基于TO C 理論提升醫(yī)院職能部門(mén)服務(wù)能力

趙健

山東中醫(yī)藥大學(xué)第二附屬醫(yī)院機(jī)關(guān)辦公室，山東 濟(jì)南 250001

醫(yī)院是集醫(yī)、教、研、康復(fù)、預(yù)防保健為一體的復(fù)雜組織系統(tǒng)，醫(yī)院職能部門(mén)是此系統(tǒng)中重要的組成部分。醫(yī)院職能部門(mén)作為聯(lián)系院外行政管理機(jī)構(gòu)、院內(nèi)決策層和臨床業(yè)務(wù)科室的紐帶橋梁，其所擁有的服務(wù)意識(shí)、服務(wù)能力和服務(wù)效率，直接影響著醫(yī)院整體的診療質(zhì)量、學(xué)科發(fā)展、人才建設(shè)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、資源配置和后勤保證等各個(gè)方面，決定著醫(yī)院日常運(yùn)營(yíng)和患者就醫(yī)體驗(yàn)，甚至是醫(yī)院未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r。 隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，醫(yī)療保障覆蓋面擴(kuò)大和醫(yī)療需求的釋放[1]，廣大患者對(duì)醫(yī)院的整體服務(wù)能力和服務(wù)水平寄予了更高期盼。因此，有效提升職能部門(mén)服務(wù)能力，推進(jìn)服務(wù)型職能部門(mén)建設(shè)，成為醫(yī)院發(fā)展過(guò)程中迫切需要解決的問(wèn)題。

該研究基于TOC 理論著重對(duì)醫(yī)院職能部門(mén)服務(wù)職能、履職狀況進(jìn)行分析研究，探討制約服務(wù)作用發(fā)揮和服務(wù)能力提升的瓶頸所在，克服約束，有的放矢，提出具體的持續(xù)改進(jìn)措施，實(shí)現(xiàn)服務(wù)能力輸出最大化。

1 TOC 理論應(yīng)用于醫(yī)院職能部門(mén)的可行性分析

TOC 理論（約束理論）是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理顧問(wèn)戈德拉特博士在他開(kāi)創(chuàng)的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的管理理念，該理論提出了在制造業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)中，定義和消除制約因素的一些規(guī)范化方法，以支持連續(xù)改進(jìn)[2]。換言之，TOC 理論就是把組織看成一個(gè)系統(tǒng)，從中找出妨礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的約束條件，并對(duì)其進(jìn)行消除和持續(xù)改善的方法[3]。

TOC 管理思想的實(shí)施包含5 個(gè)核心步驟：①找出系統(tǒng)中存在哪些約束；②尋找突破這些約束的辦法；③使企業(yè)所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施；④具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束；⑤回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善[4]。

醫(yī)院是由臨床、醫(yī)技、門(mén)診等業(yè)務(wù)科室和職能部門(mén)構(gòu)成的緊密型組織系統(tǒng)，職能部門(mén)則是這一組織體系中重要的子系統(tǒng)。 因此，可以運(yùn)用TOC 理論的系統(tǒng)觀(guān)點(diǎn)，對(duì)醫(yī)院職能部門(mén)發(fā)揮服務(wù)職能時(shí)所面臨的來(lái)自?xún)?nèi)外部環(huán)境的約束和影響進(jìn)行分析， 查找妨礙履行服務(wù)職能、實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的制約因素或瓶頸，以及產(chǎn)生的原因和內(nèi)在的聯(lián)系，理清改進(jìn)思路，采取有效措施突破瓶頸約束，提升服務(wù)能力，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)最大服務(wù)效能產(chǎn)出。

