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    企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的問題與優(yōu)化措施

    2021-04-06 14:35:35黃遠(yuǎn)茗
    中國(guó)民商 2021年3期
    關(guān)鍵詞:資金集中管理企業(yè)集團(tuán)信息化

    黃遠(yuǎn)茗

    摘 要:本文以企業(yè)集團(tuán)資金集中管理為主要研究對(duì)象,結(jié)合目前企業(yè)的集中化管理模式以及資金集中管理實(shí)踐,對(duì)管理過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)和分析,并提出具體可行的優(yōu)化對(duì)策及建議,主旨在于為企業(yè)集團(tuán)全面提升其資金集中管理水平和歸集率,改善資金使用效率低,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供有價(jià)值的參考。

    關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);資金集中管理;信息化;財(cái)務(wù)公司

    資金集中管理不僅是集團(tuán)財(cái)務(wù)工作中最重要的工作,也是其他相關(guān)財(cái)務(wù)工作的核心。其工作內(nèi)容主要是通過制定統(tǒng)一的上劃下?lián)苤贫纫约斑\(yùn)用相關(guān)的信息化手段把集團(tuán)子公司的資金集中在集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一管理,以此來進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)效率,提高資金營(yíng)運(yùn)水平和收益,降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。但是,在資金集中管理的實(shí)操過程中,經(jīng)常受企業(yè)的內(nèi)外部因素限制(例如:企業(yè)集團(tuán)成員素質(zhì)參差不齊或者集團(tuán)信息化水平不足等問題),存在資金集中管理難度大、資金使用效率不高等問題,影響集團(tuán)資金集中管理的效果。

    一、集團(tuán)資金集中管理一般模式

    在我國(guó),資金集中管理作為一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念,被很多大型企業(yè)集團(tuán)所采用。一般來講,大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理通常有三種模式:一是面對(duì)公司集團(tuán)內(nèi)各個(gè)子公司的所有資金進(jìn)行集中收入與支出的“統(tǒng)收統(tǒng)支模式”,這種模式有助于集團(tuán)總部控制整體資金的進(jìn)出,實(shí)現(xiàn)全面平衡,但也容易影響子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性;二是成員單位在結(jié)算中心開立結(jié)算賬戶的“結(jié)算中心模式”,結(jié)算中心是集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的辦理企業(yè)集團(tuán)成員單位資金融通與結(jié)算的非金融機(jī)構(gòu),幫助管理子公司的現(xiàn)金收入和支出,有助于控制資金流向,減少了在途資金,提高了結(jié)算速度,并節(jié)省了結(jié)算銀行手續(xù)費(fèi);三是為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的“財(cái)務(wù)公司模式”,財(cái)務(wù)公司是需要通過銀保監(jiān)會(huì)審批設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu),合規(guī)性要求較高,能夠進(jìn)行存款、結(jié)算、貸款和委托貸款、票據(jù)承兌和貼現(xiàn)、同業(yè)資金拆借等業(yè)務(wù),有助于集團(tuán)多手段多渠道管理資金。

    二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問題

    (一)信息化系統(tǒng)創(chuàng)新不足,擴(kuò)展性受限

    高效的資金集中管理,必須依靠適合企業(yè)自身的管理制度和強(qiáng)大的信息化技術(shù)做支撐。從管理角度,不同的企業(yè)集團(tuán),對(duì)于集權(quán)和分權(quán)的訴求不同,對(duì)下屬企業(yè)管理的靈活性要求也不一,在信息化系統(tǒng)建立之初,缺乏科學(xué)的調(diào)研和足夠的重視,因此無法支撐資金集中管理系統(tǒng)的完整性和個(gè)性化需求。從信息化角度,部分集團(tuán)僅單純地依靠銀行銀企直聯(lián)系統(tǒng),無法實(shí)現(xiàn)銀行賬戶的全覆蓋,難以實(shí)現(xiàn)多金融機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)的整合和共享,子公司可以將資金轉(zhuǎn)入非歸集戶,為子公司逃避歸集留出了缺口;系統(tǒng)僅為基于財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的簡(jiǎn)單應(yīng)用,可能無法滿足內(nèi)部結(jié)算、資金計(jì)劃管理、融資管理等需求;系統(tǒng)缺乏創(chuàng)新性,會(huì)直接影響系統(tǒng)的功能擴(kuò)展,信息化系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)向更高層次的跨越,最終影響集團(tuán)內(nèi)部資金高效管理。

