團隊成員是合作干事業(yè)，搞教學，做科研的組織，要把團隊成員當做“合伙人”，跨縣區(qū)調配師資，柔性聚才用才。靠團隊力量整合成員各自優(yōu)勢，遠程協(xié)作教學，激發(fā)科研潛能，優(yōu)勢互補，合作共贏，提升整體效能。

(二)創(chuàng)新機制、建管并重

基礎教學團隊要加強頂層設計，創(chuàng)新團隊建設的領導體制，成立網絡教學團隊建設領導小組和專家委員會，建立個人自薦、教學點推薦、專家組評議遴選和校委會集體審定的工作流程。健全校內外培訓、教學研修、“名師”“金課”工程、課題研究、職稱晉升、榮譽表彰等激勵機制，增強教師對團隊認同感、歸屬感和責任感。落實教學巡查、隨機聽課、檢查評估、評學評教等制度，不斷健全激發(fā)團隊成員積極性的有效機制。在注重過程培育中，加強對團隊建設的指導督查、業(yè)務培訓、能力提升和績效考評，強化實績、產出正向激勵和負面懲戒，推動團隊成員把團隊任務當成“自家事”“分內事”，種好“責任田”，打造“示范田”，推動教學團隊高水平建設、高質量發(fā)展、長效化運行。

(三)統(tǒng)分結合、保障資源

根據教學團隊建設目標的需要，基層教學團隊首先要明確責任，市級國開統(tǒng)籌市域內的教學組織與實施，縣級教學點負責聯(lián)系學生和組織完成學習任務，各司其職、各盡其責，分工不分家，齊抓共管，聯(lián)動發(fā)力。其次，要改革教師人事管理制度,破除體制性障礙，積極整合校內教師資源,組建、培育教學團隊，創(chuàng)優(yōu)人才資源保障。另外，要設立網絡教學團隊建設基金，堅持經費向教學一線傾斜，加大經費投入力度，列支專項經費，支持教學團隊開展課題研究、研討培訓、課程教學和創(chuàng)新項目實施等工作。

四、團隊構建策略與運行機制

基層教學團隊的組建后，教學團隊的效能發(fā)揮體現(xiàn)在一系列團隊的工作策略和運行機制當中。團隊的構建策略也要圍繞教學團隊組織和構建過程中的效益最大化進行排兵布陣。尤其是在團隊的運行機制設計方面，必須結合教與學的內在規(guī)律和整體團隊效能的釋放制定。事實上基層網絡教學團隊的運行機制考核目標也只能是實際教學效果的實現(xiàn)。所以團隊構建策略與運行機制的實施需要從以下幾個方面著手。

(一)優(yōu)化組織結構，強化節(jié)點功能

“上面千條線,下面一根針”。市級國開課程教學團隊要按照“上統(tǒng)下聯(lián)”正金字塔型建設，負責落實總部主導、分部共享、學習中心執(zhí)行的運營原則，落實好主講教師(課程開發(fā)者)——主持教師(課程開發(fā)與教學設計者)——責任教師(教學交互者)——課程輔導教師(教學交互與支持服務者)——導學教師(支持服務者)中的后兩個環(huán)節(jié)，也就是教學實施團隊所承擔的課程實施以及信息反饋[2]。

(二)推行目標管理，抓實任務落地

通過團隊上下學習培訓、充分溝通，制定符合SMART原則且具有挑戰(zhàn)性的學習目標、教學目標和科研目標，推進實施以“名師”“金課”工程為主的團隊建設，以激發(fā)團隊成員的主動性。同時，要明確實現(xiàn)目標所需要的專業(yè)知識、教科研技能和外部資源，列出可能遇到的問題和障礙，并事先尋求解決辦法，明確完成時限，分解任務落實責任到人。要加強目標責任考核，使之成為引領團隊發(fā)展的“指揮棒”，破解難題的“助推器”，加快教改的“風向標”[3]。

