基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)醫(yī)防融合健康管理模式研究

杜文建 劉 靜

濟南市機關(guān)醫(yī)院，山東 濟南 250001

引言：隨著我國城鄉(xiāng)醫(yī)療改革服務(wù)不斷向前推進，醫(yī)療改革已成為弦上之箭不得不發(fā)，原本我國主要依靠基層醫(yī)療服務(wù)作為主支撐，是公共衛(wèi)生服務(wù)主要載體，但是，隨著時代不斷發(fā)展，原來的醫(yī)療服務(wù)模式已經(jīng)很難滿足現(xiàn)行醫(yī)改的需要，尤其是糖尿病與高血壓等疾病患者健康管理醫(yī)防脫節(jié)問題十分嚴(yán)重，而這個問題若還繼續(xù)存在，必然將會極大的影響到我國城鄉(xiāng)居民健康水平。因此，加強對這方面研究，結(jié)合現(xiàn)狀制定相關(guān)對策，才能最大限度避免諸如此類的問題出現(xiàn)，從而更加有利于醫(yī)療改革工作向前推進，提高醫(yī)改質(zhì)量及水平，為廣大的患者提供更好的一對一醫(yī)療服務(wù)，促進疾病防治高度融合，促進我國基層醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展，完善我國醫(yī)療服務(wù)體系。

1 “醫(yī)防融合”健康管理服務(wù)模式構(gòu)建

1.1規(guī)范管理職能，實現(xiàn)“管理融合” 加強“醫(yī)防融合”管理工作，必須加強職能管理，優(yōu)化職能體系，明確工作職責(zé)，推動“融管理”不斷向前發(fā)展[1]。為了提高改革進度，必須成立一個專門的領(lǐng)導(dǎo)管理團隊，一般是由中心黨支部或地區(qū)相關(guān)行政人員出任團隊負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)管理醫(yī)療改革等方面事宜，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)成員管理問題，優(yōu)化內(nèi)部管理效率，做好服務(wù)流程設(shè)計等。同時，設(shè)立一位副組長，小組內(nèi)各成員則主要負(fù)責(zé)醫(yī)療健康事宜，分管基層公共衛(wèi)生服務(wù)項目、基本醫(yī)療項目、后勤行政項目等，各個項目組相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌合作，進一步加強各項醫(yī)療保障管理質(zhì)量，提高管理水平，并協(xié)助組長負(fù)責(zé)基層醫(yī)療服務(wù)事宜。在開展工作過程中，將重點針對轄區(qū)內(nèi)的家庭醫(yī)生小組開展的健康管理服務(wù)，其中包括簽約醫(yī)生在內(nèi)的照料服務(wù)。為了提高監(jiān)督效果，規(guī)范并約束小組成員工作行為，可設(shè)置行動醫(yī)療總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)培訓(xùn)項目，并掌控團隊各項工作的全程，確保醫(yī)療服務(wù)不出現(xiàn)質(zhì)量問題，減少各種矛盾或糾紛出現(xiàn)。

1.2設(shè)置組織架構(gòu)，實現(xiàn)“隊伍融合” 為了進一步推動轄區(qū)內(nèi)醫(yī)防改革，推動基層內(nèi)的各項工作開展，將著重優(yōu)化科室設(shè)置，如：將醫(yī)療科室與藥劑科室合二為一，由此實現(xiàn)科室優(yōu)化，提高科室內(nèi)的管理水平，優(yōu)化管理機制，提升各項醫(yī)療管理水平。再者，應(yīng)適當(dāng)?shù)膶⒉块T醫(yī)療人員分配至全科科室與預(yù)防科室，分配人數(shù)為十人至十五人，而在全科醫(yī)學(xué)科室下設(shè)兩個大小團隊，其中，大團隊醫(yī)護人員為十五人至二十人，小團隊為五人至十人，主要承擔(dān)科室門診內(nèi)部與住院醫(yī)療服務(wù)工作，與健康服務(wù)管理診治，當(dāng)然，將會設(shè)置中醫(yī)科、預(yù)防保健科服務(wù)，旨在滿足病人對醫(yī)療服務(wù)需要，從實際出發(fā)，不同群體對診治服務(wù)的需要可開設(shè)特殊醫(yī)療服務(wù)組，如；專門為兒童、孕婦、精神障礙病人、殘疾人等提供特殊醫(yī)療服務(wù)。在設(shè)置組織架構(gòu)時應(yīng)結(jié)合本地情況來進行設(shè)置，如此，才能更合理的進行設(shè)置，避免盲目設(shè)置而引起多個不同問題出現(xiàn)[2]。