2 醫(yī)院職能部門(mén)服務(wù)職能的基本內(nèi)涵及意義

醫(yī)院職能部門(mén)作為醫(yī)院管理運(yùn)行體系中重要的組成部分，分別承擔(dān)著醫(yī)療管理、護(hù)理管理、藥事管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、科研管理、后勤管理等職能。為確保醫(yī)院各項(xiàng)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，職能部門(mén)間既獨(dú)立又相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)，各崗位依據(jù)職責(zé)定位，除具有政策性、協(xié)調(diào)性、執(zhí)行性的工作特性外，最重要的一個(gè)特性就是貫穿醫(yī)院工作始終的服務(wù)性。服務(wù)是醫(yī)院職能部門(mén)履行職責(zé)的基礎(chǔ)，也是落實(shí)各項(xiàng)管理措施的載體和優(yōu)化工作流程的手段。管理的服務(wù)職能要求職能部門(mén)在發(fā)揮作用的過(guò)程中，立足臨床一線(xiàn)，提供全過(guò)程服務(wù)，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，維護(hù)醫(yī)院良好運(yùn)行。

醫(yī)院作為向社會(huì)提供醫(yī)療服務(wù)和健康服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，服務(wù)以基本價(jià)值取向和功能定位的一種組織模式和工作形態(tài)而存在[5]。 由此也決定了醫(yī)院職能部門(mén)履行管理職責(zé)必須以服務(wù)為抓手，以服務(wù)發(fā)展、服務(wù)一線(xiàn)、服務(wù)患者、服務(wù)員工為核心內(nèi)容。

2.1 服務(wù)發(fā)展

醫(yī)院職能部門(mén)對(duì)推進(jìn)醫(yī)院科學(xué)發(fā)展負(fù)有重要責(zé)任。服務(wù)醫(yī)院建設(shè)發(fā)展大局、促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)水平提高，是職能部門(mén)工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。 因此，職能部門(mén)的工作重心必須以醫(yī)院發(fā)展愿景為指引，緊密?chē)@醫(yī)院發(fā)展這一根本目標(biāo)，加強(qiáng)服務(wù)能力建設(shè)，延伸服務(wù)領(lǐng)域，破解發(fā)展難題；及時(shí)掌握和分析工作情況，為領(lǐng)導(dǎo)決策當(dāng)好參謀和助手，發(fā)揮好聯(lián)系上下、內(nèi)外的橋梁和紐帶作用；引導(dǎo)和調(diào)動(dòng)職能部門(mén)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，激發(fā)員工愛(ài)崗敬業(yè)的責(zé)任感和使命感，促進(jìn)醫(yī)院又快又好地發(fā)展。

2.2 服務(wù)一線(xiàn)

臨床一線(xiàn)是醫(yī)院救死扶傷的前沿，是維護(hù)生命健康的主體，醫(yī)院職能部門(mén)工作的出發(fā)點(diǎn)必須支持服務(wù)于這個(gè)主體。 因此，職能部門(mén)要將管理職能與服務(wù)職責(zé)有機(jī)相融，使工作重心下移，主動(dòng)貼近臨床，在學(xué)科建設(shè)、科室運(yùn)營(yíng)、人才培養(yǎng)和科研創(chuàng)新等方面及時(shí)給予專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)、政策咨詢(xún)和管理支持， 實(shí)現(xiàn)以服務(wù)為導(dǎo)向的精細(xì)化管理，切實(shí)減輕臨床科室的工作負(fù)擔(dān)，使臨床一線(xiàn)的醫(yī)護(hù)人員有更多的時(shí)間和精力投入救治患者的診療工作。

2.3 服務(wù)患者

以“患者為中心”是醫(yī)院的服務(wù)宗旨和立院之本。加強(qiáng)職能部門(mén)服務(wù)能力建設(shè)，就是從患者最感不便、急需解決的問(wèn)題入手，認(rèn)真傾聽(tīng)患者意見(jiàn)，透過(guò)不同的職能視角，查找患者就醫(yī)過(guò)程中感到不滿(mǎn)意的問(wèn)題所在，為醫(yī)院改進(jìn)各項(xiàng)服務(wù)流程提供科學(xué)依據(jù)。 圍繞崗位職責(zé)定位，拓展服務(wù)途徑，優(yōu)化服務(wù)流程，提高辦事效率，努力為患者提供更加高效、便捷、安全、放心的診療服務(wù)。