    (二)資金歸集率低,歸集難度大

    通常來講,集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)股權(quán)關(guān)系上均受同一控股股東控制,但仍舊存在不同的法人主體之間獨(dú)立性的沖突,集團(tuán)內(nèi)企業(yè)素質(zhì)參差不齊,直接加大了資金集中管理的難度。對(duì)全資子公司而言,雖然可以完全根據(jù)母公司要求進(jìn)行資金歸集,但是也可能一定程度上影響子公司對(duì)富余資金的控制權(quán)與主導(dǎo)權(quán),部分子公司管理人員希望依托資金控制權(quán),實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的自主管理,而忽視了集團(tuán)的整體利益。同時(shí),資金歸集也會(huì)影響子公司的投融資決策效率,特別是部分限制了用途的融資資金,需按照銀行等資金方要求監(jiān)管資金用途,資金歸集往往與融資的限制背道而馳。對(duì)于非全資子公司而言,除了上述問題外,還存在其他股東方的排斥問題。尤其是當(dāng)集團(tuán)公司本部無絕對(duì)控股優(yōu)勢(shì),和其他股東共同管理公司時(shí),其他股東可能會(huì)認(rèn)為資金集中管理“刺穿”了法人獨(dú)立性,對(duì)大股東挪用資金產(chǎn)生異議,其他股東通過自己派出的董事、監(jiān)事、高管等影響公司治理,從而影響企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的實(shí)施。

    (三)資金利用率低,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大

    企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的目的在于發(fā)揮“規(guī)模效應(yīng)”從而降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,獲得更大的利益。但很多歸集到集團(tuán)總部的資金,未能按照企業(yè)集中管理的目標(biāo)和愿望發(fā)揮作用。究其原因,一方面資金歸集率低,集團(tuán)總部可營(yíng)運(yùn)資金減少,一定程度上削弱了資金集中管理的意義;另一方面,集團(tuán)總部的資金管理水平和員工主觀能動(dòng)性受諸多因素影響,可能直接影響資金營(yíng)運(yùn)效益和歸集資金利用率。例如,歸集后的資金,通常需按一定比例留出一定數(shù)量的備用金,主要用于下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是,由于資金計(jì)劃的不準(zhǔn)確性,對(duì)資金撥付期限及具體撥付金額缺乏有效、科學(xué)地研究,導(dǎo)致集團(tuán)缺乏對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)撥的安排,歸集資金無法得到更加合理地安排和優(yōu)化,難以在備用金環(huán)節(jié)取得成效,影響了可營(yíng)運(yùn)資金的金額和營(yíng)運(yùn)期限的匹配。同時(shí),由于集團(tuán)子公司管理半徑小,規(guī)模相對(duì)較小,所承擔(dān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)可控,將資金集中歸集到集團(tuán)后,資金管理鏈條變長(zhǎng),子公司主動(dòng)進(jìn)行流動(dòng)性管理的意愿減弱,可能加大集團(tuán)總部和子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

    三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化探討

    (一)統(tǒng)籌管理,優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部信息化系統(tǒng)

    首先,資金集中管理應(yīng)被視為“一把手”工程,集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)親自參與,自上而下進(jìn)行動(dòng)員和調(diào)研,重視現(xiàn)有職能部門的構(gòu)建和其獨(dú)立性的考察,對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)專業(yè)的分析和探討,在設(shè)計(jì)管理舉措的同時(shí)有效把控子公司的富余資金情況,結(jié)合集團(tuán)過往的基礎(chǔ)性的統(tǒng)計(jì)資料和實(shí)際運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估,以此作為構(gòu)建信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)。其次,集團(tuán)需結(jié)合短期的工作目標(biāo)和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃,以提高資金周轉(zhuǎn)效率和營(yíng)運(yùn)效益為出發(fā)點(diǎn),制定科學(xué)、自主的資金管理制度和銀行賬戶管理制度,明確集團(tuán)和子公司的權(quán)限范圍,在合理授權(quán)的前提下進(jìn)行資金歸集,加強(qiáng)對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)以外的資金管理,清理閑置賬戶和企業(yè)整體合作銀行以外的賬戶,減少資金歸集系統(tǒng)建設(shè)難度。第三,集團(tuán)內(nèi)部需跳脫傳統(tǒng)思維,加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)銀、資金管理平臺(tái)等專業(yè)系統(tǒng)建設(shè),可采用“成熟化軟件+個(gè)性化開發(fā)”的方式,建設(shè)適用于企業(yè)自身的信息化系統(tǒng),相關(guān)系統(tǒng)應(yīng)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)互相支撐和補(bǔ)充,實(shí)現(xiàn)資金使用的集中管理和過程管控,有效利用內(nèi)部閑散資金,調(diào)劑余缺,提升資金營(yíng)運(yùn)效益,降低財(cái)務(wù)成本,滿足集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)時(shí)資金查詢及監(jiān)控的管理需求,規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)支撐。