1.3快速就診流程，實現(xiàn)“服務(wù)融合” 為了滿足特殊病人對醫(yī)療服務(wù)的不同需要，進一步提高醫(yī)療診斷效率，提高醫(yī)療服務(wù)水平，推出快速就診流程，即，特殊病人前來看病時，根據(jù)急危重程度，急重癥不需要根據(jù)相關(guān)服務(wù)流程及簽約好的履行服務(wù)，跳過預(yù)約程序，可以快速就診，由此進一步的提高了治療效率、診治服務(wù)質(zhì)量，同時又能為病人排憂解難，幫助病人解決很多治療方面的問題。而家庭醫(yī)生助手在服務(wù)工作站當(dāng)中，主要負(fù)責(zé)記錄來訪病人信息，做好病人治療備錄工作，做好建卡、登記、預(yù)約等方面的服務(wù)工作，并做好信息追蹤工作，如：及時了解病人診治情況，了解具體治療方案對治病所帶來的幫助，以及檢查治病效果如何等。值的一提，所有來訪的病人必須經(jīng)過服務(wù)工作站之后，才能進入到家庭醫(yī)生工作室之內(nèi)就診，只有在服務(wù)站才能獲得更好的服務(wù)。不同的病人可根據(jù)自己的不同需要來選擇不同部門，而不同的部門所推出的服務(wù)又各自不相同，如：住院部、中醫(yī)部、醫(yī)技部等。這幾個部門的門診分別為不同的病人提供不同的服務(wù)，而采用這種新的就醫(yī)流程，則打破了傳統(tǒng)的就醫(yī)模式，由此，實現(xiàn)了醫(yī)療服務(wù)的創(chuàng)新。

1.4改進醫(yī)療考核，實現(xiàn)“績效融合” 為了進一步解決醫(yī)防管理考核問題，提高管理效率，推出“融績效”管理，推出這種模式，可加快“融績效”進度，優(yōu)化管理水平，突破當(dāng)前管理難題。這便是推出優(yōu)質(zhì)服務(wù)及解決眼前管理難題的一個舉措。如：結(jié)合醫(yī)生工作、門診運營情況、上門出診情況等來計算績效，主要根據(jù)患者診治滿意率作為醫(yī)療服務(wù)主要指標(biāo)之一；了解醫(yī)生簽約率，來分析醫(yī)生工作情況。而在考核方面則主要是采取了“三極管理”方式進行考核，制定全方位完善的考核指標(biāo)體系，并以此作為主要評價標(biāo)準(zhǔn)。

1.5加強智能管理，實現(xiàn)“信息融合” 只有加快醫(yī)院智能信息化管理，才能推動各項管理不斷向前發(fā)展。如：建立起病人就診數(shù)據(jù)庫、信息庫、醫(yī)療公共衛(wèi)生服務(wù)系統(tǒng)等，可以提高醫(yī)院的服務(wù)水平，同時也可以幫助醫(yī)院更好的做好自身服務(wù)，提高管理水平和管理效能，由此，實現(xiàn)信息化高度融合。

2 討 論

從上分析可知，加快“醫(yī)防融合”可以提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平，提升管理效率，優(yōu)化服務(wù)管理體系，從而進一步推動醫(yī)改工作在基層醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的落實?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)承擔(dān)著維系公共衛(wèi)生服務(wù)與社會穩(wěn)定發(fā)展的重要職責(zé)，加強“醫(yī)防融合”體系建設(shè)，才能推動基層醫(yī)療服務(wù)事業(yè)不斷向前發(fā)展，提高醫(yī)療服務(wù)管理水平，改變醫(yī)生治療角色，化被動為主動，主動參與到社區(qū)醫(yī)療服務(wù)管理當(dāng)中，肩負(fù)起更多醫(yī)者責(zé)任，完成職業(yè)定位的轉(zhuǎn)變，進一步地改善患者就醫(yī)體驗，真正發(fā)揮醫(yī)改主力軍的作用。