2.4 服務(wù)員工

醫(yī)護(hù)員工是醫(yī)院救治患者實(shí)施診療活動(dòng)的主體和推動(dòng)醫(yī)療技術(shù)水平提高的中堅(jiān)力量。職能部門(mén)要從醫(yī)護(hù)員工最關(guān)心的問(wèn)題入手，保障其合法權(quán)益，主動(dòng)從思想、工作、生活上關(guān)心他們，尤其要幫助老專(zhuān)家、生活困難職工和院外幫扶醫(yī)護(hù)人員解決實(shí)際問(wèn)題。注重在工資福利待遇、績(jī)效考核、工作體驗(yàn)、個(gè)人職業(yè)發(fā)展、人際關(guān)系溝通等方面提高醫(yī)護(hù)員工滿(mǎn)意度，增強(qiáng)對(duì)醫(yī)院的歸屬感和榮譽(yù)感，激發(fā)廣大醫(yī)護(hù)員工主動(dòng)作為、積極工作和勇于奉獻(xiàn)的內(nèi)在動(dòng)力。

3 影響醫(yī)院職能部門(mén)提升服務(wù)能力的約束因素分析

戈德拉特認(rèn)為，系統(tǒng)的優(yōu)化應(yīng)該是從產(chǎn)業(yè)鏈最薄弱環(huán)節(jié)的約束或瓶頸開(kāi)始[6]。 雖然影響職能部門(mén)服務(wù)能力和服務(wù)品質(zhì)的因素來(lái)自各個(gè)方面，但其中的約束因素對(duì)職能部門(mén)服務(wù)水平提高起決定作用。從眾多的環(huán)節(jié)中找出并充分分析這些制約因素，成為職能部門(mén)改進(jìn)服務(wù)現(xiàn)狀，提升整體服務(wù)能力，優(yōu)化組織服務(wù)體系的起點(diǎn)和路徑。

3.1 服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)

主要是職能部門(mén)工作浮在面上，缺乏主動(dòng)做好服務(wù)工作的理念和愿望，工作作風(fēng)不扎實(shí)，不作為，慢作為，對(duì)臨床提出的問(wèn)題推諉扯皮或敷衍塞責(zé)；對(duì)患者反映的問(wèn)題消極應(yīng)付或簡(jiǎn)單粗暴；對(duì)群眾合理訴求態(tài)度冷漠或推卸責(zé)任。 深入臨床一線(xiàn)調(diào)查研究少或者不深入、走過(guò)場(chǎng)；工作中辦事效率低，拖、等、靠、要現(xiàn)象明顯。 職能部門(mén)之間缺乏有效溝通、協(xié)調(diào)，特別是職能上有銜接，需要配合完成的工作，扯皮推諉現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。

3.2 全局意識(shí)淡漠

全局觀(guān)念淡薄，主要表現(xiàn)職能部門(mén)在執(zhí)行上級(jí)決定和醫(yī)院工作安排時(shí)，多從本位出發(fā)選擇性執(zhí)行，搞利益博弈，過(guò)多地考慮該部門(mén)和小團(tuán)體利益，認(rèn)為對(duì)該部門(mén)無(wú)益的應(yīng)付了事，淡漠工作的質(zhì)量和目標(biāo)要求。 對(duì)政策規(guī)定和醫(yī)院規(guī)章，執(zhí)行落實(shí)隨意性大，不能做到令行禁止。 職能部門(mén)成員只維護(hù)個(gè)人利益和自身的地位，傾向于從眼前、身邊更容易實(shí)現(xiàn)的利益中獲取好處和既得利益，忽視“全心全意為人民服務(wù)”的宗旨，不考慮組織的整體利益，無(wú)視醫(yī)院未來(lái)的發(fā)展。

3.3 缺乏有效激勵(lì)