(三)實施“青藍工程”，構建“伙伴學習”共同體

通過團隊成員之間簽訂“結對子”伙伴學習協(xié)議，設計學習活動項目，推動成為互學共研的伙伴，學會合作,善于合作。通過建構協(xié)同學習共同體，開展讀書會、宣講會、沙龍等，加入“慕課”平臺在線學習，聆聽專家領學“傳經送寶”，參加國開骨干教師研修，開展團隊專業(yè)培訓、課程學習成果展示和研討交流活動，了解掌握前沿動態(tài)，提升學習力和創(chuàng)造力，讓伙伴共學理念植根團隊成員心中，通過持續(xù)不斷的合作學習、相互作用，激發(fā)教師專業(yè)發(fā)展的主體意識，指導教師行為的價值取向，轉化教師專業(yè)化發(fā)展和團隊成長的不竭動力，建構起團隊文化的靈魂，以“形”的重塑實現(xiàn)“神”的重鑄。

(四)組建教學團隊服務群，打造教學共同體

組建由團隊帶頭人、專業(yè)教師、課程教師、技術人員、協(xié)調聯(lián)絡員等組成的教學團隊服務群。校長擔任“首席服務員”，采取“一周一匯報、半月一發(fā)布、一月一總結”方式，及時發(fā)布團隊活動計劃安排，開展教學研討和教學經驗交流，轉載學術前沿信息和優(yōu)秀教學論文，對服務群信息進行整理并協(xié)調落實，暢通在線服務渠道，傾聽團隊成員意見建議，及時解決訴求。走出教師“單打獨斗”困局，營造資源共享、互幫互學、教學相長的良好氛圍。選派教學團隊中教育教學經驗豐富的骨干教師對青年教師進行“一對一”幫扶指導，“手把手”傳授教學經驗，促進青年教師的快速成長，營造傳幫帶的良好氛圍，實現(xiàn)“培養(yǎng)一個、帶動一片”的積極效果。開展集體備課、說課、評課、公開課和賽講活動。組織開展面授巡講、送教下鄉(xiāng)活動，每學期至少組織開展一次面向教學點學員的集中面授導學，以重難點解讀或專題講授為主，提綱挈領把教材體系轉化為學生樂于接受的教學體系，進而將教學體系轉化為入腦入心的價值體系。開展社會實踐教學和畢業(yè)論文撰寫網上指導活動，指定專人對教學點學員進行畢業(yè)論文寫作的專題輔導，不斷提高畢業(yè)論文寫作質量。組織課程優(yōu)質資源建設，針對課程學習特點組織團隊成員編寫針對性、實用性強的課程學習輔導資料。組織參與課程實時答疑，安排各教學班選課學生登錄國開學習網集中討論區(qū)和課程討論區(qū)發(fā)帖互動、在線答疑，定期開展以課程考核、重難點輔導為重點的課程答疑活動。組織開展課程網上作業(yè)和紙質作業(yè)檢測、評閱和信息反饋活動。利用微信、QQ、視頻會議等公共信息交流工具，對教師行為信息統(tǒng)計與分析、學生行為信息統(tǒng)計與分析，為團隊成員提高績效、優(yōu)化管理提供支撐。

(五)深化以研促教，培育學術共同體

“無學術，無大學”?！翱蒲惺且凰髮W的靈魂”?？蒲惺墙虒W的“源頭活水”。有科研支撐的教學才是高質量的，沒有科研做底蘊、硬支撐,教學就會失去“靈魂”，一定是低水平的教學。尤其是在人工智能快速發(fā)展的5G時代，教師知道的不一定比學生多，知道的也不一定比學生早。所以要強調科研在教學相長中的重要性。要按照“教科融合”“邊實踐、邊研究、邊產出”原則，發(fā)揮團隊學術帶頭人非領導職務的魅力，推動組織團隊成員開展課程教學團隊實施策略與效果的課題研究，深入把握遠程教育施教與受教關系與規(guī)律，探究課程教學方法、手段和模式改革創(chuàng)新，積極申報完成省校規(guī)劃課題和山西省現(xiàn)代遠程教育學會科研課題。及時提煉總結科研成果，作為教學案例引入課堂，活化教學趣味性，增強課程吸引力，推進教學科研互促共進。強化學術帶頭人“頭雁效應”。采取多種措施促進科研水平提高，制定科研獎勵辦法，通過學術帶頭人引領和必要的物質獎勵，讓教師把精力集中到教學科研上來，從而助推教育教學質量的提高。