    (二)明確激勵(lì)與懲罰措施,提升各方積極性

    資金歸集率是衡量企業(yè)資金集中管理是否有效的關(guān)鍵指標(biāo)。在管理過程中,建議采用“胡蘿卜+大棒”策略,給予歸集率高的企業(yè)充分的激勵(lì)措施,同時(shí)對(duì)有意規(guī)避資金集中的子公司,應(yīng)明確懲罰措施,敢于動(dòng)真碰硬。第一,集團(tuán)公司應(yīng)向子公司持續(xù)灌輸資金集中管理理念,明確資金集中管理并不會(huì)改變子公司對(duì)自有資金的所有權(quán)和收益權(quán)。第二,建議充分評(píng)估子公司資金營(yíng)運(yùn)的歷史收益,歸集資金收益分配的收益率可參考子公司資金營(yíng)運(yùn)歷史收益,扣除集團(tuán)管理成本、運(yùn)營(yíng)成本等以后,將收益的絕大部分返還被歸集子公司,提升子公司的“凈利潤(rùn)”指標(biāo)和企業(yè)管理者的積極性。第三,對(duì)于非全資子公司,可通過與其他股東的協(xié)商,僅按照出資比例歸集資金,或者全部歸集后,對(duì)出資比例以外的部分,適度提升歸集資金收益分配率,提升其他股東的配合度。對(duì)集團(tuán)而言,適度共享的資金營(yíng)運(yùn)收益,通常高于活期利率,但仍舊低于融資利率,可起到統(tǒng)籌資金、降低財(cái)務(wù)成本的目的。

    (三)提升資金利用率,降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

    為了使資金集中管理工作進(jìn)入良性循環(huán),即一方面提升資金歸集率和各方積極性,一方面則更需要加強(qiáng)資金利用率和歸集后的資金管理。第一,需健全完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金預(yù)算體系,細(xì)分年度、季度和月度計(jì)劃,建立相關(guān)預(yù)算指標(biāo)體系,計(jì)算出當(dāng)下最有效的現(xiàn)金流量,進(jìn)一步規(guī)劃資金預(yù)算的控制、跟蹤、管理等,以此確保企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的盈利目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。第二,應(yīng)建立資金預(yù)警預(yù)報(bào)制度,加強(qiáng)投融資的一體化管理,以投定融,減少資金沉淀,一旦出現(xiàn)融資過于集中或資金鏈緊張的情況,需提前做好預(yù)判,減少集團(tuán)和子公司的信用風(fēng)險(xiǎn)。第三,對(duì)于成熟的企業(yè)集團(tuán),可探索財(cái)務(wù)公司的籌建。財(cái)務(wù)公司在資金管理上具有先天優(yōu)勢(shì),能夠最大程度地降低集團(tuán)歸集資金成本和其他財(cái)務(wù)成本,改善融資結(jié)構(gòu),優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債比例,創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),發(fā)揮資金價(jià)值引領(lǐng)作用。財(cái)務(wù)公司可通過多元化金融工具,如同業(yè)拆借、牽頭組建銀團(tuán)貸款、發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券等方式,解決集團(tuán)融資集中到期還款的時(shí)點(diǎn)性、連續(xù)性問題,協(xié)助集團(tuán)優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu),降低公司高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn),在一定程度上減少對(duì)金融機(jī)構(gòu)的過度依賴,為子公司提供靈活多樣的投融資支持。

    四、結(jié)束語

    企業(yè)集團(tuán)的高質(zhì)量發(fā)展與適當(dāng)?shù)馁Y金管理戰(zhàn)略有著密不可分地聯(lián)系,通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)化,可以有效提升資金的歸集和利用效率,提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。但是,實(shí)際中的企業(yè)的情況是千變?nèi)f化、錯(cuò)綜復(fù)雜的,資金集中管理的模式仍需在實(shí)務(wù)中不斷地去優(yōu)化、去完善。

    參考文獻(xiàn):

    [1]申卓慧.國(guó)有企業(yè)資金集中管理的難點(diǎn)與對(duì)策[J].管理科學(xué),2020,(36):113-114.

    [2]姜秋.集團(tuán)公司資金集中歷存在的問題與對(duì)策研究[J].財(cái)務(wù)管理,2020,(33):136-137.

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