職能部門(mén)事務(wù)性、臨時(shí)性和協(xié)調(diào)性為主的工作特點(diǎn)，被視作醫(yī)院輔助部門(mén)。 加之，各職能部門(mén)的管理職能差異較大，工作性質(zhì)缺乏可比性，較難統(tǒng)一可量化的共性考核指標(biāo)[7]，導(dǎo)致對(duì)職能部門(mén)人員的績(jī)效考核常流于形式或缺失，員工的素質(zhì)、能力、效率和業(yè)績(jī)，不能通過(guò)有效的考核得到客觀(guān)、及時(shí)的獎(jiǎng)懲，干多干少、干好干差得不到真實(shí)的評(píng)價(jià)和反饋，一定程度上挫傷了廣大職能部門(mén)員工的積極性，制約了醫(yī)院服務(wù)和管理效能的較好發(fā)揮[8]。另外，與醫(yī)療主業(yè)相比，職能部門(mén)員工職務(wù)晉升、職稱(chēng)評(píng)定機(jī)會(huì)少、渠道窄。加之，不重視對(duì)職能部門(mén)員工的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)，使這些員工主動(dòng)為臨床一線(xiàn)和患者服務(wù)的動(dòng)力不足。長(zhǎng)期激勵(lì)措施不夠，削弱了員工對(duì)工作本身的投入和熱情，導(dǎo)致職能部門(mén)整體服務(wù)能力降低。

3.4 角色定位不清

職能部門(mén)通過(guò)履職為臨床一線(xiàn)順利開(kāi)展診療工作提供服務(wù)保障，滿(mǎn)足社會(huì)對(duì)醫(yī)療健康服務(wù)的需求。但是，在“官本位”思想的影響下，職能部門(mén)的員工缺乏對(duì)所承擔(dān)角色的正確認(rèn)知和定位，擺不正管理與服務(wù)的關(guān)系，認(rèn)為自己是擁有權(quán)力的管理者，而不是為臨床、為患者提供服務(wù)的執(zhí)行者。 因此，有些部門(mén)或個(gè)人，工作中圍繞“權(quán)力”進(jìn)行管理，借助“管理”牟取私利，對(duì)于臨床一線(xiàn)和患者提出的亟待解決的問(wèn)題， 往往是推一推動(dòng)一動(dòng)，有效服務(wù)落實(shí)難，解決問(wèn)題效率低。

3.5 工作職責(zé)不明

工作責(zé)任由職位（崗位）產(chǎn)生，職與責(zé)不可分。 而職責(zé)界定不清的情況，多處于崗位、部門(mén)的交叉地帶，也往往是管理的難點(diǎn)、矛盾的交點(diǎn)和服務(wù)的困點(diǎn)。 職責(zé)界定模糊，必然缺乏全面系統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，常常給部門(mén)以懶政的借口，給個(gè)人以推諉的理由。 造成部門(mén)之間、人員之間層層推諉扯皮，逐級(jí)往下或向外推卸責(zé)任，面對(duì)涉及醫(yī)院診療活動(dòng)的難點(diǎn)、熱點(diǎn)問(wèn)題常出現(xiàn)“誰(shuí)都管、誰(shuí)都不管”的“真空帶”現(xiàn)象，責(zé)任無(wú)法落實(shí)，問(wèn)題束之高閣，形成問(wèn)題堆積，最終成為制約發(fā)展的瓶頸。

4 基于TOC 理論提升醫(yī)院職能部門(mén)服務(wù)能力的措施

TOC 理論核心在于系統(tǒng)的優(yōu)化，該文運(yùn)用TOC 理論尋求服務(wù)能力與服務(wù)需求的最佳配合，找準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)服務(wù)效能最大化的著力點(diǎn)，抓細(xì)抓好對(duì)約束環(huán)節(jié)的改進(jìn)和控制，持續(xù)改善服務(wù)，不斷提升服務(wù)品質(zhì)。

4.1 轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)