(六)試行全程導師制，提升團隊協(xié)同育人質量

構建起“導師主導、授課教師主教、導學員參與”的全程導師制組織模式，形成立體化、多層次、協(xié)同聯(lián)動的育人氛圍。深入推進全員、全過程、全方位育人“三全育人”綜合改革，進一步加強和改進思想政治工作。占領意識形態(tài)“主陣地”，把握時代精神“話語權”，打造引領核心價值觀示范點。針對教與學、師與生時空準分離的特點，創(chuàng)設師生學習、科研和生活經驗的互動空間，建構起新型師生關系，重塑教師在人才培養(yǎng)中的多重角色，強化學生健康成長人生領航的主導作用，促進人才培養(yǎng)的制度化、科學化。思想引導、心理疏導、學習指導、生活輔導、談心交流，指導開展社會實踐和科研活動，培養(yǎng)科研興趣、創(chuàng)新能力和社會實踐技能。

(七)健全考評和激勵機制，推進“八個一活動”

建立健全有效的考評、激勵和約束機制，充分調動團隊成員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是教學團隊有效運行的重要保證[4]。堅持正向激勵與反向約束并重，激發(fā)教科研工作活力。激勵機制分為教學激勵、科研激勵。教學激勵包括對團隊激勵和對個人激勵。開展優(yōu)秀團隊評選、優(yōu)秀教師評選、資源建設評比、公開課評比等?？蒲屑畎ㄕn題申報、教學論文發(fā)表。激勵方式有物質激勵、精神激勵、機會激勵。還要建立學習交流機制、協(xié)同聯(lián)動機制、考核評價機制等。推進“八個一活動”即教學團隊成員按學年編撰一門以上教學輔導資料，拍攝一部教科研微視頻，走基層教學點巡講一次，組織一次師生座談會，至少參與一次國家、省、市教學技能大賽等活動，撰寫發(fā)表一篇高質量教學科研論文，申報一項校級或省級科研課題，承接或組織一次校內或校際學術交流活動。

(八)打造優(yōu)秀團隊文化，構建指導全體教師行為的價值取向

網絡教學團隊文化是校園文化的“亞文化”，對于團隊的生成和可持續(xù)發(fā)展至關重要。首先，團隊文化的形成過程中，要讓更多的成員積極參與進來。通過多次召開頭腦風暴會議，開誠布公提出并開放式思考“希望團隊未來發(fā)展到哪里”“希望和什么樣的人共事”“團隊更看重哪些有價值的東西”“怎么看待學生”“到底認為什么是對的，什么是應該摒棄的”一系列問題，并把這些問題進行歸類整理。由團隊帶頭人將收集到的完整的文化和價值觀體系進行最后的整合和拍板決策。要形成崇尚知識、多樣包容、和而不同、交流互鑒、協(xié)同合作的共同愿景和價值觀方向。再印書成冊，或通過網站、教學群分發(fā)傳播，讓團隊成員了解所倡導和推崇的共同的文化價值觀，貫徹推行到團隊小組和每個人，外化于行，內化于心，在持續(xù)的文化價值觀執(zhí)行中至臻至善，彰顯出強大的精神動力。

五、結語

網絡教學團隊的建設水平決定著成人遠程教育人才培養(yǎng)的質量。從團隊建設與管理的視角，透視困擾網絡教學團隊發(fā)展的目標指向不精準、重建輕管、團隊角色不平衡、團隊建設活動少等現(xiàn)實問題，進而剖析問題產生的根源，以國開網絡教學團隊的組織和運行為切口，結合實際，尋求建管原則、實施策略和實踐路徑，以此來真正解決教學團隊體制機制運行不暢，核心競爭力提升不快的問題。