認(rèn)識(shí)是行動(dòng)的先導(dǎo)。著力強(qiáng)化各職能部門(mén)服務(wù)臨床、服務(wù)患者、服務(wù)醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的意識(shí)[9]，加強(qiáng)服務(wù)型職能部門(mén)建設(shè)，持續(xù)改進(jìn)職能部門(mén)工作作風(fēng)，實(shí)現(xiàn)“有限管理”的傳統(tǒng)思維向“無(wú)限服務(wù)”的科學(xué)理念轉(zhuǎn)變[10]。 堅(jiān)持“管理就是服務(wù)”的理念。 在“管理就是服務(wù)”的內(nèi)涵中,管理過(guò)程就是服務(wù)過(guò)程[11]，要求把服務(wù)理念貫穿日常管理工作，在實(shí)際工作中踐行管理者就是服務(wù)者的職責(zé)。

真正做到管理責(zé)任與服務(wù)功能相融相促。首先要解決“愿不愿”服務(wù)的思想認(rèn)識(shí)問(wèn)題[12]。 通過(guò)運(yùn)用多種形式開(kāi)展增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，提升綜合服務(wù)能力等方面的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，著力強(qiáng)化精準(zhǔn)高效的服務(wù)理念，實(shí)現(xiàn)服務(wù)思想的升華。其次要徹底打破形式主義、官僚主義的桎梏，腳踏實(shí)地服務(wù)基層,改變注重對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé),輕視對(duì)群眾服務(wù)的認(rèn)識(shí);改變重任務(wù)完成，輕人文關(guān)懷的做法,使服務(wù)意識(shí)內(nèi)化于心，成為職能科室干部職工的行動(dòng)自覺(jué)和工作遵循。

4.2 立足發(fā)展大局，突出服務(wù)重點(diǎn)

圍繞推進(jìn)醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的大局，加強(qiáng)職能科室服務(wù)能力建設(shè)，要做好“三個(gè)結(jié)合”，突出“三個(gè)重點(diǎn)”。 “三個(gè)結(jié)合”：服務(wù)型職能部門(mén)建設(shè)要與醫(yī)院中心工作相結(jié)合；發(fā)揮服務(wù)職能要與被服務(wù)對(duì)象需要相結(jié)合；優(yōu)化服務(wù)流程要與加快醫(yī)院發(fā)展相結(jié)合。 “三個(gè)重點(diǎn)”：以服務(wù)促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展為基本點(diǎn)，圍繞臨床業(yè)務(wù)工作需要，創(chuàng)新管理思路，提高辦事效率，幫助臨床一線(xiàn)破解工作難題；以患者反映最強(qiáng)烈、最迫切需要解決的問(wèn)題為切入點(diǎn)，暢通醫(yī)患溝通渠道，通過(guò)調(diào)查、識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)患者需求，采取有效措施，進(jìn)行“靶向”服務(wù)，精準(zhǔn)提高患者滿(mǎn)意度；以服務(wù)廣大醫(yī)護(hù)員工為關(guān)鍵點(diǎn)，及時(shí)了解他們工作和生活中的困難和需要，營(yíng)造溫馨、和諧、充滿(mǎn)人文關(guān)懷的工作環(huán)境和文化氛圍，使員工自覺(jué)主動(dòng)地施展才華、發(fā)揮潛能，積極為醫(yī)院的建設(shè)發(fā)展履職盡責(zé)。

4.3 明確工作定位，加強(qiáng)激勵(lì)管理

醫(yī)院職能部門(mén)員工既是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體目標(biāo)的執(zhí)行者，也是維護(hù)醫(yī)院正常運(yùn)營(yíng)的管理者。因此，作為職能科室不僅要樹(shù)立為患者服務(wù)的意識(shí)， 還要有為臨床一線(xiàn)，為醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)中的各個(gè)環(huán)節(jié)服務(wù)的崗位認(rèn)知[13]。 崗位認(rèn)知明確源于定位清晰，明確的工作定位，既有利于部門(mén)在組織中發(fā)揮作用，也有利于個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中自我管理。 因此，細(xì)化崗位職責(zé)，以責(zé)定崗，明確分工，對(duì)服務(wù)效能和服務(wù)品質(zhì)提升具有重要意義。

根據(jù)崗位職責(zé)，對(duì)崗位人員匹配、崗位細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)、崗位任職資格進(jìn)行梳理[14]，明確服務(wù)責(zé)任，完善服務(wù)內(nèi)容，確定獎(jiǎng)懲制度，建立評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)各職能崗位員工進(jìn)行系統(tǒng)考核，以績(jī)效確定薪酬,并切實(shí)將考核結(jié)果應(yīng)用于員工的職務(wù)晉升、職稱(chēng)評(píng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先及履職考察等事項(xiàng)，打破平均主義。

關(guān)注職工的個(gè)性需求，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展[15]。 定期組織員工對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，查漏補(bǔ)缺，不斷提高員工服務(wù)的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能。 同時(shí)，堅(jiān)持在建立和諧人文環(huán)境方面下功夫，不斷提升職工職業(yè)尊嚴(yán)和獲得感[16]，針對(duì)職能部門(mén)員工工作枯燥，晉升空間有限的實(shí)際，明確員工的職業(yè)發(fā)展意愿，有針對(duì)性地制訂個(gè)體職業(yè)規(guī)劃和培養(yǎng)計(jì)劃，提高員工滿(mǎn)意度。

4.4 堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，優(yōu)化服務(wù)流程

營(yíng)造良好的行業(yè)風(fēng)氣，這不僅僅是醫(yī)院的責(zé)任，也是對(duì)國(guó)家和社會(huì)的責(zé)任，是醫(yī)院管理中不可輕視的環(huán)節(jié)[16]。聚焦一線(xiàn)職工和患者反映的職能部門(mén)辦事環(huán)節(jié)繁多、工作效率低、推諉扯皮以及看病就診的難點(diǎn)和堵點(diǎn)等問(wèn)題，職能科室要根據(jù)職責(zé)分工，認(rèn)真梳理服務(wù)流程。 加強(qiáng)與臨床科室的信息溝通和交流，建立切實(shí)可行的調(diào)查研究機(jī)制，明確職工和患者的困難所在、工作開(kāi)展的瓶頸所在、思想問(wèn)題的根源所在。

遵循“持續(xù)改進(jìn)”原則，從服務(wù)能力的短板入手，建立科學(xué)的務(wù)實(shí)長(zhǎng)效服務(wù)工作機(jī)制。例如通過(guò)職能科室負(fù)責(zé)人與臨床科室一對(duì)一包建、院領(lǐng)導(dǎo)門(mén)診接待日、醫(yī)患定期座談會(huì)、服務(wù)缺陷追蹤管理等方式，深入臨床一線(xiàn)到基層中去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，再到基層中去腳踏實(shí)地解決問(wèn)題，形成提升服務(wù)能力、完善服務(wù)管理的“閉合回路”。建立起服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)明晰、服務(wù)流程順暢、服務(wù)內(nèi)容合理的科學(xué)服務(wù)體系，群策群力謀求對(duì)臨床、對(duì)患者最好的服務(wù)效果。

綜上所述，通過(guò)運(yùn)用TOC 理論，理清職能科室服務(wù)能力提升的約束因素， 通過(guò)建立發(fā)現(xiàn)約束因素-制訂解決措施-強(qiáng)化督促落實(shí)-實(shí)現(xiàn)突破約束-達(dá)到持續(xù)改善的服務(wù)提升“循環(huán)”模式，使服務(wù)成為職能部門(mén)工作的根本導(dǎo)向和鮮明主題，促進(jìn)醫(yī)院職能科室在完善職能中優(yōu)化服務(wù)，在貼心服務(wù)中促進(jìn)醫(yī)院快速發(fā)展。